6. Kết cấu luận văn
3.2.3.1. Đẩy mạnh việc phân loại và đánh giá công chức HCNN
Phân loại và đánh giá công chức là khâu quan trọng đầu tiên của công tác tổ chức, đồng thời đó cũng là việc làm thường xuyên khi thực hiện các khâu khác nhau
như quy hoạch, bố trí, bổ nhiệm, tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật công chức...
Ở khâu quy hoạch công chức việc đánh giá công chức dựa trên sự phân loại đội ngũ công chức đương chức một cách rõ ràng, nhằm nắm chắc thực lực và làm cơ sở cho việc sắp xếp, bố trí hay đào tạo lại, bổ sung công chức. Do đó, muốn quy hoạch tốt phải đánh giá đúng công chức.
- Phân loại công chức hành chính Nhà nước.
+ Loại làm tốt, xuất sắc công vụ hiện tại, có thể thực hiện nhiệm vụ cao hơn. Đối với loại này, khi xây dựng quy hoạch cần đưa vào diện dự bị cho các chức danh trên chức danh đương nhiệm.
+ Loại hoàn thành nhiệm vụ, độ tuổi còn phù hợp, được giữ nguyên vị trí trong quy hoạch mới.
+ Loại phải thay thế, chuyển đổi công tác vì nhiều lý do, đến tuổi hưu khi hết kỳ kế hoạch, sức khoẻ yếu hoặc phẩm chất, năng lực không đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
+ Loại được chọn cử đào tạo, bồi dưỡng để có thể đảm nhiệm chức danh khác nhau, cao hơn (hiện tại năng lực chưa đáp ứng với chức danh đó); loại phải đào tạo lại hoặc bồi dưỡng nâng cao do phẩm chất và năng lực hiện tại chưa đáp ứng yêu cầu công tác.
- Hoàn thiện công tác đánh giá việc thực hiện công việc công chức hành chính Nhà nước của thành phố.
Ở chương 2, học viên đã trình bày những hạn chế trong việc đánh giá đội ngũ công chức HCNN ở thành phố. Từ những hạn chế đó, công tác đánh giá công chức HCNN của thành phố trong thời gian tới đòi hỏi phải: xây dựng "Hệ thống đánh giá thực hiện công việc”.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người công chức trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với công chức.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc.
Bản hệ thống đánh giá thực hiện công việc sẽ phát huy tốt vai trò của nó nếu được trình bày dưới dạng các văn bản cụ thể với những thông tin mang tính định lượng, rõ ràng. Tuy nhiên, không phải với bất kỳ một công việc nào trong bộ máy hành chính người ta đều có thể định lượng được các yêu cầu và chất lượng thực hiện công việc. Các công việc mang tính tác nghiệp có thể đưa ra được yêu cầu định lượng song các công việc quản lý, điều phối thì rất khó đưa ra được các yêu cầu định lượng. Để việc đánh giá thực hiện công việc được chính xác, các tiêu chuẩn được đưa ra dưới dạng các văn bản viết, mức độ định lượng của các tiêu chuẩn tuỳ thuộc vào nội dung, bản chất công việc của công chức, yêu cầu chung đối với tất cả các tiêu chuẩn là đạt mức độ định lượng cao nhất nếu có thể. Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá bao gồm các nội dung sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm tiêu chuẩn đánh giá: tương đối, tuyệt đối và tập trung đánh giá. Khi đánh giá phải đảm bảo hai yêu cầu: các tiêu chuẩn gắn với công việc của công chức và những tiêu chuẩn đó phải thuộc phạm vị điều chỉnh cá nhân.
+ Đánh giá tương đối là so sánh kết quả đạt được của người này với kết quả đạt được của người khác trong cùng bộ phận, dựa vào đó để biết ai là người thực hiện tốt nhất, ai là người thực hiện kém nhất.
+ Đánh giá tuyệt đối là so sánh kết quả đạt được của công chức với mục tiêu đặt ra.
+ Tập trung đánh giá là tuỳ thuộc vào đặc điểm công việc và loại hình của tổ chức mà tiêu chuẩn đánh giá có thể tập trung vào một trong ba yếu tố.
Thứ nhất, tập trung vào đặc tính người công chức như xem xét phẩm chất đạo đức người công chức đó như thế nào, người công chức đó có trung thành hay không.
Thứ hai, tập trung đánh giá vào hành vi của người công chức như ý thức chấp hành kỷ luật, thực hiện các quy định của tổ chức.
Thứ ba, tập trung vào kết quả thực hiện công việc như số lượng, chất lượng công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” trong việc thực hiện công việc của người lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc đối với đội ngũ công chức HCNN của thành phố, mỗi đơn vị có thể lựa chọn một trong những phương pháp sau phù hợp với tình hình thực tiễn tại đơn vị mình.
+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: Đối với phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. Theo phương pháp này trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu đối với công chức khi thực hiện công việc như: Khối lượng, chất lượng văn bản, chất lượng giải quyết công việc, tác phong làm việc và giao tiếp với tổ chức và công dân, hành vi.
Để đánh giá, người đánh giá xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn hoặc bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng.
+ Phương pháp đánh giá theo danh mục kiểm tra: phương pháp này yêu cầu thiết kế một danh mục mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người công chức. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm nên thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý. Tuy nhiên, để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Các câu mô tả có thể được coi là giá trị như nhau. Trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.
+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như cách đánh giá đồ hoạ. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu.
+ Phương pháp so sánh: là phương pháp đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của từng công chức với các công chức trong cùng tổ chức.
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh nhiều khía cạnh khác nhau của các công chức trong cùng đơn vị những người làm những công việc giống nhau từ đó đưa ra kết quả đánh giá. Phương pháp này đơn giản dễ thực hiện, tiết kiệm chi phí, thời gian. Tuy nhiên, phương pháp này cũng dễ mắc các lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá dẫn đến so sánh, cạnh tranh, mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên đồng thời, chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan.
Bảng ví dụ về đánh giá phương pháp so sánh: từng cặp công chức sẽ đươc đem so sánh với nhau về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ cho 0 điểm, người được đánh giá tốt sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, hai người đánh giá ngang nhau sẽ cho 2 điểm. Bảng 3.2: Ví dụ về đánh giá phương pháp so sánh A B C D Tổng hợp A 3 4 3 10 B 1 3 1 5 C 0 1 0 1 D 1 1 4 6
Nguồn: Công chức và vấn đề xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức hiện nay
+ Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”: để thực hiện phương pháp này, lãnh đạo đơn vị và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau những nội dung sau:
Thứ nhất, các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
Thứ hai, các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước (thường 6 tháng hay 1 năm).
Thứ ba, xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, lãnh đạo đơn vị sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc. Nếu được thực hiện tốt, phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu” góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi nhân viên ở mọi cấp quản lý vì mọi nhân viên và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công
việc cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người.
- Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người công chức vào cuối kỳ đánh giá. Đó là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người công chức, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ. Đồng thời, cung cấp thông tin phản hồi cho người công chức khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.