7. Kết cấu của luận văn
2.5.2. Những mặt hạn chế
Công tác sắp xêp nguồn nhân lực hiện còn có một số bất cập phải kể đến như: việc đánh giá ứng viên tiềm năng trong đề bạt không có quy trình cụ
thể rõ ràng mà căn cứ chung chung dựa trên trên bằng cấp, cảm tính cá nhân, mối quan hệ thân quen chứ chưa có căn cứ rõ ràng, căn cứ trên những thực lực đóng góp của người lao động.
Về tuyển dụng, sử dụng người lao động, quy trình tuyển dụng hiện tại của công ty vẫn còn đơn giản: công ty đăng tuyển người lao động khi có nhu cầu tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn khi đạt yêu cầu thì ký hợp đồng thử việc; sau quá trình thử việc, người lao động đáp ứng nhu cầu làm việc sẽ
sau thử việc sẽ ký hợp đồng lao động chính thức nếu người lao động đó cảm thấy gắn bó với môi trường làm việc tại công ty. Công ty không tổ chức thi tuyển, dẫn đến trong quá trình thử việc người lao động mới bộc lộ được một phần năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của mình, những lao động phù hợp
được lựa chọn trở thành lao động chính thức; như vậy công ty và người lao
động phải bỏ ra 2 tháng để khẳng định xem vị trí tuyển dụng đó có đáp ứng yêu cầu tuyển dụng hay không. Điều này gây lãng phí về mặt thời gian, tiền của đối với người lao động cũng như công ty. Ngoài ra, khi quyết định tuyển dụng người lao động công ty cũng chưa xây dựng bản mô tả công việc, phân tích công việc cho từng vị trí tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng còn tập trung nhiều vào các nguồn nội bộ, trong quá trình thực hiện còn có hiện tượng một số tiêu chí về kiến thức kỹ năng không được sàng lọc chặt chẽ.
Trong quá trình sử dụng và phân công lao động vẫn còn xảy ra tình trạng chênh lệch về trình độ chuyên môn giữa các phân xưởng như phân xưởng gò dập có tỷ lệ lao động phổ thông cao hơn so với các phân xưởng còn lại. Mặc dù người lao động được đào tạo tại chỗ nhưng chính nhược điểm này gây khó khăn trong quá trình xử lý công việc và nâng cao tay nghề cho người lao động. Tình trạng này góp phần ảnh hưởng đến sự phát triển không đồng
đều về chất lượng nguồn nhân lực trong công ty.
Về hoạt động đào tạo, mặc dù việc đào tạo các kỹ năng cần thiết trong công việc cho người lao động đã được quan tâm nhưng công tác đào tạo các kỹ năng này được thực hiện còn chưa bài bản, chưa có kế hoạch cụ thể và lâu dài. Trong khi đó, các kỹ năng như: tiếng Anh, tin học văn phòng, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo,… là những kỹ năng cần thiết hiện nay mà lao
Công ty mới chỉ hỗ trợ chi phí cho người lao động đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Trong quá trình đi đào tạo, người lao động chỉ được hỗ
trợ chi phí học tập, còn các chi phí đi lại, sinh hoạt trong quá trình học tập họ
phải tự lo. Do đó, còn tồn tại tình trạng nhiều lao động chủ động xin đi đào tạo khi họ nhận thấy cơ hội thăng tiến, thay vì mong muốn nâng cao năng lực,
đóng góp nhiều hơn cho Công ty.
Mặc dù quy trình và nội dung đào tạo được quan tâm nhưng kết quả đào tạo lại chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức. Công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa được thực hiện, kết thúc khóa đào tạo chỉ có nhận xét đánh giá chung chung, chưa có sựđánh giá cụ thể từng cá nhân và chưa có kiểm tra những kiến thức, kĩ năng mà người lao động tích lũy sau khi được đào tạo.
Về đế độ đãi ngộ, chếđộ đãi ngộ (lương, thưởng,…) chưa thực sự hấp dẫn người lao động so với một số doanh nghiệp trong cùng ngành. Trong Tập
đoàn chỉ có duy nhất phòng Dự thầu được tính lương thời gian, còn tất cả các phòng khác đều được tính lương khoán. Vì Ban TGĐ có tư duy Phòng Dự
thầu là trái tim của Công ty, là nơi mang lại nhiều hợp đồng ký kết thàng công, là nơi tăng ca nhiều nhất. Vậy nên điều này gây ra nhiều tranh cãi cũng như bức xúc đối với các anh em phòng khác. Vì đặc thù ngành xây dựng là
đảm bảo an toàn và tiến độ, đôi lúc vì tiến độ của dự án mà các anh em cán bộ
trong tất cả các phòng phải làm tăng ca, tuy nhiên việc tăng thời gian làm việc lại không được tính vào lương.
Bên cạnh đó, cách chi trả lương và mức tiền lương của Công ty không có gì khác biệt, nổi trội so với các công ty khác cùng ngành nên tiền lương chưa thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc, chưa trở
thành nhân tố góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty. Bên cạnh đó, chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp công ty
còn chưa minh bạch và công bằng, có sự ưu ái cho một số cá nhân được sắp xêp, bổ nhiệm. Do đó chưa tạo được sự kích thích, có những tác động không tốt đến tâm lý người lao động trong công ty. Từđó cho thấy, chế độ đãi ngộ
và giữ chân nhân tài của công ty chưa đủ sức hấp dẫn người tài, những người lao động có trình độ cao và khó giữ chân được những người lao động có chất lượng.
Việc kiểm tra, giám sát thực hiện nội quy, quy chế của công ty còn hạn chế chủ yếu do người lao động mỗi bộ phận, đơn vị giám sát nhau. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính hình thức và ý kiến chủ quan nên tính khách quan trong đánh giá chưa được đảm bảo. Mặt khác, truyền thông văn hóa doanh nghiệp chưa tạo được sựkhác biệt rõ nét đối với các công ty khác, công ty chưa xây dựng được một chương trình văn hóa doanh nghiệp bài bản. Do đó, hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp mang lại
đối với đơn vị là chưa cao.