7. Kết cấu của luận văn
2.4.2. Những nhân tố bên trong
2.4.2.1. Quan điểm của lãnh đạo
Lãnh đạo Công ty ty CP Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình được thay đổi qua mỗi nhiệm kỳ, mỗi người lại có quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.
Ở nhiệm kỳ trước, lãnh đạo coi nguồn nhân lực là động lực để phát triển nên
đầu tư rất nhiều vào công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân tài và chính sách đãi ngộ ưu đãi riêng biệt: thu nhập cạnh tranh cao, phụ cấp nhà ở, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến.... Những chính sách này đã giúp Công ty thu hút, giữ chân được một số kỹ sư, cán bộ giàu năng lực để truyền cảm hứng lao động trong công ty, bất cứ
người lao động nào có cống hiến, sáng kiến kinh nghiệm làm lợi cho công ty từ 500 triệu đồng trở lên đều được xem xét hưởng chếđộ nhântài.
Tháng 12/2018, Lãnh đạo công ty có sự thay đổi về nhân sự.Quan
điểm của lãnh đạo coi nguồn nhân lực là chi phí. Ngân sách cho nguồn nhân lực dự kiến năm 2019 bị cắt giảm 30 % so với năm 2018: giảm lương, phụ
cấp. Những chính sách ưu đãi nhân tài riêng biệt đều bị cắt bỏ.Với quan điểm lãnh đạo này đã tiết kiệm được chi phí cho công ty, tạo sự bình đẳng trong quản trị nhưng sự thay đổi đột ngột cắt giảm toàn bộ không có lộ trình khiến nguồn nhân lực khó để thích ứng. Trong quý I năm 2019, số người lao
động bỏ việc, xin nghỉ việc từ khi thay đổi chính sách là: 29 người tăng 13,8% so với năm 2018.
Quan điểm lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến nâng cao chất lượng NNL vì mang tính định hướng cho hệ thống các chính sách NNL. Quan điểm hiện nay của lãnh đạo công ty chưa thực sự quan tâm sâu sắc đến nâng cao
chất lượng NNL mà coi trọng hơn các kế hoạch kinh doanh làm giảm hiệu quả một số chính sách nâng cao chất lượng NNL: chính sách đãi ngộ, tuyểndụng...
2.4.2.2. Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực
Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực nằm trong phòng hành chính nhân sự
của công ty. Hiện tại, Trình độ chuyên môn của phòng hành chính nhân sự
tương đối cao, số lượng người làm công tác quản trị nhân lực chuyên trách là 8 người – tỷ lệ khá hợp lý, Cơ cấu công việc của phòng chức năng quản trị
nhân lực chiếm tỷ trọng cao hơn hành chính. Bên cạnh những chức năng, nhiệm vụ được phân công còn thiếu một số chức năng chính như: tạo động lực lao động, văn hóa doanh nghiệp
Về trình độ của đội ngũ chuyên trách 80% là trái ngành, chỉ có 20% làm đúng chuyên ngành ,mặc dù có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đảm nhận nhưng thiếu sự đào tạo bài bản về quản trị nhân lực. Khó tránh khỏi công tác quản trị nhân lực còn thiếu hệ thống, cập nhật tính mới trong quản trị. Theo kết quả phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý cấp trung: phó phòng, chỉ huy phó trưởng nhóm,… rất nhiều ý kiến đều cho rằng, họ không hiểu nhiều vềđội ngũ quản trị nhân lực cũng như chức năng trong công ty; họ
gặp khó khăn trong cơ chế phản hồi, trao đổi khi nhận quyết định từ phòng hành chính nhân sự về các quyết định liên quan đến quản trị như: đánh giá thực hiện công việc, bố trí, sử dụng lao động.
Đội ngũ cán bộ chuyên trách về quản trị lại không đúng chuyên ngành, chưa được đào tạo bài bản cùng với ít có cơ hội tham gia các khóa học bồi dưỡng chuyên sâu, tập huấn về công tác quản trị nhân lực. Vì vậy trong quá trình hoạch định, triển khai, đánh giá còn nhiều hạn chế, chưa xây dựng được hệ thống đồng bộ các chính sách nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực. Tính phối hợp với các bộ phận, phòng ban khác trong việc triển khai các chính sách hiệu quả chưa cao.