6. Kết cấu của đề tài
2.3.2. Kiểu VHDN mong muốn của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế
Tương tự, Văn hóa kỳ vọng ở trong tương lai của Công ty CPDL Xanh Huế được cấu thành như sau:
(Nguồn: Kết quả xử lý điều tra)
Biểu đồ 12: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn (tương lai)
So sánh kiểu VHND hiện tại và văn hóa mà CBCNV mong muốn rất khác nhau. Cái họ mong muốn là không nên quá gắt gao, kỷ luật trong công việc, lãnh đạo cần thoải mái, không cần giữ khoảng cách với nhân viên, tạo không khí làm viêc vui vẻ, thể hiện sự quan tâm giữa cấp trên và cấp dưới… CBCNV mong muốn Công ty cần tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên trong Công ty và giữa cấp trên và cấp dưới từ đó có sự hài lòng trong các mối quan hệ gia tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Đấy chính là nguyên nhân mà mô hình chệch về C nhiều nhất (30%).
Điều này cho thấy rằng các nhân viên trong Công ty mong muốn các thành viên quan tâm, chia sẽ lẫn nhau hơn nữa chứ không phải là lúc nào cũng bị gò bó bởi các nguyên tắc, quy định chặt chẽ của tổ chức để có thể tạo nên không khí như một gia đình ấm cúng, giúp cho mỗi người có được cảm giác thoải mái, thân thiện
Hiền
khi làm việc. Các nhân viên trong Công ty mong muốn một môi trường làm việc mang tính chất dân chủ và cảm thấy dễ chịu hơn như đang sống và làm việc với những người thân trong chính ngôi nhà (tổ chức) của họ. Khi con người yêu thương nhau, gắn kết, và thoải mái với nhau hơn như đang sống trong gia đình thân yêu thì họ sẵn sàng chia sẽ cho nhau, cùng nhau giải quyết các vấn đề một cách tốt hơn. Họ sẽ thấy không có sự phân chia cấp bậc hay địa vị và mọi người đều bình đẳng với nhau hơn thì họ sẽ thoải mái hơn trong cách ứng xử và cách làm việc, dễ dàng trao đổi thông tin cẩn thận và chi tiết hơn. Từ đó tăng cường thêm sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
Đối với tỷ lệ cơ cấu thành phần M - Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội
ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát, các nhân viên trong
Công ty kỳ vọng giảm xuống 11% (từ 36% xuống còn 25%) tuy nhiên yếu tố về doanh thu và lợi nhuận và sự chiếm lĩnh thị trường cũng được tổ chức coi trọng. Bởi vì, mục tiêu của Công ty là phải tiếp tu ̣c phấn đấu để khẳng định vị trí thương hiệu mạnh trên bản đồ du lịch Việt Nam. Do đó, Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình để đáp ứng cho khách hàng một cách tốt nhất.
Ngoài sự tăng giảm về tỷ lệ cơ cấu của 2 thành phần nói trên (C & M) thì cũng có sự thay đổi đối với tỷ lệ cơ cấu thành phần của H (giảm từ 28% xuống 25%) - Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát. Sự thay đổi này không quá nhiều (chỉ 3%) bởi vì mọi CBCNV của Công ty điều nhận thức được tầm quan trọng của “các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ.” Mọi cấp bậc trong Công ty phải có sự ràng buộc và kết nối với nhau bởi các quy chế, chính sách quy định, theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật và chịu sự giám sát trong suốt quá trình làm việc của mình. Việc tổ chức quản lý theo mô hình này có tác dụng nhằm giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động, bảo vệ tài sản, tiền bạc, thông tin…, đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ, tin cậy đồng thời đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của luật pháp, đảm bảo tổ chức
Hiền
hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra nhằm tăng uy tín và danh tiếng của tổ chức và là nền tảng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, an toàn và bền vững.
Cuối cùng, CBCNV mong muốn được “làm việc độc lập, không bị ràng
buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình”
thông qua các công việc như sáng tạo trong việc tổ chức sự kiện, thiết kế tour tuyến… nhưng vẫn giữ được nét đặc sắc và sự khác biệt của Công ty. Điều này giải thích được tại sao thành phần cơ cấu của A - Kiểu sáng tạo, người quản lý
giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt (tăng từ 13% lên 20%) và để làm tốt được điều này và hiệu quả thì đòi
hỏi ban lãnh đạo công ty và các cấp quản lý cần quan tâm, chú ý và hướng dẫn khi nhân viên gặp khó khăn trong giải quyết công việc. Người quản lý cần có sự hiểu biết rõ ràng về khả năng và năng lực của từng nhân viên dưới quyền, để từ đó bàn giao công việc đến từng nhân viên một cách phù hợp nhất. Đối với những nhiệm vụ khó, quản lý cần có sự theo dõi để hỗ trợ nhân viên kịp thời, hạn chế sai sót trong công việc. Tuy nhiên, người quản lý không nên sợ nhân viên làm sai mà không giao trách nhiệm cho họ, tự nhận hết công việc vào mình. Hoặc người quản lý quá tin tưởng vào nhân viên và chủ quan, không theo dõi quá trình làm việc của cấp dưới, đến lúc nhận được kết quả không tốt mà không còn thời gian để thay đổi. Do đó, người lãnh đạo, quản lý phải hiểu được tâm lý nhân viên, khích lệ nhân viên đúng lúc, đúng nơi để nhân viên tự tin vào khả năng mà làm tốt công việc, phát huy được tính sáng tạo của mỗi nhân viên.
Nói tóm lại, CBCNV Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế vẫn chưa hài lòng với kiểu văn hóa hiện tại trong Công ty. Nguyên nhân chính do Công ty vẫn chưa nêu rõ các đặc trưng trong VHDN tại Công ty; không những thế do trình độ dân trí một số nhân viên còn hạn chế nên có cách suy nghĩ lạc hậu; và Công ty vẫn chưa xây dựng được cách làm việc tập thể trong Công ty.
Hiền
Hiền
Chương 3: Định hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện Văn hóa trong Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế