7.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
7.4.2. Lựa chọn người đánh giá.
“Ai” phải tiến hành đánh giá nguồn nhân lực cũng là một câu hỏi quan trọng. Trên thực tế, có ba loại chủ thể tham gia quá trình đánh giá:
Bản thân nhân viên; Thủ trưởng của đơn vị;
Bộ phận phụ trách nguồn nhân lực
Trong một số trường hợp đặc biệt, nhân viên có thể tự mình tiến hành đánh giá một cách khách quan trực tiếp, là người chịu trách nhiệm thực hiện quy trình đánh giá, đặc biệt là đánh giá nhân. Điều này luôn luôn hữu ích và thường là đối tượng thảo luận khá phong phú.
Cuối cùng, bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trực tiếp thực hiện đánh giá tập thể - những hình thức đánh giá không tìm cách phân biệt giữa các cá nhân, để xác định mức độ nắm vừng một năng lực nào đó, một mức độ động cơ nào đó trong nghề nghiệp, hay trong một đơn vị
7.4.3. Lựa chọn chu kỳ đánh giá.
Thời điểm đánh giá cũng là một vấn đề phải lưu ý. Trong khi một số loại hình đánh giá được thực hiện thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp và chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định. Đánh giá kết quả và đánh giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên, thậm chí là công việc hàng ngày, trong khi đó đánh giá tiềm năng nhân viên ít được thực hiện hơn và mang tính thời điểm. Nhưng câu hỏi “đánh giá khi nào?” không giới hạn ở sự phân biệt giữa đánh giá thời điểm và đánh giá thường xuyên. Nó còn đưa ra những câu hỏi cụ thể hơn: đâu là thời điểm trong năm phù hợp nhất để tiến hành đánh giá? Có cần chờ đợi một cơ hội chức nghiệp xuất hiện mới tiến hành đánh giá tiềm năng hay là hoạt động này phải được thực hiện từ đầu, vào những thời điểm xác định trong chức nghiệp?
7.4.4. Đào tạo người đánh giá.
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức đào tạo người đánh giá:
Cung cấp các văn bản hướng dẫn Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)
7.4.5. Phỏng vấn đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
* Chuẩn bị phỏng vấn.
Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trị đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn.
Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây: Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.
Chuẩn bị cho nhân viên:
Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn. Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.
Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Tiến hành phỏng vấn
Tiến hành phỏng vấn: Đề nghị tự đánh giá Mời gọi sự tham gia Thể hiện sự đánh giá cao Tối thiểu hóa sự phê phán
Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
Hỗ trợ
Thiết lập các mục tiêu Liên tục, kịp thời
Những lưu ý khi phỏng vấn:
NÊN LÀM KHÔNG NÊN
1.Chuẩn bị trước 1.Thuyết giảng người lao động.
2. Chú trọng vào việc thực hiện và phát triển 2.Trộn lẫn các kết quả đánh giá với các 3. Chọn các bước cụ thể để thực hiện việc chủ đề lương bổng, thăng tiến.
hoàn thiện 3. Chỉ tập trung vào các khuyết điểm 4. Quan tâm đến vai trò của nhà quản lý đối 4. “Chiếm diễn đàn”
với việc thực hiện của người lao động 5. Phê phán quá mức các sai lầm
5. Chú trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ 6. Cảm thấy sự cần thiết phải nhất trí trên
trong tương lai mọi phương diện
Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.
Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.
NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN I. Nội dung phần thảo luận 1
Trình bày mục đích và sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc? Phân tích nội dung và yêu cầu của hệ thống đánh giá thực hiện công việc?
Trình bày nội dung và ưu nhược điểm của các hình thức đánh giá thực hiện công
việc?
Tìm hiểu một số hệ thống đánh giá thực tế công việc của các công ty hiện nay? Trình bày mối quan hệ giữa đánh giá hoạt động công việc với các hoạt động khác của doanh nghiệp?
Tình huống: Đánh giá thi đua
II. Nội dung phần thảo luận 2:
Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra?
Lợi ích của việc đánh giá hiệu quả làm việc đối với người đánh giá sẽ không phải là:
Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ
Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự phản hồi của nhân viên
Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, để phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn
Có thể đào sâu những khó khăn nhân viên trong đời sống hàng ngày của họ
Xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới là không tập trung nhiều vào việc xếp loại nhân viên, mà là ...
Tập trung vào khiếm khuyết của nhân viên và biện pháp phát triển chúng
Tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc
Tập trung vào các biện pháp hỗ trợ nhân viên theo yêu cầu riêng của từng cá nhân Tập trung vào thành tích trong quá khứ của nhân viên để họ tăng sự hài lòng
Khi thiết lập mục tiêu hiệu quả làm việc cho nhân viên, thì việc làm sau đây có lẽ là không cần thiết:
Hứa sẽ cho nhân viên thăng chức trong thời gian sớm nhất Xác định phạm vi công việc của nhân viên
Xác định mục tiêu hiện tại của nhóm, doanh nghiệp
Nắm rõ hiệu quả làm việc hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên
Đối tượng nào xem việc đánh giá năng lực thực hiện công việc như một cơ hội để thăng tiến
Người có kết quả công việc cao
Người làm tốt công việc và có tham vọng cầu tiến Người lo sợ bị mất việc
Người cầu tiến
Người đánh giá để các yếu tố như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến quá trình đánh giá thực hiện công việc thì người đánh giá đã mắc phải lỗi:
Thiên kiến Định kiến
Tiêu chuẩn không rõ ràng Xu hướng cực đoan
Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) và giải thích ngắn gọn?
Đánh giá hiệu quả làm việc đem lại lợi ích cho cả người đánh giá và người được đánh giá?
“Lựa chọn người đánh giá” là bước đầu tiên khởi đầu cho một chương trình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động?
Lợi ích của việc đánh giá hiệu quả làm việc đối với người đánh giá sẽ có thể đào sâu những khó khăn nhân viên trong đời sống hàng ngày của họ?
Xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới là không tập trung nhiều vào việc xếp loại nhân viên, mà là tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc?
Chu kỳ hợp lý nhất cho các doanh nghiệp đánh giá thực hiện công việc là 1 năm?
Tình huống: ĐÁNH GIÁ THI ĐUA
Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến của lớp Kế hoạch khóa 28 trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội vẫn còn giữ thói quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui chơi ở nhà Tiến vào chiều mùng hai Tết hàng năm. Lúc này họ đang bàn tán về chuyện khen thưởng thi đua cuối năm ở các đơn vị, doanh nghiệp mà họ đang công tác.
Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch của xí nghiệp cơ khí Bình Minh, nói: Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn. Sếp của mình đánh giá tất cả mọi nhân viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con còn nhỏ, suốt ngày thấy con ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C còn ai cũng được loại A tất. Thực tế, trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả; những người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, tối cắp ô về thôi.
Lâm công tác tại phòng kế hoạch công ty thực phẩm Z: Với mình, mọi thức đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao. Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt. Hồi cuối năm, công ty mình có đợt giảm biên chế. Mình mới về, lẽ ra phải bị nằm trong danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên. Chỉ có tài văn nghệ mà mình thoát đấy.
Tiến công tác tại phòng kế hoạch sở Y, mỉm cười nói: Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé, ở chỗ mình thì chỉ có các sĩ quan thi đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả. Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả, thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao động tiên tiến và chỉ được thưởng loại B thôi.
Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn Xuân Mai nói: ở công ty mình chỉ có tất cả 20 nhân viên. Cuối năm, ban giám đốc họp bàn, tự quyết định vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tùy theo hiệu quả thực hiện công việc trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều gì không thỏa đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ.
Câu hỏi:
Hãy phân tích ưu, nhược điểm và ảnh hưởng của các cách đánh giá thi đua ở bốn đơn vị trên?
Nếu là lãnh đạo của một doanh nghiệp lớn, bạn sẽ chọn cho mình cách đánh giá thi đua như thế nào?
HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ
Tìm hiểu các các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến hiện nay mà các doanh nghiệp đang áp dụng.
Nghiên cứu khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển cho người lao động Tìm hiểu các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực, trong hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực nào?
CHƯƠNG 8: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được: Xác định được mục đích của đào tạo và phát triển
Hiểu được khái niệm và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển Biết cách xác định nhu cầu đào tạo
Biết cách chọn lựa phương pháp đào tạo
Nắm được quy trình xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân lực
NỘI DUNG CHÍNH
8.1. Khái niệm, mục tiêu, lý do của đào tạo và phát triển nhân lực.8.1.1. Các khái niệm 8.1.1. Các khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựu thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là Giáo dục, Đào tạo, và Phát triển.
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai.
Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Như vậy, các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý.
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tương lai thức và kỹ năng hiện tại
Bảng 8.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8.1.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu