Trong quá trình phân phối sản phẩm, công ty Coca Cola đã hỗ trợ các nhà phân phối trong công tác quản lý: Đào tạo và cử nhân viên của công ty đến quản lý va hỡ trợ hoạt động kinh doanh của nhà phân phối, đào tạo đội ngũ nhân viên cho nhà phân phối nhằm đạt được mục đích phân phối sản
phẩm và xây dựng mối quan hệ bền vững giữa các thành viên kênh
Những chính sách trợ giúp về mặt quản lý đã mang lại nhiều lợi ích cho các thành viên của kênh và với chính công ty:
- Lợi ích đối với công ty: Đảm bảo chất lượng hoạt động quản lý trong kênh, nắm bắt tình hình và có chiến lược quản lý phù hợp với từng đối tượng thành viên kênh trong từng thời điểm, từng tình hình và từng vùng thị trường khác nhau.
- Lợi ích với nhà phân phối: Tạo niềm tin và sự yên tâm trong quá trình hợp tác của các nhà phân phối với công ty. Nâng cao chất lượng quản lý ngay trong nhà phân phối cũng như trong các hoạt động phân phối với các thành viên kênh khác.
- Lợi ích đối với các thành viên kênh: các thành viên kênh sẽ được quen dần với hệ thống quản lý của công ty, tạo được môi trường hợp tác trực tiếp chuyên nghiệp với nhà phân phối và quan hệ gián tiếp với công ty.
Tuy nhiên, trong các chính sách hỗ trợ về mặt quản lý của công ty giành cho các thành viên kênh phân phối vẫn còn một số hạn chế nhất định như sau:
- Mỗi giám sát bán hàng của công ty được giao nhiệm vụ quản lý 3 – 4 nhà phân phối trong vùng đã gây ra tình trạng giám sát bán hàng thực hiện nhiệm vụ chưa công bằng đúng mực, có sự đối xử khác nhau giữa các nhà phân phối. Bên cạnh đó, do khả năng quản lý có hạn, các giám sát bán hàng thường để xảy ra tình trạng có nhiều sai sót trong việc tiếp nhận đơn hàng từ nhiều nhà phân phối cùng một lúc…gián tiếp gây sự chậm trễ trong khâu giao hàng cho nhà phân phối.
- Đội ngũ nhân viên làm việc tại nhà phân phối được công ty tổ chức các lớp đào tạo về kỹ năng, những vẫn chỉ ở mức độ đào tạo chung chung, chưa đi sâu tìm hiểu các kỹ năng còn thiếu của nhân viên để đào tạo thêm, hay những kỹ năng nổi trội của nhân viên để có thể phát huy một cách tốt nhất.
buôn, bán lẻ, thu được kết quả như sau:
Biểu đồ 4.10: Khảo sát thái độ phục vụ của nhân viên nhà phân phối đối với các đại lý bán buôn
Các đại lý bán buôn được điều tra đánh giá khá tốt về thái độ của đội ngũ nhân viên nhà làm việc tại nhà phân phối. 26% các đại lý bán buôn đánh giá đội ngũ nhân viên này có thái độ phục vụ nhiệt tình, nhanh nhẹn, trong khi 68% đại lý cho biết thái độ phục vụ của nhân viên là bình thường, có thể chấp nhận được. Chỉ có 6 % đại lý bán buôn được hỏi đánh giá thái độ nhân viên còn chậm, chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu của họ.
Biểu đồ 4.11: Khảo sát thái độ phục vụ của nhân viên nhà phân phối đối với các đại lý bán lẻ
(Nguồn: Khảo sát của học viên)
nhân viên nhà phân phối là bình thường, chấp nhận được, nhưng có tới 20% đại lý bán lẻ phàn nàn về thái độ chậm chạp, kém nhiệt tình của đội ngũ nhân viên này khi thực hiện các giao dịch hay yêu cầu của họ.
Chính những phàn nàn của các đại lý bán buôn, bán lẻ về thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên nhà phân phối sẽ đưa ra cho công ty những chính sách đào tạo hợp lý hơn cho đội ngũ nhân viên này. Công ty phải có những đào tạo hợp lý để hạn chế tối đa tình trạng trên, bởi nếu để tình trạng đó xảy ra trong thời gian dài sẽ làm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các thành viên kênh này với nhà phân phối của công ty
1.17.Thực trạng công tác đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh một cách thường xuyên, định kỳ không chỉ đơn thuần là hoạt động quản lý kênh phân phối mà còn là biện pháp đôn đốc, thúc đẩy, tạo động lực khiến các thành viên kênh hoạt động hiệu quả hơn, theo đúng định hướng mà công ty đề ra, có hiệu quả cho từng thành viên kênh và đem lại lợi ích chung cho toàn bộ hệ thống phân phối. Hiện nay, công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối đã được công ty quan tâm một cách đúng mực, được xây dựng phù hợp với từng vùng thị trường, từng dung lượng thị trường khác nhau.Từ những tiêu chí công ty đưa ra để đánh giá hoạt động của các nhà phân phối, công ty sẽ có sự so sánh, đánh giá kết quả thực hiện của thành viên kênh so với chỉ tiêu được giao từ phía công ty. Hiện công ty áp dụng KBI để đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối như sau:
* Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán của nhà phân phối: đấy là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được sử dụng nhất để đánh giá hoạt động của các nhà phân phối. Kênh phân phối trên thị trường Tây Bắc của công ty TNHH Coca Cola đã xây dựng tiêu chí đánh giá hoạt động bán hàng của nhà
phân phối thông qua việc phân bổ và theo dõi chỉ tiêu doanh số bán hàng tuần, hàng tháng của nhà phân phối.
* Các chỉ tiêu để đánh giá về việc phục vụ hàng hóa trên thị trường của nhà phân phối được thông qua các báo cáo: báo cáo bán hàng hằng ngày, báo cáo về độ bao phủ chủng loại sản phẩm, báo cáo về tần suất viếng thăm các cửa hàng của nhà phân phối trên thị trường.
Có 3 KBI thường được sử dụng, đó là : Doanh số, khả năng thu thập thông tin và mức tồn kho tối thiểu.
Bảng 4.9: Khảo sát đánh giá của nhà phân phối về mức độ hợp lý của các tiêu chí đánh giá từ công ty
Đánh giá Chỉ tiêu Rất không hợp lý Không hợp lý Vừa phải Hợp lý Rất hợp lý Điểm Trung bình 1 2 3 4 5 Doanh số 0% 37,5% 27,8% 30,6% 4,2% 3,01 Thu thập thông tin 0% 13.9% 56.9% 29.2% 0% 3,15 Mức tồn kho tối thiểu 5,6% 35,8% 36,4% 22,2% 0% 2,75
(Nguồn: Khảo sát của học viên)
Chỉ tiêu doanh số
- Hiện nay, công ty đang áp dụng chỉ tiêu doanh số để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh (cụ thể ở đây là nhà phân phối). Chỉ tiêu doanh số này được linh hoạt thay đổi theo từng thời điểm trong năm, với từng tình hình thị trường khác nhau thì chỉ tiêu doanh số cũng khác nhau. Chỉ tiêu doanh số mà công ty đang áp dụng bao gồm: doanh số bán hàng/ tuần; doanh số bán hàng ở mỗi cửa hiệu/ tuần và doanh số bán/ tháng.
- Để đánh giá được mức độ hợp lý của tiêu chí này, tác giả tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra. Kết quả thu được như sau: có 30,6% nhà phân phối đánh giá chỉ tiêu doanh số mà công ty đang áp dụng để đánh giá hoạt động của họ là ở mức hợp lý . 27,8% các nhà phân phối còn lại thì cho rằng
tiêu chí này ở mức vừa phải, có khả năng chấp nhận được. Và 37,5 % nhà phân phối lại cho rằng chỉ tiêu về doanh số là quá cao, không hợp lý.
Chỉ tiêu thu thập thông tin
-Tiêu chí thông tin thu thập được mà công ty đang áp dụng để đánh giá các nhà phân phối bao gồm các nội dung sau: hoàn tất các cuộc thăm viếng bán hàng, hiệu quả của các cuộc thăm viếng bán hàng được đánh giá qua báo cáo hàng ngày.
- Số liệu khảo sát thu được cho thấy: các nhà phân phối đánh giá mức hợp lý của tiêu chí này là 3,15/5 điểm. Trong đó, có tới 56,9% nhà phân phối đánh giá tiêu chí này ở mức độ hợp lý vừa phải, có thể chấp nhận được.
-Tiến hành khảo sát các đại lý bán buôn, bán lẻ để đánh giá mức độ quan tâm mà nhà phân phối trong vùng giành cho họ.
Biểu đồ 4.12: Khảo sát mức độ quan tâm của nhà phân phối đối với các đại lý bán buôn
Kết quả khảo sát cho thấy, các nhà phân phối thường xuyên có sự thăm hỏi, trợ giúp các đại lý bán buôn trong quá trình hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. &1% đại lý bán buôn được hỏi đã đánh giá ở mức độ thường xuyên, 25% đại lý bán buôn cho biết mức độ quan tâm của nhà phân phối là thỉnh thoảng mới đến.
Biểu đồ 4.13: Khảo sát mức độ quan tâm của nhà phân phối đối với các đại lý bán lẻ
(Nguồn: Khảo sát của học viên)
Với các dại lý bán lẻ được điều tra với câu hỏi tương tự, cho kết quả như sau: 57% các đại lý bán lẻ cho biết nhà phân phối thường xuyên thăm hỏi, giúp đỡ, 28% trả lời rằng học chỉ thỉnh thoảng được quan tâm, còn lại 15% đại lý bán lẻ cho rằng, nhà phân phối rất ít khi qua lại thăm hỏi và trợ giúp họ.
Tiêu chí lượng tồn kho tối thiểu
-Hiện công ty Coca Cola có quy định rõ ràng về mức độ tồn kho tối thiểu cho các nhà phân phối trong kênh phân phối trên từng thị trường. với quy định này, toàn bộ các nhà phân phối trong kênh bắt buộc phải luôn duy trì mức độ tồn kho của mình ở mức bằng hoặc cao hơn so với mức tồn kho tối thiểu mà công ty quy định
- Kết quả sau khảo sát: 2,75/ 5 điểm là đánh giá mà các nhà phân phối giành cho tiêu chí đánh giá này của công ty, trong đó 35,8% nhà phân phối đánh giá chỉ tiêu này ở mức không hợp lý, còn 36,4% nhà phân phối đánh giá ở mức hợp lý vừa phải.
Kết quả khảo sát cho thấy: hiện tiêu chí doanh số và tiêu chí về những thông tin thu thập được dùng để đánh giá nhà phân phối đều được các nhà phân phối đánh giá khá phù hợp trong điều kiện kinh doanh của vùng thị trường này. Tuy nhiến, với tiêu chí quy định mức tồn kho tối thiểu thì các nhà phân phối còn đánh giá mức độ không hợp lý.
Tiến hành phân chia kết quả khảo sát theo nhóm thời gian hợp tác của nhà phân phối để so sánh mức độ đánh giá mà các nhà phân phối dành cho các chỉ tiêu này, kết quả như sau:
Bảng 4.10:Kết quả đánh giá khác nhau về những chỉ tiêu đánh giá của công ty giữa các nhóm nhà phân phối chia theo thời gian hợp tác
Chỉ tiêu Số năm hợp tác Doanh số Thu thập thông tin Tồn kho tối thiểu Dưới 1 năm 2,5 3,0 2,08 1 đến 3 năm 2,61 3,03 2,45 4 đến 5 năm 3,93 3,08 3,42 Trên 5 năm 4,12 3,9 3,9
Kết quả bảng trên cho thấy, với chỉ tiêu doanh số và mức tồn kho tối thiểu, các nhà phân phối trong nhóm thời gian hợp tác ngắn đánh giá các tiêu chí này ở mức không hợp lý, còn các nhà phân phối trong nhóm có thời gian hợp tác dài lại đánh giá ở mức hợp lý. Nguyên nhân của sự khác biệt này, các nhà phân phối có thời gian hợp tác ngắn hơn, mới tham gia hoạt động trong hệ thống phân phối, các khách hàng vẫn chưa nhiều nên rất khó khăn để đạt được doanh số như các nhà phân phối lâu năm. Bên cạnh đó, tiềm lực tài chính cũng khiến các nhà phân phối này không phải lúc nào cũng có thể duy trì được mức tồn kho tối thiểu như chỉ tiêu công ty áp dụng để đánh giá nhà phân phối. Công ty nên xem xét lại, thay đổi các chỉ tiêu đánh giá sao cho phù hợp với từng nhóm nhà phân phối khác nhau.
Các tiêu chí đánh giá cũng này có một số ưu, nhược điểm như sau: *Ưu điểm
-Với các báo cáo bán hàng hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng sẽ cung cấp cơ sở để công ty đánh giá chất lượng hoạt động của các thành viên kênh một cách công bằng và chính xác.
- Việc thu thập thông tin thị trường sẽ giúp công ty nắm được tình hình bao phủ thị trường của các chủng loại sản phẩm, số lượng các khách hàng của
nhà phân phối, và cả những nhu cầu mới của thị trường.
- Nắm được những nguyên nhân khiến các thành viên kênh không đạt được những tiêu chí đánh giá, từ đó có thể xây dựng được những kế hoạch trợ giúp đúng đắn và kịp thời.
- Nắm được thông tin về thị trường như: nhu cầu, dung lượng hàng hóa tại thời điểm đánh giá, từ đó công ty có thể đưa ra những chiến lược ngắn hạn cũng như dài hạn cho kênh phân phối trên thị trường.
- Khi áp dụng mức tồn kho tối thiểu, sẽ giảm thiểu vấn đề thiếu hàng đột xuất của các thành viên kênh, giải quyết được vấn đề về hàng dự trữ trong trường hợp công ty thiếu hàng. Bên cạnh đó, duy trì mức tồn kho tối thiểu sẽ giúp các nhà phân phối hạn chế được tình trạng phụ thuộc bị động vào hàng của công ty, từ đó đảm bảo được sự cung ứng hàng hóa ra thị trường.
* Nhược điểm
- Có khá nhiều chỉ tiêu để đánh giá hoạt động của nhà phân phối khiến trong quá trình hoạt động, nhà phân phối không thể đảm bảo thực hiện đạt hết tất cả các chỉ tiêu đó, mà chỉ tập trung để đạt một chỉ tiêu nhất định. Điều này khiến tạo ra những hạn chế trong quá trình thu thập thông tin của công ty và gây khó khăn cho việc đánh giá thành viên kênh của các cấp quản lý kênh.
- Về chỉ tiêu doanh số bán: doanh số bán của các thành viên kênh không phải là một con số ổn định, nó phụ thuộc rất nhiều vào các tác động bên ngoài. Vì là mặt hàng nước giải khát, nên doanh số bán của các thành viên kênh chịu sự phụ thuộc vào mùa vụ, thời tiết, hay đơn giản là ở những vùng thị trường khác nhau thì cũng khác nhau. Điều này làm cho số liệu mà công ty thu thập được sẽ không thực sự chính xác, dẫn đến sự chính xác khi tiến hành phân tích để đưa ra các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn đều bị ảnh hưởng.
- Về tiêu chí mức tồn kho tối thiểu: hạn chế của tiêu chí này chính là tác động lớn đến tình hình tài chính của các nhà phân phối. Bên cạnh đó, xảy ra
tình trạng, có một số nhãn hàng nhà phân phối không bán được nhưng vẫn phải nhập để duy trì mức tồn khi tối thiểu khiến cho gây tồn kho lâu dài, ảnh hưởng đến dòng vốn lưu động phục vụ kinh doanh của nhà phân phối.
1.18.Thực trạng công tác quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối
Xuất phát từ cấu trúc kênh phân phối, các nhà phân phối nhập sản phẩm từ công ty TNHH NGK Coca Cola và tiếp tục phân phối tới các đại lý bán buôn và bán lẻ khác. Tuy nhiên không phải lúc nào hệ thống phân phối cũng hoạt động một cách trơn tru như vậy. Đôi khi trong hệ thống phân phối, xảy ra những mâu thuẫn, xung đột lẫn nhau giữa các nhà phân phối mà hầu hết nguyên nhân của những mâu thuẫn, xung đột này đều xuất phát từ vấn đề lợi nhuận.Hậu quả của những mâu thuẫn này là khiến chuỗi cung ứng hàng hóa trên thị trường bị đảo lộn, mối liên kết giữa các thành viên trong kênh bị tan vỡ, hiệu quả của toàn bộ hệ thống kênh phân phối bị đe dọa. Sự xung đột và kết quả là sự ra đi của một vài nhà phân phối sẽ dẫn đến việc phần thị trường của họ rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Các xung đột chủ yếu trong hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH NGK Coca Cola như sau:
-Xung đột về thị trường bán hàng như bán sai tuyến, bán lấn tuyến, tranh khách hàng…
Trong hợp đồng được kí kết giữa công ty và các nhà phân phối luôn có điều khoản buộc nhà phân phối cam kết chỉ bán hàng trong khu vực kinh