viên
Quản lý trực tiếp (Cấp trên)
Là người quản lý trực tiếp nhân viên cấpdưới. Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới của mình bao
gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗtrợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ
nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000),
nănglựccủacấp trên, sự tự do thựchiện công việc củacấpdưới (Weiss et al,1967),
sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới
(Warren, 2008)
Thu nhập và phúc lợi (Lương)
- Thu nhập
Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực,quốc gia, v.v. có đượctừviệc làm, từ việcđầu tư,từviệc kinh doanh, v.v... Trong ngữnghĩa củađề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc
khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu
có), các loạithưởng bao gồmcảthưởngđịnhkỳ và thưởng không địnhkỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằngtiền khác phát sinh trựctiếptừ công việc chính hiệntại.
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong
nhữngvấn đề thách thức nhất cho các nhà quảntrị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả
công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệpđềuhướngtớibốn mục tiêu cơbản là: Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong
nhữngyếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh
nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút
Duy trì những nhân viên giỏi:để duy trì đượcnhững nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ
doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấyrằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họsẽthườngcảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rờibỏ
doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhậnthấy rằngsự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa,dầndần, có thể hình thành tính ì, thụđộng trong tấtcả công việc của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đếntrả công lao động trong các doanh nghiệpthường chú trọngđến các vấnđề
sau đây: quy địnhvềlươngtốithiểu,về thời gian và điềukiện lao động, quy địnhvề
lao độngtrẻ em, phụcấp trong lương, các quy địnhvề phúc lợi xã hộinhưbảohiểm
xã hội,ốmđau, thai sản, tai nạn lao động....
- Phúc Lợi
Là nhữnglợi ích mà mộtngười có đượctừ công ty của mình ngoài khoảntiền
mà ngườiđókiếmđược. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc
xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộphậncấu thành nên phần thù lao mà công ty trả
cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợiđôi lúc có tác dụng thay thếtiềnlương.
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợithể hiệnsự quan tâm của doanh nghiệp đếnđời sống củangười lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn
bó với doanh nghiệp. Tùy theo đặc thù của mỗi công ty mà có nhiều sáng kiến về
các loạitrợ cấp khác nhau nhưngtất cả đều có một mụcđích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó vớicơ quan nhiềuhơn
Môi trường làm việc (Đồng nghiệp và thời gian làm việc)
làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là yếu tố giúp
họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm
việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các
yếutố môi trường khác phải phù hợp.Hơnnữa,nhiềungười lao động thích làm việc gần nhà, với các phươngtiện làm việc sạchsẽ,hiệnđại và với các trang thiếtbị phù
hợp.
Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi nhữngkỹ năng cầnthiết để thực hiện một công việccụ thể.
Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Đàotạo trong đề tài này được nhóm chung với thăngtiến do
đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệuquả làm việc của nhân viên.
Thoả mãn nhu cầuđào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao
nhữngnhiệmvụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hộithăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thếcạnh tranh của
các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạocơhội
cho nhân viên phát triểnbản thân (Trần Kim Dung, 2003)
Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty. Kếtquả nghiên cứu của ông đã cho thấysự thỏa mãn đốivới đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệtvớisựthỏa mãn công việc nói chung.
Công việc thú vị và thách thức (Bản chất công việc)
Theo như mô hình đặcđiểm công việc của R. Hackman và G. Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả
công việc tốtnếu thiếtkế công việc đóthỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan
công việcđó cho phép nhân viên thựchiệnmộtsố quyềnnhấtđịnhđể hoàn tất công
việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chếphảnhồiđánh giá củacấp trên đốivới những gì nhân viên
đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người
nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).
Chính sách khen thưởng, công nhận
Trước tiên, bạn phải trả một mức lương mà các nhân viên cảm thấy hợp lý.
Thứ hai, bạn phải trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Điều này có nghĩa là bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức lương cơ bản trong khi cũng có các khoản tiền thưởng và xác định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt được
các mục tiêu mà bạnđãvạch ra.
Ghi nhận là một động lựctuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton - tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứuhơn 200.000 nhân viên
tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Nghiên cứu cho thấyrằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả.
Trong thựctế,họthấyrằng các nhà quản lý nhận ra kếtquả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ không phải là tiềnthưởng
Được tham gia và lập kế hoạch
Một cuộckhảo sát gần đây của BNET với câu hỏi,"Điều gì thúc đẩy bạn làm
việc?". Kết quả cho thấy làm một điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn tiền bạc hoặc sự ghi nhận đối với nhân viên của bạn. Hai mươi chín phần trăm số người được hỏi cho biết rằng làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy nhất trong công việc.Tiềnbạcchiếm 25%, và sự công nhận là 17%.
Vì vậy, cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho họcảm thấy rằng họđang làm một điều gì đó có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu
của công ty, đặcbiệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo lập chúng -
cái gì đó có ý nghĩa.
Thương hiệu và văn hóa công ty
Thương hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con người ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên của doanh
nghiệp là đạidiệnthươnghiệucủa doanh nghiệp, thươnghiệucủa doanh nghiệpthể hiệnvăn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là ngườitiếpnhậnnềnvăn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp sẽ là ngườithể hiện và định hình
thương hiệucủa doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực. Nhiều
nghiên cứu đã khám phá ra những ảnh hưởng của thương hiệu và văn hóa đến kỹ năng giao tiếp của cá nhân (Ozgenel & B uyukol, 2018), Hành vi của nhân viên (Jo & Joo, 2011; Mohanty & Rath, 2012), Hiệu suất làm việc (Lee & Yu, 2004; Shahzad, Luqman, Khan, & Shabbir, 2012), Sự hài lòng trong công việc (Egan, Yang, & Bartlett, 2004; MacIntosh & Doherty, 2010; Akbıyık, 2019), Ý định rời khỏimột tổ chức / công việc (Carmeli, 2005; MacIntosh & Doherty, 2010; Yılmaz,
2014).
2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất