5. Kết cấu đề tài
2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
2.5.1. Nhân tố khách quan
❖ Xu hướng và tình hình phát triển kinh tế
Xu hướng và tình hình phát triển kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động của tất cả doanh nghiệp. Nếu như nền kinh tế phát triển với xu hướng hội nhập quốc tế và trình độ công nghệ cao thì hoạt động đào tạo cũng bị chi phối. Khi xu hướng kinh tế có sự thay đổi thì công tác đào tạo của doanh nghiệp cũng cần sự thay đổi cho phù hợp.
❖ Sự phát triển khoa học công nghệ
Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá, hiện đại hoá với sự bùng nổ của khoa học công nghệ. Khoa học công nghệ tác động đến vô số khía cạnh của cuộc sống, trong đó có sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Để có thể tồn tại, phát
TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH NHU CẦU
XÂY DỰNG NHỮNG KẾT QUẢ HỌC TẬP CÓ THỂ ĐO LƯỜNG ĐƯỢC
XÂY DỰNG NHỮNG THƯỚC ĐO CÁC KẾT QUẢ HỌC TẬP
LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN VIỆC ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH VÀ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO
30
triển vững mạnh và đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong hoạt động quản lý, sản xuất kinh doanh. Muốn áp dụng được công nghệ mới, khoa học kỹ thuật tiến bộ thì doanh nghiệp phải luôn thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực để tiếp nhận được những thành tựu khoa học công nghệ đó.
❖ Chính sách của Nhà nước
Trong những năm gần đây, Nhà nước ngày càng quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực tài năng cho việc phát triển kinh tế, cụ thể là nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Vì vậy, Nhà nước đã có nhiều chính sách tạo điều kiện tối đa cho công tác đào tạo nguồn nhân lực như là mở rộng hợp tác với các nước có kinh tế phát triển để các doanh nghiệp có thể lĩnh hội các tiên tiến trong công tác đào tạo nguồn lực.
❖ Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là yếu tố không thể thiếu đối với sự hoạt động của đa số doanh nghiệp. Để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt và vươn lên đánh bật được đối thủ thì lực lượng lao động với năng lực cao, luôn hết mình vì sự phát triển của doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu. Và đào tạo chính là công cụ để xây dựng nguồn lực chất lượng, tạo cho doanh nghiệp vị thế cao trong môi trường cạnh tranh.
2.5.2. Nhân tố chủ quan
❖ Các vấn đề quản lý nguồn nhân lực
Sự ảnh hưởng của việc quản lý nguồn nhân lực đối với công tác đào tạo được thể hiện qua các tiêu chí như tình hình nguồn lực hiện tại, nhu cầu nguồn lực trong tương lai bao gồm số lượng, chất lượng, năng lực, trình độ… hoặc tiêu chí xét duyệt nhân viên mới thành nhân viên chính thức. Công tác đào tạo phải phù hợp với các vấn đề trong quản lý nguồn lực để có thể khai thác tối đa nguồn lực tài năng.
❖ Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Đây là nhân tố tác động trực tiếp đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Đội ngũ nhân viên chính là nhân tố cốt lõi để thực hiện được mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty. Do đó, khi công ty đưa ra bất kỳ mục tiêu chiến lược nào, cần phải có lực lượng lao động được đào tạo phù hợp để đáp ứng mục tiêu chiến lược đó.
31
❖ Nguyện vọng, mong muốn của nhân viên trong công ty
Khi quyết định trở thành nhân viên của một doanh nghiệp, ngoài các chế độ về lương, thưởng và các quyền lợi khác thì nhu cầu được đào tạo cũng là một dạng đãi ngộ mà các nhân viên mong muốn được đáp ứng để phát triển năng lực bản thân. Do đó, việc xây dựng chương trình đào tạo cần phải dựa trên nguyện vọng của người lao động vì đó chính là những người trực tiếp tham gia đào tạo. Nếu đào tạo phù hợp nhu cầu của nhân viên thì sẽ đạt được kết quả tốt, nâng cao chất lượng công tác đào tạo.
❖ Quyết định của lãnh đạo về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Quyết định của lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Về công tác đào tạo, khi thực hiện một kế hoạch nào đó đều phải thông qua quyết định của lãnh đạo. Lãnh đạo là người phê duyệt ngân sách cho đào tạo, mục tiêu đào tạo, số lượng đào tạo, kế hoạch đào tạo... Công tác đào tạo cần có sự quan tâm và các quyết định đúng đắn từ phía lãnh đạo thì mới có thể phát triển vững mạnh.
❖ Cán bộ chuyên trách
Để điều hành tốt một doanh nghiệp thì ngoài Ban lãnh đạo, cần có những cán bộ chuyên trách cho những vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp đó, trong đó bao gồm công tác đào tạo nguồn nhân lực. Công tác đào tạo có hiệu quả cho doanh nghiệp hay không thì phần lớn là dựa vào năng lực quản lý của cán bộ chuyên trách đào tạo. Đó có thể là một hoặc một nhóm nhân viên phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, trực tiếp quản lý tất cả mọi hoạt động liên quan đến đào tạo. Cán bộ chuyên trách cần có cái nhìn chuẩn xác năng lực toàn thể nhân viên và tình hình doanh nghiệp thì mới có thể đưa ra những chính sách đào tạo phù hợp nhất, nâng cao chất lượng của công tác đào tạo nguồn nhân lực.
❖ Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Để có thể triển khai thực hiện đào tạo thì không thể thiếu địa điểm, trang thiết bị, công cụ phục vụ cho việc đào tạo. Cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ và hiện đại sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo.
32
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG
NGHỆ VÀ GIẢI PHÁP CMC SÀI GÒN
3.1. Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Với mong muốn tạo ra một CMC TSSG mạnh và có vị thế cạnh tranh cao, những nhà lãnh đạo CMC đã và đang đặt công tác đào tạo nguồn nhân lực làm trọng tâm, cố gắng xây dựng công tác đào tạo thành một trong những yếu tố chính của văn hóa doanh nghiệp CMC – văn hóa học hỏi và sáng tạo không ngừng. Cụ thể, các chương trình đào tạo được tổ chức thường xuyên nhằm giúp nhân viên phát triển cả về kiến thức và kỹ năng để đáp ứng tốt cho công việc, đặc biệt là trong điều kiện ngành CNTT thay đổi và phát triển liên tục, sự cạnh tranh và tự đào thải gay gắt như hiện nay.
Ban lãnh đạo luôn định hướng phát triển CMC trở thành nơi đề cao giá trị con người và các mối quan hệ được gắn kết chặt chẽ, nơi để nhân viên thỏa sức thực hiện ước mơ và hoài bão cá nhân phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để thực hiện được điều đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn lực luôn là sự ưu tiên hàng đầu.
3.2. Tình hình nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2016 – 2018
Bảng 3.1. Tình hình biến động lao động giai đoạn 2016 – 2018
(Đvt: người)
Chỉ tiêu 2016 2017 2018
Lao động đầu kỳ 204 253 310
Lao động tăng trong kỳ 83 98 121
Lao động giảm trong kỳ 34 41 91
Lao động cuối kỳ 253 310 340
33
Nhận xét:
Qua bảng trên có thể thấy số lượng lao động của công ty CMC TSSG tăng dần qua các năm. Năm 2017, tổng số lao động tăng 57 người, tương ứng 23% so với năm 2016. Năm 2018, số lượng lao động tiếp tục tăng gần 10%, tổng số lao động tăng 30 người so với năm 2017. Trong đó, số lượng lao động tăng trong kỳ luôn nhiều hơn gần gấp 2 lần số lượng lao động giảm trong kỳ bới vì giai đoạn từ năm 2016 công ty thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức, bổ sung thêm các bộ phận (nhóm kinh doanh, phát triển sản phẩm) nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh nên nhu cầu tuyển thêm lao động lớn và tăng dần qua các năm. Lao động giảm trong kỳ chủ yếu là các lao động trẻ có thâm niên hoạt động dưới 1 năm, chưa có sự gắn bó với công ty, còn nhiều sự khám phá trong sự nghiệp nên nhảy việc, một số do thử việc không đạt và một phần là các lao động khác bị cắt giảm theo chiến lược nhân sự đáp ứng sự thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty trong giai đoạn này.
Nhìn chung, sự thay đổi về tổng số lượng lao động như vậy qua các năm cho thấy tình hình kinh doanh của công ty rất thuận lợi và không ngừng mở rộng. Tuy nhiên, số lượng nhân viên tăng đồng nghĩa với việc quản trị nhân lực phải được chú trọng hơn, đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển, để có thể khai thác hiệu quả nguồn lực.
3.3. Cơ cấu lao động của công ty
3.3.1. Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Bảng 3.2. Cơ cấu lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2016 – 2018
(Đvt: người)
Nhóm công việc
2016 2017 2018
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Kinh doanh 68 27% 85 27% 90 26%
Kỹ thuật 127 50% 158 51% 176 52%
Hỗ trợ 58 23% 67 22% 74 22%
Tổng 253 100% 310 100% 340 100%
34
Nhận xét:
Qua bảng trên có thể thấy số lượng nhân viên theo các nhóm của 3 năm đều phân bố không đều. Bởi vì đây là công ty kinh doanh giải pháp và dịch vụ CNTT nên đặc thù lao động sẽ thiên về kỹ thuật. Cụ thể, số lượng NVKT luôn nhiều nhất trong tổng số lao động cả 3 năm, cao xấp xỉ 2 lần so với hai nhóm lao động còn lại và tỷ lệ tương ứng là trên 50%. Tiếp đến là nhóm kinh doanh với số lượng nhiều thứ 2, tỷ lệ tương ứng là 26% – 27% và nhóm hỗ trợ có số lượng thấp nhất với tỷ lệ 22% – 23%.
Có thể thấy sự phân loại lao động theo tính chất công việc như trên là hoàn toàn phù hợp với đặc thù kinh doanh và thuận lợi đối với chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty. CMC là một công ty không chỉ bán sản phẩm dịch vụ mà còn phát triển, thi công, bảo hành, sửa chữa…. các sản phẩm, dịch vụ, dự án CNTT, do đó lực lượng NVKT là thành phần không thể thiếu và chiếm một tỷ trọng lớn nhất. Kế đến là thành phần NVKD phụ trách hoạt động kinh doanh, đáp ứng các mục tiêu kinh doanh của công ty. Thành phần NVHT bao gồm các bộ phận Hành chính, Nhân sự, Marketing… chiếm số lượng ít nhất nhưng vừa đủ để phụ trách tốt công tác quản lý, hỗ trợ kinh doanh.
Mặc dù việc phân chia lao động thành 3 nhóm phù hợp với đặc thù công việc của công ty nhưng về số lượng thì NVKD vẫn còn thiếu cho các mục tiêu phát triển, mở rộng kinh doanh của công ty.
3.3.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2016 – 2018
(Đvt: người)
Giới tính
2016 2017 2018
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Nam 159 63% 201 65% 214 63%
Nữ 94 37% 109 35% 126 37%
Tổng 253 100% 310 100% 340 100%
35
Hình 3.1. Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2016 – 2018 Nhận xét:
Tại công ty CMC TSSG, số lượng nhân viên nam luôn có xu hướng nhiều hơn nhân viên nữ, cụ thể năm 2016 chênh lệch giữa nam và nữ là 65 người, năm 2017 chênh lệch 92 người và năm 2018 chênh lệch 88 người. Tỷ lệ nam nhiều hơn nữ trong cơ cấu này là phân bố phù hợp với đặc tính công việc của công ty. CMC TSSG là doanh nghiệp chuyên về CNTT nên số lượng nhân viên nam nhiều hơn nữ cũng là điều dễ hiểu. Các bộ phận kỹ thuật, triển khai giải pháp, dự án hầu hết đều là nhân viên nam, nhân viên nữ tập trung nhiều ở bộ phận kinh doanh và hỗ trợ văn phòng như phòng Nhân sự, Kế toán, Marketing… 0 50 100 150 200 250 2016 2017 2018 Nam Nữ
36
3.3.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018
(Đvt: người)
Độ tuổi
2016 2017 2018
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Từ 20 đến 30 tuổi 112 44% 108 35% 147 43% Từ 31 đến 40 tuổi 114 45% 160 52% 151 44% Từ 41 đến 50 tuổi 24 10% 36 11% 36 11% Trên 50 tuổi 3 1% 6 2% 6 2% Tổng 253 100% 310 100% 340 100% (Nguồn: phòng Nhân sự)
Hình 3.2. Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 2016 2017 2018
37
Nhận xét:
Nhìn chung, ở cả 3 năm lao động của công ty theo độ tuổi phân bố không đều. Phần lớn là lao động trẻ dưới 40 tuổi. Trong đó, lao động từ 20 đến 30 tuổi có tỷ lệ dao động từ 35% – 44%, phần lớn là nhân viên mới, cần phải được đào tạo để hiểu rõ công việc và phát triển năng lực tốt nhất. Lao động có độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi có số lượng nhiều nhất với tỷ lệ từ 44% – 52%, đây là lực lượng lao động giàu kinh nghiệm và giữ nhiều vị trí chủ chốt trong công ty, có nhu cầu cao cho việc đào tạo nâng cao chuyên môn. Lượng lao động trẻ nhiều như vậy rất phù hợp với đặc thù ngành kinh doanh CNTT của CMC TSSG. Từ 41 đến 50 tuổi, lực lượng này chiếm khoảng 10% trên tổng số lao động và là những người giữ vị trí quan trọng như GĐ và TGĐ, là những người đầu tàu của CMC TSSG và đã gắn bó rất nhiều năm. Cuối cùng là lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ rất ít, dao động từ 1% – 2%, chủ yếu là nhân viên tạp vụ.
Ưu điểm:
− Số lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao nhất, điều này cho thấy cơ cấu này phù hợp với công ty thiên về lĩnh vực CNTT như CMC do đòi hỏi sự năng động, sáng tạo và luôn luôn đổi mới của ngành.
− Nhóm lao động ở độ tuổi lớn hơn (từ 41 đến 50 tuổi) chiếm số lượng thấp nhưng vừa đủ để giữ các vị trí quản lý chủ chốt và đào tạo thế hệ trẻ tiềm năng trở thành thế hệ kế cận.
Hạn chế:
− Lao động trẻ chủ yếu là lao động mới, chưa có kinh nghiệm làm việc cũng như kỹ năng còn non kém, cần được chú trọng phát triển nhiều.
− Lao động trẻ đa số không có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty, còn khá nhiều sự bay nhảy và nhu cầu muốn trải nghiệm nên công t cần có chính sách và chế độ phù hợp để duy trì nhân lực, giữ chân người tài.
38
3.3.4. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 3.5. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2016 – 2018
(Đvt: người)
Trình độ học vấn 2016 2017 2018
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Tiến sĩ 2 1% 3 1% 3 1% Thạc sĩ 5 2% 7 2% 10 3% Đại học 146 58% 201 65% 221 65% Cao đẳng 72 28% 64 21% 68 20% Trung cấp 13 5% 19 6% 20 6% Lao động phổ thông 15 6% 16 5% 18 5% Tổng 253 100% 310 100% 340 100% (Nguồn: phòng Nhân sự)
Hình 3.3. Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2016 – 2018
0 50 100 150 200 250 2016 2017 2018
39
Nhận xét:
Theo như bảng trên thể hiện, cơ cấu lao động theo trình độ của công ty phân bố không đều, chủ yếu là lao động tri thức có trình độ cao, gần 90% tổng số lao động có