6. Kết cấu của đề tài
1.1.4. Công cụ đo lường Văn hóa Doanh nghiệp CHMA
1.1.4.1. Sơ lược về phần mềm CHMA
Trong các học thuyết quản trị hiện đại, VHDN được xem là nền tảng tạo nên giá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của Doanh nghiệp, thậm chí có thể nói nó là chiếc phao cứu sinh của Doanh nghiệp.
Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều Doanh nghiệp đã đầu tư không ít tiền của và công sức để “xây dựng” VHDN nhưng thành công chỉ là dừng lại ở sự cảm nhậm và còn khá mơ hồ. Để giải thích cho hiện tượng này chỉ có một lý do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp.
Trước hết, ta cần phải hiểu rằng VHDN không phải là cái gì đó quá to tát mà hoàn toàn có thể đo lường được bằng 4 thang đo lường chuẩn CHMA. Cụ thể, mô hình này được viết tắt từ 4 chữ cái C, H, M, A có ý nghĩa như sau:
1. Góc phần tư thứ nhất: CHMA – C – Clan (dịch là Gia tộc), là kiều gia đình, có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó. Nơi Doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt (Clan = Internal + Flexible).
2. Góc phần tư thứ 2: CHMA – H – Hyerachy (dịch là hệ thống phân cấp) Kiểu thứ bật, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi Doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát (H = Internal + Control)
3. Góc phần tư thứ 3: CHMA – M – Market (dịch là thị trường): là kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi Doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát (M = External + Control.)
4. Góc phần tư cuối cùng: CHMA – A – Adhocacy (dịch là linh hoạt): là kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải thiện liên tục. Nơi Doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt (A = External + Flexible)
Ngoài ra, VHDN cũng không phải là một dự án có thời điểm đầu và thời điểm kết thúc, nó cũng không phải là một công trình để ta “xậy dựng” từ số 0 rồi sau đó nghiệm thu mà tinh thần của VHDN nếu được định hình và phát triển một cách
Hình 4: Góc phần tư thứ 2
Hình 5: Góc phần tư thứ 3
Hình 6: Góc phần tư thứ 4
nghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi với thời gian, đồng hành cùng sự lớn lên của Doanh nghiệp. Nói tóm lại, nơi nào có con người, nơi đó có văn hóa tồn tại. Doanh nghiệp không thể “xây dựng” Văn hóa mà Doanh nghiệp chỉ có thể thay đổi định hướng lại văn hóa mà thôi.
Phân tích sâu vào vấn đề, ta có thể thấy VHDN được cấu thành bởi 6 yếu tố then chốt:
Đặc tính nổi trội của Doanh nghiệp
Người lãnh đạo của Doanh nghiệp
Nhân viên trong Doanh nghiệp
Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong Doanh nghiệp
Chiến lược tập trung của Doanh nghiệp
Tiêu chí thành công của Doanh nghiệp
Đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC – CHMA sẽ tiến hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệm VHDN của tất cả các nhân viên tại Công ty CPDL Xanh Huế ( lấy giá trị trung bình tính được của từng tiêu chí) và cho ra một đồ thị về Văn hóa hiện tại (Now) cũng như Văn hóa kỳ vọng (Wish) ở tương lại mà những người được khảo sát muốn thay đổi cho Doanh nghiệp mình.
VHDN luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau sao cho tổng C + H + M + A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc 3 kiểu còn lại.
Như vậy:
- Các công ty về tuyển dụng, đào tạo… có khuynh hướng về C.
- Các công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang… có khuynh hướng về A. - Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng,… có khuynh hướng về H.
- Các công ty phân phối, bán lẻ,… có khuynh hướng về M.
Ngoài ra văn hóa doanh nghiệp sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của công ty. Mỗi khi trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi theo.
Không những thế, VHDN sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của Công ty. Mỗi khi một trong 6 yếu tố cấu thành thay đổi thì Văn hóa sẽ tự động thay đổi theo.
Do đó, nếu Doanh nghiệp chủ động định hướng cho Văn hóa thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì VHDN vẫn tồn tại và thay đổi một cách tự phát.
1.1.4.2. Giới thiệu các kiểu mô hình Văn hóa Doanh nghiệp
a.Mô hình Văn hóa Doanh nghiệp kiểu gia đình ( C )
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên (người con). Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút
quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).
b. Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự, còn gọi là mô hình tháp Eiffel (H)
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm
nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
c. Mô hình VHDN kiểu thị trường, còn gọi là mô hình tên lửa (M)
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mô hình
văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có