5. Cấu trúc của luận văn
3.4.1 Nhóm giải pháp phát triển thị trường
Hiện tại thị trường trong nước đang hiện diện các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh. Vì vậy, việc phát triển thị trường là một việc cần thiết. Thị trường của Công ty chủ yếu là trong nước. Thị trường nước ngoài là thị trường mà Công ty chưa khai thác triệt để. Chiếm 30% tổng doanh thu, song doanh thu từ hoạt động xuất khẩu tăng với tốc độ lớn dần qua các năm. Điều đó cho thấy, hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp đang giàu triển vọng, sản phẩm của Công ty được thị trường quốc tế ngày càng ưu chuộng. Ba mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của Công ty là dây khóa kéo, cước và nhựa PET tái chế.
Bên cạnh, tỷ giá hối đoái có xu hướng tăng. Để bù lỗ cho khoản gia tăng chi phí nhập khẩu nguyên liệu đầu vào do chênh lệch tỷ giá, Công ty cần phải đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu của mình. Đồng thời, với kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam đang ngày một gia tăng, là điều kiện để Công ty xâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường quốc tế, mở rộng thị phần, góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều hơn.
Công ty đang thực hiện hoạt động sản xuất theo hệ thống ISO 9001:2008, được công nhận tiêu chuẩn sản phẩm an toàn sức khỏe OEKO – TEX 100 của châu Âu, đảm bảo chất liệu thân thiện với môi trường, tiêu chuẩn chất lượng BS 3084 do INTETEX & SGS kiểm định, thỏa mãn các yêu cầu khắc khe của thị trường quốc tế. Đây là một điểm mạnh của Công ty, nên cần được khai thác.
Thông qua mối quan hệ với các đối tác quen thuộc tạo quan hệ hợp tác với nhiều khách hàng quốc tế khác, năng động trong việc tìm kiếm khách hàng và quảng bá hình ảnh Công ty đến với thị trường quốc tế. Bên cạnh việc tập trung sản xuất vào các thị trường quen thuộc của Công ty như châu Âu, Mỹ, Nhật, Công ty có thể xây dựng quan hệ hợp tác kinh tế với thị trường đang gia tăng nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam như Canada, Hàn Quốc…
3.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Trong môi trường toàn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp buộc phải khác biệt hóa sản phẩm của mình để khách hàng có thể nhận biết sản phẩm doanh nghiệp. Xét về thực trạng của Công ty hiện có môi
trường ngoại vi tạo cho những cơ hội như hội nhập kinh tế thế giới mở rộng, môi trường công nghệ phát triển. Đây là cơ hội cho Công ty thực hiện chiến lược.
Mỗi khách hàng đều có nhu cầu và sở thích khác nhau, nên không có doanh nghiệp nào tạo ra được sản phẩm hội tụ được tất cả các yêu cầu của khách hàng. Do vậy, sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra có thể được người này đánh giá tốt nhưng có thể không tốt đối với ngừoi kia.
Theo tôn chỉ của Công ty: “Khách hàng là người trả lương cho chúng ta”. Chính vì vậy, Công ty lấy ý kiến, nhu cầu của khách hàng để tạo ra sản phẩm.
Để thực hiện chiến lược, trước tiên Công ty cần làm một bài khảo sát về chất lượng sản phẩm của Công ty ở thời điểm hiện tại. Điều tra để nắm được chất lượng sản phẩm của Công ty đang ở mức độ nào để điều chỉnh cải tiến cho hiệu quả.
Môi trường công nghệ phát triển mạnh tạo điều kiện thuận lợi cho việc cải tiến trang thiết bị hiện đại hóa hơn. Công ty nên đầu tư nâng cao các thiết bị máy móc, đặc biệt các dây chuyền cũ, các công đoạn làm tay, lâu năm nó ảnh hưởng nhiều đến năng suất làm việc và làm ảnh hưởng không tốt đến chất lượng và cải tiến sản phẩm.
Là một doanh nghiệp sản xuất phụ trợ ngành dệt may, hình ảnh của Công ty khó có thể đến với người tiêu dùng. Do đó, để gợi mở hình ảnh Công ty đến với mọi khách hàng có nhu cầu về phụ liệu, ISE cần đẩy mạnh trong các hoạt động xúc tiến thương mại, quảng bá hình ảnh Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Công ty nên các biệt hóa sản phẩm của mình bằng cách thay đổi mẫu mã bao bì, dịch vụ khách hàng…Hiện ISE cũng đang sở hữu một số bao bì độc quyền của Công ty, bao bì mang nhãn hiệu ISE. Các hoạt động cải tiến từ băng vải đến răng, màu sắc băng vải, răng ngày càng đa dạng.
Hoạt động xúc tiến thương mại sẽ giúp Công ty nắm bắt thông tin nhanh nhạy hơn, có được những thông tin khách hàng quan trọng mà đối thủ cạnh tranh không có được. Từ đó ISE các biệt hóa sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.
Công ty nên tham gia các hội nghị khách hàng để lắng nghe những ý kiến và phản hồi của khách hàng về sản phẩm của Công ty, từ đó giải quyết được những khúc mắc từ phía khách hàng. Hội nghị cũng đánh giá tình hình hoạt động năm trước và báo cho khách hàng biết những chủ trương, chính sách có liên quan đến khách hàng của
Công ty trong thời gian tới. Đây là một kênh thông tin cho Công ty cải thiện sản phẩm của mình, tạo ra biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
3.4.3 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì Công ty cần có một nguồn nguyên liệu không chỉ đảm bảo về chất lượng mà còn phải đảm bảo về mặt số lượng. Tình trạng thiếu hụt nguyên liệu gây ra nhiều bất lợi cho Công ty. Nó sẽ làm cho việc sản xuất của Công ty đình trệ, không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, làm mất uy tín Công ty, giảm năng lực cạnh tranh. Nguồn nguyên liệu không ổn định thì việc tổ chức sản xuất gặp nhiều khó khăn, nhân công trả lương nhưng không thể thực hiện sản xuất. Việc nguồn nguyên liệu không ổn định cũng ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sản phẩm tạo ra. Hiện nguyên liệu của Công ty đa phần là hàng ngoại nhập. Chính vì vậy, việc chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì Công ty nên tiến hành tạo nguồn nguyên liệu ổn định, chất lượng.
Hiện công ty đã tự sản xuất được cước và dệt được băng vải làm dây khóa kéo. Đối với chiến lược này thì Công ty có thể ký kết các hợp đồng ngắn hạn. Hợp đồng này có phạm vi hiệu lực trong một năm. Việc ký hợp đồng ngắn hạn với những nhà cung cấp để nhận được cam kết từ nhà cung cấp sẽ đảm bảo nguồn nguyên liệu cung cấp cho Công ty cả về mặt số lượng và chất lượng với giá cả hợp lý. Nhưng thực hiện này cũng gây ra rủi ro nếu giá nguyên liệu này giảm, Công ty sẽ phải nhận hàng từ nhà cung cấp với giá như đã thỏa thuận, có thể giá này sẽ cao hơn giá thị trường.
Công ty đang sở hữu một xí nghiệp tại Diên Phú, Khánh Hòa. Cơ sở này sản xuất cước, dệt sợi, băng vải. Với diện tích xí nghiệp khá lớn cùng với sự phát triển công nghệ càng ngày lớn, tình hình tài chính Công ty ổn định. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho việc Công ty mở rộng cơ sở sản xuất nguồn nguyên liệu cung cấp hoạt động sản xuất kinh doanh cho Công ty.
3.4.4 Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều
ISE có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Thế nhưng, việc quản lý của hệ thống phân phối lại kém hiệu quả, mối liên kết giữa Công ty với các đại lý còn yếu, chính sách phân phối chưa hoàn thiện và đồng bộ. Thực chất hiện nay Công ty chỉ mới quan tâm mục đích cuối cùng đó là giá trị phân phối càng nhiều càng tốt, điều này chỉ đúng trong ngắn hạn, nhưng trong dài hạn thì hoàn toàn không đúng. Bên cạnh, sự mất
cân đối giữa các kênh phân phối và sự phụ thuộc quá lớn vào các đại lý này đã làm giảm khả năng kiểm soát và quản lý kênh của Công ty.
Đối với ngành công nghiệp sản xuất phụ trợ, khả năng phân phối tốt trong dài hạn sẽ là cơ sở lâu dài cho quá trình kinh doanh và lưu thông hàng hóa của Công ty, mở rộng quy mô thị trường, tăng khả năng cạnh tranh cho Công ty. Chính vì vậy, việc thực hiện chiến lược hội nhập dọc thuận chiều sẽ là việc cần thiết để đảm bảo đầu ra cho Công ty.
Muốn thực hiện chiến lược, Công ty cần thiết lập bộ phận chuyên trách về phân phối bằng cách tuyển dụng những nhân viên có đầy đủ năng lực và kinh nghiệm để đảm trách, xây dựng mối quan hệ giữa Công ty và các kênh, cải tiến mối quan hệ giữa các kênh. Bên cạnh, Công ty cần đánh giá và tổ chức lại hệ thống kênh, giảm sự phụ thuộc quá nhiều của Công ty vào các kênh phân phối, đưa ra các chính sách hỗ trợ các trung gian đại lý như chính sách giảm giá, chính sách hỗ trợ tài chính, chính sách thu hồi hàng hóa bị sai hỏng hay không đúng yêu cầu của khách hàng. Công ty thực hiện liên kết với các đại lý để biến những đại lý lớn thành đại lý độc quyền của Công ty. Hiện nay, hệ thống đại lý là khách hàng lớn của Công ty như : đại lý Mai (Hà Nội), đại lý Tâm Son (Khánh Hòa), đại lý Tân Dung (Hà Nội).. đây là những đại lý lớn. Công ty cần thực hiện chiến lược liên kết với những đại lý để họ là đại lý độc quyền của Công ty. Để thực hiện được chiến lược thì Công ty cần biết chọn lựa thời điểm thích hợp. Với quy mô phân phối rộng lớn, Công ty cần có kế hoạch thích hợp và thời gian đủ lớn để tiến hành.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, tìm ra các cơ hội, thách thức. Phân tích môi trường bên trong, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu. Đồng thời kết hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu đã tiến hành xây dựng chiến lược chính cho Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang. Các chiến lược đó bao gồm:
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chiến lược phát triển thị trường.
Sau khi xây dựng các chiến lược, tiến hành góp ý các giải pháp giúp Công ty thực hiện các chiến lược được thành công.
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Kết luận
Đối với nền kinh tế thị trường hiện nay, tình hình cạnh tranh giữ các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, để tồn tại và phát triển được trong một môi trường như vậy thì buộc doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một lá chắn vững chắc. Lá chắn đó chính là các chiến lược, phương pháp mà doanh nghiệp xây dựng cho mình trong tương lai. Công ty Phụ liệu may Nha Trang cũng không ngoại lệ. Thực tế cho thấy, sự cạnh tranh trên thị trường phụ liệu may đã và đang diễn ra rất sôi động, mạnh mẽ và ngày càng gay gắt hơn. Để tận dụng các cơ hội, né tránh thách thức do môi trường bên ngoài, môi trường Công ty không có khả năng thay đổi thì Công ty phải tiến hành xây dựng các chiến lược. Các chiến lược này phải kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để xây dựng. Một chiến lược đúng đắn sẽ dẫn dắt Công ty đến tương lai thịnh vượng, phát triển. Ngược lại, một chiến lược sai lầm sẽ dẫn dắt Công ty nên có những hành động và quyết định đúng đắn, như ông cha ta xưa có câu “sai một li, đi một dậm”. Ngoài ra việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang là một tất yếu khách quan và cũng là một đòi hỏi cấp thiết trong quá trình phát triển của nền kinh tế nước nhà. Đúc kết qua nhiều nghiên cứu khác nhau, em đã xây dựng cơ sở lý thuyết cho riêng mình, từ đó thông qua việc phỏng vấn lấy ý kiến của chuyên gia, em đã tổng kết, xây dựng chiến lược kinh doanh và những hành động để thực hiện mỗi chiến lược cho Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang. Với trình độ chuyên môn hạn hẹp của một sinh viên vừa trải qua quá trình thực tập ngắn tại Công ty, em hy vọng với các gợi ý này, dù không nhiều, song phần nào là tư liệu cho việc đề ra chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
4.2 Kiến nghị
4.2.1 Đối với Nhà nước và Chính phủ
Ngành phụ liệu may nói chung và Công ty cổ phần phụ liệu may Nha Trang nói riêng đã đóng góp vào ngân sách nhà nước một nguồn thu không nhỏ, đồng thời làm phát triển nền kinh tế nước nhà. Vì vậy, nhà nước cần đảm bảo nguyên tắc bình đẳng trong cạnh tranh, tạo môi trường cạnh tranh công bằng và lành mạnh. Có các chính sách hỗ trợ cho ngành may mặc. Nên có các giải pháp hỗ trợ về thuế, cải thiện các thủ tục hành chính phức tạp. Xây dựng nhiều biện pháp để chống hàng giả, hàng nhái, hàng hóa nhập lậu qua cửa khẩu. Khuyến khích tăng cường xuất khẩu ra thị trường thế
giới. Đảm bảo ổn định chính trị, mở rộng quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước trên thế giới. Đầu tư hơn nữa về cơ sở vật chất, hạ tầng, giao thông đáp ứng cho công tác vận chuyển và lưu thông hàng hóa.
4.2.2 Đối với Hiệp hội dệt may Việt Nam
- Khuyến khích các thành viên của Hiệp hội sử dụng nguyên phụ liệu của nước nhà, tăng tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu dệt may.
- Khuyến khích ngành dệt may trong nước phát triển, nâng cao kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may.
- Thường xuyên tổ chức các hội chợ, triễn lãm ngành dệt may trong và ngoài nước.
4.2.3 Đối với Công ty
Công ty cần xác định rõ, kiên định và kiên trì thực hiện mục tiêu và chiến lược đã hoạch định. Trong suốt quá trình quản trị chiến lược là hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát chiến lược, Ban lãnh đạo và những cá nhân có trách nhiệm cần phải theo dõi, giám sát từng giai đoạn thực hiện. Từng bộ phận cần nên ý thức được vai trò của mình để thực hiện đúng theo yêu cầu kỹ thuật, nếu xảy ra sai sót cần có biện pháp khắc phục, không để những sai sót này đến tay khách hàng.
Công ty cần có chính sách về nhân sự để thu hút và giữ được nhân tài. Đồng thời cần chăm lo đến đời sống công nhân viên để họ an tâm lao động sản xuất, đạt năng suất và chất lượng cao, đưa Công ty phát triển ngày càng vững mạnh, sản phẩm Công ty được nhiều nước trên thế giới biết đến.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân & Th.S. Kim Ngọc Đạt (2010). Quản Trị Chiến Lược. NXB Thống Kê.
2) Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007). Quản Trị Chiến Lược. NXB Thống Kê.
3) Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Võ Quan Trí (2007). Quản Trị Marketing. NXB Giáo dục.
4) Lê Chí Công (2013). Bài Giảng Quản Trị Chiến Lược. Bộ môn Quản trị kinh doanh, Khoa Kinh Tế, Đại học Nha Trang.
5) Michael E. Porter (2009). (Nguyễn Ngọc Toàn dịch). Chiến Lược Cạnh Tranh
Competitive Strategy). NXB Trẻ.
6) Nguyễn Ngọc Tiến (2003). Quản Trị Chiến Lược, NXB Lao Động.
7) Phạm Lan Anh (2007). Quản Trị Chiến Lược. NXB Khoa Học và Kỹ Thuật.
8) Phạm Thành Thái (2009), Bài giảng Marketing căn bản, Bộ môn Quản trị kinh doanh, Khoa Kinh tế, Đại học Nha Trang.
9) Đặng Phước Quang (2013), Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dây khóa kéo của Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang. Báo cáo thực tập giáo trình, Khoa Kinh tế, Đại học Nha Trang.
10) Bùi Quang Trí (2013), Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần Phụ liệu may Nha Trang, Luận văn tốt nghiệp, Khoa Kinh tế, Đại
học Nha Trang.
11) Báo cáo thường niên của Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang năm 2012,