nguồn nhân lực trong toàn Tổng công ty
Một trong những hạn chế của Tổng Công ty sau khi tiến hành cổ phần hóa đó là bộ máy quản lý của Tổng công ty còn khá cồng kềnh, nặng nề cần được tinh giản đồng thời mất cân đối giữa số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp. Cụ thể số lượng lao động tham gia gián tiếp chiếm tỷ lệ khá lớn (32,3%) trong khi đó số lao động trực tiếp có chất lượng, tay nghề kỹ thuật tại công trường luôn trong tình trạng khan hiếm. Bên cạnh đó số lượng lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao trong khi đó số lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề chiếm tỷ lệ ít và có xu hướng giảm trong tổng số lao động của Tổng Công ty. Việc sử dụng lao động cũng như cơ cấu lao động bất hợp lý là một trong những nguyên nhân làm tăng giá thành, làm giảm năng lực đấu thầu và khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. Vì vậy, Tổng Công ty cần phải sắp xếp, phân công công việc một cách hợp lý, đúng người đúng việc, tổ chức lại bộ máy cho bớt cồng kềnh, giảm thiểu những bộ phận không cần thiết làm tăng chí phí, giảm thiểu chi phí hội họp, điện nước, tăng năng suất lao động và nâng cao trình độ cơ giới hóa và tự động hóa trong thi công công trình .... Để đảm bảo cơ cấu lao động, giảm bớt giá thành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong việc sử dụng lao động, theo tác giả Tổng Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
Đối với bộ phận lao động gián tiếp
Hiện nay, Tổng Công ty có 12 phòng, ban trực thuộc Văn phòng Tổng Công ty và hàng chục phòng ban thuộc các Ban điều hành dự án, các công ty con, các Chi nhánh. Số lượng lao động tại các bộ phận này chiếm tỷ lệ khá lớn so với tổng số cán bộ công nhân viên toàn Tổng Công ty. Điều này làm cho Tổng Công ty rơi vào tình trạng “vừa thừa lại vừa thiếu”. Vì vậy, Tổng Công ty cần tiếp tục tiến hành, rà soát, sắp xếp, phân công lại chức năng, nhiệm vụ các phòng, ban sao cho phối hợp hoạt động đạt hiệu quả hơn. Các phòng chức năng nên cơ cấu và tinh giảm nhân lực tại một số phòng mà tại đây số lượng lao động lớn như phòng: Tổ chức - Hành chính, Tài chính - Kế toán, Kỹ thuật - Công nghệ và Văn phòng tổng hợp. Bên cạnh đó, phòng thiết bị vật tư có thể sát nhập với phòng kỹ thuật Công nghệ và tinh giảm nhân lực tại kho vật tư vì trên thực tế, hiện nay vật tư của Tổng Công ty cũng như các đơn vị thành viên không có dự trữ tồn kho, mà nhập về là xuất thẳng ra cho các đội xây dựng thi công các công trình. Việc quản lý chủ yếu là theo dõi trên trên sổ sách nên việc này có
thể chuyển sang cho phòng Tài chính - Kế toán tại Văn phòng Tổng Công ty hoặc văn phòng các công ty con đảm nhận, như vậy sẽ thuận tiện và chủ động trong việc theo dõi công nợ.
Mảng quản lý máy móc, thiết bị thi công bao gồm việc mua sắm, sửa chữa, thanh lý các thiết bị thi công do Phòng Thiết bị - vật tư đảm nhận thì nên chuyển sang cho Phòng Kỹ thuật - Công nghệ, như vậy sẽ phù hợp với chức năng, tên gọi của phòng này hơn, đồng thời tránh sự lãng phí về nhân lực. Mặt khác, hiện nay tại Văn phòng Tổng Công ty còn có văn phòng HĐQT, Văn phòng Tổng giám đốc, Văn phòng Tổng hợp và Phòng Tổ chức cán bộ - lao động. Các phòng ban này đều có những nhiệm vụ khá tương đồng, vì vậy Tổng Công ty có thể sát nhập thành một đến hai phòng và phân công công việc cụ thể cho từng thành viên. Sẵn sàng và giải quyết dứt khoát những cá nhân yếu kém để không ảnh hưởng tới hiệu quả của Tổng Công ty.
Đối với lao động trực tiếp tại công trường: thì bên cạnh công tác cắt giảm
những lao động yếu kém, không đủ năng lực và phẩm chất, làm gọn bộ máy điều hành thì Tổng Công ty cần tiếp tục tuyển dụng thu hút và lựa chọn những lao động có tay nghề, kỹ thuật, những công nhân lành nghề. Điều này, Tổng Công ty có thể thực hiện khá dễ dàng bởi mức thu nhập cho người lao động tại Tổng Công ty cao vượt trội so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Mặt khác, Tổng Công ty cần sắp xếp, tổ chức lại các Đội xây dựng theo hình thức chuyên môn hoá bằng cách sáp nhập các đội xây dựng có sở trường giống nhau lập thành các Xí nghiệp, mỗi xí nghiệp chuyên một lĩnh vực cụ thể như: Xí nghiệp xây dựng chuyên về cầu, Xí nghiệp xây dựng chuyên về đường, Xí nghiệp xây dựng chuyên về dân dụng, Xí nghiệp thi công cơ giới,... và khi có dự án thuộc lĩnh vực nào thì sẽ giao cho xí nghiệp đó thực hiện, như vậy sẽ bảo đảm được chất lượng, tiến độ và hiệu quả sẽ cao hơn. Đồng thời trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân trong từng lĩnh vực sẽ được nâng cao và chuyên sâu hơn.
Có thể thấy, Tổng Công ty XDGT 4 là một trong những đơn vị thực thi những dự án lớn, mang tầm cỡ trọng điểm quốc gia. Do đó, Tổng Công ty cần chú trọng và nâng cao chất lượng, trình độ kỹ thuật cho người lao động hơn nữa để người lao động có thể tiếp cận khoa học kỹ thuật tiên tiến, ứng dụng công nghệ trong hoạt động của ngành. Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, theo tác giả Tổng Công ty cần thực hiện một số biện pháp như sau:
Một là, cần lập kế hoạch công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng yêu cầu nhiệm vụ, xác định rõ đối tượng, số lượng được đào tạo và bố trí sử dụng sau khi đào tạo. Là đơn vị thường xuyên hợp tác với các cường quốc mạnh về kỹ thuật giao thông vận tải như Nhật Bản, Tổng công ty cần phát huy lợi thế về đội ngũ chuyên gia Nhật Bản như mời các chuyên gia này giảng dạy cho cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty về kinh nghiệm, ứng dụng khoa học kỹ thuật cao trong xây dựng. Điều này giúp cho Công ty tiết kiệm được chi phí tài chính và thời gian, đồng thời vừa có thể thực hành để người lao động có thể tiếp thu nhanh và nâng cao kiến thức.
Hai là, Hiện nay Tổng công ty đang có kế hoạch tham gia đấu thầu nhiều công trình lớn trong nước mà trong đó các dự án có nguồn vốn đầu tư nước ngoài chiếm rất nhiều trong quá trình đầu tư vào Việt Nam của các công ty nước ngoài. Chính vì vậy, Tổng công ty cần phải xây dựng được đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn giỏi trong tất cả các lĩnh vực để đáp ứng được các mục tiêu trước mắt và lâu dài. Trong hoạt động đấu thầu, để giành được chiến thắng thì yêu cầu phải có những cán bộ có kiến thức sâu rộng trong lập hồ sơ dự thầu, có những kỹ sư giỏi, những công nhân kỹ thuật lành nghề tham gia vào các khâu kỹ thuật của hồ sơ dự thầu. Tổng Công ty nên thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ, thậm chí cử cán bộ đi học nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm, kiến thức, công nghệ mới, hiện đại. Trong đó chú trọng đào tạo các kiến thức về ngoại ngữ, tin học, các kiến thức về luật pháp trong nước cũng như pháp luật quốc tế, những kiến thức về đấu thầu quốc tế. Vì hiện nay, ngay tại các cuộc đấu thầu trong nước nếu vốn đầu tư nước ngoài thì chủ đầu tư thường yêu cầu nhà thầu phải gởi hồ sơ dự thầu bằng hai ngoại ngữ tiếng Anh và tiếng Việt.
Ba là, với đặc thù của ngành là bị ảnh hưởng bởi điều kiện thời tiết rất nhiều và có tính thời vụ nên đôi khi thừa lực lượng lao động, nhưng có khi thiếu rất nhiều. Trong khi đó, hiện nay số lao động dài hạn của Tổng Công ty chiếm tỷ lệ rất cao (79,5%) gây nên sự lãng phí lớn về nguồn lao động. Vì vậy, Công ty cần có kế hoạch tuyển dụng ngắn hạn hoặc lao động thời vụ đối với lao động giản đơn để đáp ứng tiến độ thi công. Mặt khác, nhằm hạn chế công tác tuyển dụng ồ ạt như những năm về trước, không đảm bảo về năng lực, tay nghề nên Tổng Công ty cần có những tiêu chuẩn nhất định nhằm giảm được chi phí đào tạo, tuyển dụng lao động có tay nghề sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, đảm bảo tiến độ thi công góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty.