- Khả năng hợp tác với các NHTM khác
2.3.1.Những ñiểm mạnh cơ bản
Hệ số an tồn vốn của NH VIDP ln đạt ở mức cao qua các năm, cao hơn
mức trung bình. Đây là một trong những điểm mạnh cơ bản để NH VIDP cĩ thể cạnh
tranh với các ngân hàng khác bằng cách tăng nguồn vốn chủ sở hữu và tăng hiệu quả sử dụng tài sản.
Uy tín của NH VIDP trên thị trường ngày càng được đánh giá cao
Mặc dù NH VIDP là ngân hàng liên doanh với thâm niên hoạt động cịn kém xa so với các ngân hàng trong nước khác như ngân hàng ngoại thương, ngân hàng đầu tư, nhưng NH VIDP đã được khách hàng và các đối tác tin tưởng. Trong điều kiện kinh tế
khĩ khăn như hiện nay, nhưng NH VIDP vẫn giữ vũng được kết quả hoạt động kinh
Ngay từ khi mới thành lập ban lãnh đạo lãnh đạo của NH VIDP đã sẵn sàng
lãnh nhận những thử thách mới và đề ra chiến lược cho sự phát triển chung của ngân
hàng trong đĩ đề cập hàng đầu là về nhân sự. Để thu hút được các nhân tài đến cộng
tác, làm việc trước hết NH VIDP đã đưa ra nhiều chính sách ưu đãi hấp dẫn hơn các
ngân hàng khác như: Phương tiện đi lại cho cấp lãnh đạo, cho vay đến tồn thể cán bộ
nhân viên tạo điều kiện cải thiện cuộc sống… Đến hiện nay NH VIDP đã qui tụ được
bộ khung trong ban lãnh đạo đa phần là những người cĩ kinh nghiệm, trình độ chuyên
mơn cao cấp, cĩ tâm huyết và nhiệt tình với NH VIDP, luơn sẵn sàng chấp nhận những áp lực trong cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Họ đều là những người giàu nhiệt huyết,
yêu nghề và mong muốn cĩ một mơi trường năng động, nhằm khơng ngừng nâng cao
kiến thức và cĩ điều kiện phát huy sở trường của mình.
Nguồn nhân lực với trình độ chun mơn cao, được đào tạo chuyên sâu về cả
nghiệp vụ chuyên mơn, ngoại ngữ và chăm sĩc khách hàng.
Nguồn nhân lực của NH VIDP cĩ lợi thế tương đối tốt so với các ngân hàng
khác về kỹ năng dịch vụ khách hàng và ngoại ngữ. NH VIDP trong những năm qua khơng ngừng được nâng cao về mặt chất lượng. Sau khi được tuyển dụng ngân hàng đã chú trọng đào tạo và đào tạo lại về trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ dưới nhiều hình
thức đối với cán bộ NH VIDP, Cán bộ NH VIDP cĩ chuyên mơn nghiệp vụ, đạo đức
nghề nghiệp, thái độ chăm sĩc khách hàng ngày càng được nâng cao, tạo được uy tín
cho khách hàng khi đến giao dịch.
Mơi trường làm việc và cơng tác đãi ngộ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát huy hết khả năng của bản thân.
NH VIDP luơn trang bị cho cán bộ của ngân hàng hệ thống cơ sở vật chất một cách đầy đủ, cĩ những khĩa đào tạo nâng cao kỹ năng cho cán bộ cơng nhân viên. Bên cạnh đĩ NH VIDP tập trung vào các chế độ đãi ngộ cả về mặt vật chất thơng qua tiền
lương và tiền thưởng; cả về mặt tình thần bằng cách thường xuyên tổ chức các chương trình thi đua, văn nghệ, quan tâm thăm hỏi đến đời sống cán bộ.
NH VIDP luơn chú trọng vào phát triển văn hĩa doanh nghiệp
Xây dựng văn hĩa doanh nghiệp bước đầu tạo dựng được tác phong cơng
nghiệp cho cán bộ, ứng xử với nhau văn minh và hợp tác, hỗ trợ đồn kết tương trợ
nhau trong cơng việc. NH VIDP đã ban hành và đăng ký bản quyền đối với bộ quy
chuẩn đạo đức nghề nghiệp và bộ quy tắc ứng xử NH VIDP; 10 nguyên tắc giao dịch
khách hàng.
NH VIDP ngày càng chủ động mở rộng quan hệ phối hợp, hợp tác với NHTM.
Đối với NH VIDP, để nâng cao năng lực cạnh tranh VIDP đã và đang ngày càng
cĩ sự hợp tác mạnh mẽ đối với các NHTM khác bên cạnh hai ngân hàng mẹ là BIDV và Public Perhad trong hoạt động kinh doanh.
2.3.2. Những điểm yếu cần khắc phục
Dịch vụ cho vay của NH VIDP là một trong những dịch vụ cần phải cải thiện. Tốc độ tăng trưởng tiền gửi của NH VIDP khá thấp so với mức chung của tồn ngành (năm 2011 tồn ngành tăng trưởng 27,3%) và so với các ngân hàng đươc đem ra so
sánh.
Nguồn huy động từ khách hàng tổ chức là nguồn huy động cĩ độ ổn định cao
hơn so với huy động từ khách hàng cá nhân. Tuy nhiên trước sự dịch chuyển tiền gửi
tất yếu của các tổ chức, NH VIDP đã nhanh chĩng đẩy mạnh huy động từ dân cư để bù
đắp sự sụt giảm tiền gửi tổ chức để vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng huy động ở
mức đảm bảo cho tăng trưởng tín dụng.
Hạ tầng cơng nghệ thơng tin chưa được chú trọng đầu tư đúng mức. Khả năng
cơng nghệ. Trình độ cơng nghệ đang được ban lãnh đạo quan tâm nhưng tiến độ hiện đại hố để cĩ thể tiệm cận tiêu chuẩn các ngân hàng hàng đầu Việt Nam cịn rất chậm.
NH VIDP phải quyết tâm hơn nữa để trở thành một trong những ngân hàng đi đầu
trong lĩnh vực ứng dụng khoa học cơng nghệ ngân hàng. Phải thường xuyên đầu tư,
nâng cấp cơ sở vật chất, máy mĩc thiết bị kỹ thuật, để tạo ra một nền tảng vững chắc trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng các tiện ích sử dụng, chiếm
được lịng tin của các đối tác và khách hàng. Bên cạnh đĩ hệ thống thơng tin internet
của NH VIDP phải luơn được cập nhật thơng tin và dịch vụ khách hàng cũng như các
thơng tin của NH VIDP một cách nhanh nhất để NH VIDP cĩ thể đến với đa số các
khách hàng, mở rộng quan hệ khách hàng.
Sự nhanh nhẹn, linh hoạt thì vẫn thua các NHTM cổ phần khác. Khi điều chỉnh tăng lãi suất tiền gởi tiết kiệm, NH VIDP thường điều chỉnh chậm hơn các NHTM trên
địa bàn, làm khách hàng tất tốn sổ tiết kiệm gởi ở NHTM khác, NH VIDP mất khách
hàng.
Hệ thống thẻ NH VIDP vẫn cịn xuất hiện những hạn chế , Hệ thống máy ATM khơng đủ đáp ứng nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao, NH VIDP hầu như đã bỏ ngõ thị trường thẻ ATM và thẻ tín dụng. Trong hoạt động thanh tốn thẻ, vấn đề cơng nghệ
thơng tin chưa được ứng dụng tốt trong quản lý mạng, quản lý hệ thống như đường
truyền hay bị nghẽn, lỗi hệ thống: khơng rút tiền được nhưng bị trừ số dư…
Việc triển khai ứng dụng các cơng nghệ quản trị ngân hàng hiện đại vào thực tế cịn nhiều khĩ khăn vướng mắc. NH VIDP chưa thiết lập được hệ thống quản lý rủi ro hợp lý. Chưa xác định và xây dựng được các chính sách cũng như quy trình quản lý rủi ro, các mơ hình và cơng cụ đo lường rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng như đảm bảo cho các hoạt động ngân hàng được thực hiện một cách cĩ định hướng
trong một khuơn khổ chấp nhận được.
non yếu, cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng chưa
đồng đều giữa các nhân viên và các chi nhánh, nguyên tắc kiểm tra, kiểm sốt thiếu
chặt chẽ dẫn tới việc khơng kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ.
2.3.3. Nguyên nhân