Sự quan tâm, sự thấu hiểu của ngân hàng đối với khách hàng là hết sức quan trọng, điều này tạo được mối dây liên kết, sự gắn bó của khách hàng với ngân hàng. Do đó, ngân hàng cần có các giải pháp để chuyên môn hóa việc chăm sóc khách hàng, phải có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp với những công cụ hỗ trợ hiện đại để có thể chăm sóc đến từng khách hàng cụ thể.
Việc quản lý thông tin khách hàng chủ yếu ghi nhận các thông tin cơ bản (tên, chứng minh nhân dân, địa chỉ, số điện thoại). Thường chỉ cán bộ chăm sóc trực tiếp khách hàng nắm bắt thông tin chi tiết về khách hàng. Khi cán bộ này nghỉ việc, hoặc chuyển công tác thì nhân viên tiếp nhận phải mất một khoảng thời gian nhất định mới có thể hiểu được khách hàng, có nhiều trường hợp khách hàng bị “bỏ rơi” không ai chăm sóc. Chính vì chưa có chương trình quản lý khách hàng, quy định về việc nhập liệu, thu thập thông tin của khách hàng để trưởng bộ phận có thể theo sát các hoạt động chăm sóc khách hàng của cán bộ bán hàng.
khách hàng đến từng cá nhân cán bộ bán hàng để quản lý và chăm sóc. Việc xác định tầm quan trọng của khách hàng phụ thuộc vào cảm tính và mối quan hệ của khách hàng với ban lãnh đạo ngân hàng hoặc nhân viên phụ trách chăm sóc khách hàng. Chủ yếu căn cứ vào số dư tiền gửi có kỳ hạn mà không xem xét đến tiền gửi không kỳ hạn mặc dù với một mức tiền gửi ngang nhau thì đóng góp của các khách hàng có số dư tiền gửi không kỳ hạn vào lợi nhuận của ngân hàng cao hơn nhiều lần so với tiền gửi có kỳ hạn.
Cũng chính vì phân loại khách hàng dựa vào cảm tính nên việc thiết lập các chính sách chăm sóc, tặng quà khách hàng chưa thật sự chính xác. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng chưa có chính sách tri ân khách hàng vào các dịp đặc biệt như: tết nguyên đán, sinh nhật, trung thu, 8/3…, việc tri ân khách hàng trong các dịp đặc biệt phụ thuộc vào quyết định của từng giám đốc chi nhánh. Do đó, có một sự không đồng nhất về chính sách chăm sóc khách hàng trong nội bộ của VPBank. Đây cũng chính là khó khăn của các cán bộ bán hàng khi mà có một số khách hàng họ chăm sóc, đặc biệt là các khách hàng VIP thường không chỉ gửi tiền ở một ngân hàng duy nhất. Khách hàng sẽ có sự so sánh về chính sách chăm sóc khách hàng của VPBank với các ngân hàng khác. Việc không phản ứng kịp thời trước đối thủ cạnh tranh sẽ khiến cho VPBank khó mà giữ chân được các khách hàng khó tính.
Việc chăm sóc khách hàng còn thiếu chuyên nghiệp, chưa tận dụng khai thác triệt để mối quan hệ với khách hàng hiện tại. Từ trước đến nay, việc chăm sóc khách hàng và chỉ tiêu kinh doanh về mảng huy động do phòng dịch vụ khách hàng phụ trách. Giao dịch viên vừa phải thực hiện nghiệp vụ, lại vừa phải chăm sóc khách hàng. Với mô hình mới được ban hành vào cuối năm 2013 thì toàn bộ khách hàng bên mảng huy động sẽ được bàn giao cho cán bộ tín dụng, chức danh mới là Chuyên Viên Tư Vấn Tài Chính Cá Nhân (gọi tắt là PB) chăm sóc và bán chéo sản phẩm. Đây là bước tiến mới trong hoạt động chuyên môn hóa việc chăm sóc và bán hàng của VPBank (thay vì trước đây chỉ chăm sóc khách hàng một cách tự phát và theo cảm tính của ban lãnh đạo từng điểm giao dịch). Tuy nhiên, VPBank lại chưa có sự chuẩn bị tốt trước khi vận hành mô hình mới dẫn đến việc chăm sóc khách
hàng tại một số điểm giao dịch không được cải thiện mà có xu hướng xấu hơn vì các nguyên nhân sau:
+ Mặc dù ban lãnh đạo cấp cao đã yêu cầu bàn giao khách hàng một cách có lộ trình nhưng lại không thể nào giám sát được việc này nên một số PB còn xem nhẹ việc tiếp nhận và từng bước làm quen với khách hàng.
+ Hầu hết các Giám đốc khách hàng cá nhân cũng như các PB tại các đơn vị kinh doanh từ trước đến nay chỉ quen làm về mảng tín dụng nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc chăm sóc, bán sản phẩm bên mảng huy động.
+ Công cụ hỗ trợ bán hàng chưa có các tính năng để PB có thể kiểm tra xem khách hàng của mình đã đến hạn sổ tiết kiệm hay chưa để gọi điện chăm sóc, tìm cơ hội bán chéo, bán thêm sản phẩm. Kể cả việc khách hàng rút tiền đi PB cũng khó mà biết để có thể tìm ra nguyên nhân và điều chỉnh kịp thời. Dù phần mềm quản lý công việc bán hàng được xây dựng đã lâu nhưng đến nay vẫn chưa thể sử dụng được do chưa phù hơp với thực tế.
+ Theo quy định, một số công việc thuộc về vận hành của PB sẽ bàn giao cho vị trí mới là Chuyên Viên Dịch Vụ Khách Hàng (gọi tắt là CSR) nhằm giải phóng bớt công việc cho PB nhưng mặc dù mô hình mới đã chạy được hơn hai tháng nhưng nhiều đơn vị kinh doanh vẫn chưa có vị trí CSR nên PB chưa thể toàn tâm toàn ý chăm sóc khách hàng tiền gửi.
Tóm tắt chương 2:
Trong chương 2 tác giả đã khái quát được kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank trong giai đoạn 2009-2013 cũng như các sản phẩm, dịch vụ mà VPBank đang cung cấp. Bên cạnh đó, Tác giả cũng đã tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tiền gưi của VPBank đồng thời thực hiện bước 3 của quá trình nghiên cứu đó là quan sát quy trình cung cấp dịch vụ tiền gửi, phỏng vấn ban lãnh đạo ngân hàng và thảo luận nhóm để đưa ra những nhận định cụ thể về những tồn tại và các nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng khi về chất lượng dịch vụ tiền gửi của VPBank.
CHƯƠNG III:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TIỀN GỬI CỦA VPBANK TRÊN
ĐỊA BÀN TP HCM
3.1 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy: 3.1.1 Cơ sở hình thành giải pháp:
Để có thể duy trì một mức chất lượng dịch vụ ổn định bắt buộc phải có cơ chế kiểm soát chất lượng dịch vụ nhằm đảm bảo một sự phục vụ đồng đều giữa tất cả các khách hàng. Kiểm soát chất lượng dịch vụ cũng giúp nhân viên giao dịch trực tiếp khách hàng điều chỉnh hành vi và cảm xúc cá nhân khi phục vụ khách hàng vì biểu hiện trong công việc của họ sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Kiểm soát chất lượng dịch vụ khách hàng theo nguyên tắc có thể nâng cao chất lượng phục vụ.
VPBank đã xây dựng bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ rất chi tiết và hướng dẫn cụ thể nhân viên giao dịch trực tiếp khách hàng cần phải làm gì để có thực hiện giao dịch đúng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Việc cần làm là tăng cường kiểm soát để nâng cao hiệu quả thực hiện bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ.Ngày 21/04/2011 VPBank có ban hành quyết định về chế độ thưởng phạt đối với những giao dịch viên, phòng giao dịch theo đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng bí mật. Rất tiếc là quyết định này chỉ có hiệu lực tại các đơn vị có triển khai dự án “Service 100+” (đây là dự án được triển khai nhằm hướng dẫn cho các điểm giao dịch thực hiện bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ), hiện quyết định này không còn hiệu lực nữa. Việc xây dựng chế độ cho nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng theo đánh giá chất lượng dịch vụ trong dự án “Service 100+” qua một khoảng thời gian đã có ý nghĩa khích lệ đối với nhân viên giao dịch trực tiếp khách hàng và nâng cao ý thức của họ trong việc phục vụ khách hàng tại các điểm giao dịch được triển khai. Căn cứ vào nội dung dự án “Service 100+” đã triển khai một thời gian ngắn tại VPBank và căn cứ vào kết quả phỏng vấn năm trưởng phòng dịch vụ khách hàng,
kiểm soát viên,tác giả đề xuất nhóm giải pháp “Nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy” bao gồm:
- Xây dựng cơ chế thưởng phạt cho kết quả thực hiện bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng.
- Tăng cường cơ chế giám sát chất lượng dịch vụ qua camera.
- Khuyến khích khách hàng phản hồi thông tin đến Phòng Dịch vụ và Chăm sóc Khách hàng 24/7
3.1.2 Nội dung giải pháp:
3.1.2.1 Xây dựng cơ chế thưởng phạt cho kết quả thực hiện bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng
Chế độ khen thưởng đối với đối với đơn vị, cá nhân có kết quả chất lượng dịch vụ tốt:
-Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng tại quầy: Giao dịch viên, chuyên viên dịch vụ khách hàng, kiểm ngân, kiểm soát viên, trưởng quỹ (nếu được đánh giá) có kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ theo bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ dành cho giao dịch viên của VPBank lớn hơn hoặc bằng 100 điểm mức thưởng 100.000 VND/ 1 lần/ 1 tháng.
-Điểm trưởng giao dịch (gồm Giám đốc phòng giao dịch, Trưởng phòng dịch vụ khách hàng thuộc chi nhánh)
+ Thưởng 100.000 VND/ tháng nếu điểm trung bình của toàn bộ giao dịch viên được đánh giá trong tháng theo bô tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ có kết quả lớn hơn hoặc bàng 100 điểm.
+ Thưởng 100.000 VND/ tháng nếu điểm của điểm giao dịch theo bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ dành cho điểm giao dịch có kết quả trung bình trong tháng lớn hơn 95 điểm.
Chế độ với các đơn vị, cá nhân có có kết quả chất lượng dịch vụ chưa tốt như sau:
-Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng tại quầy: bao gồm Giao dịch viên, chuyên viên dịch vụ khách hàng, kiểm ngân, kiểm soát viên, trưởng quỹ (nếu được đánh giá) có kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ theo bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ dành cho giao dịch viên của VPBank nhỏ hơn 85 điểm: phạt 100.000 VND/ 1 lần và trừ ngay trong tiền lương của kỳ đánh giá. Từ lần thứ 4 trở đi xem xét hạ một bậc đánh giá nhân sự trong kỳ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-Điểm trưởng (gồm giám đốc phòng giao dịch; trưởng phòng dịch vụ khách hàng) điểm trung bình toàn bộ giao dịch viên thuộc đơn vị thuộc đơn vị có kết quả đánh giá theo bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ nhỏ hơn 80 điểm: giảm tiền thưởng 100.000 VND/ lần và được trừ trong khoản thưởng kinh doanh chia vào cuối năm mà cán bộ đó được nhận (nếu có). Từ lần thứ 4 trở đi xem xét hạ một bậc xếp hạng nhân sự trong kỳ.
Xây dựng cơ chế thưởng tích lũy:
Hàng quý ngân hàng nên tổng kết khen thưởng những nhân viên phục vụ khách hàng đạt điểm chất lượng dịch vụ xuất sắc trong 3 lần liên tiếp, ở lần thứ 3 này nên thưởng với mức tiền cao hơn 500.000 vnd/ 1 người kèm theo bằng khen và được tuyên dương trên toàn hệ thống.
Hàng năm ngân hàng cần tổng kết và tìm ra các đại sứ chất lượng dịch vụ của năm, những nhân viên đạt 4 bằng khen trong năm sẽ có cơ hội được nhận các giải thưởng cao hơn trong kỳ tổng kết hoạt động cuối năm hoặc trong ngày sinh nhật hàng năm của ngân hàng nhằm tôn vinh những giá trị vô hình mà cán bộ nhân viên giao dịch trực tiếp khách hàng đã tạo dựng
Nhằm giúp cho nhân viên giao dịch trực tiếp khách hàng, đặc biệt là những nhân viên mới ghi nhớ bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ như một thói quen trong giao tiếp, phục vụ khách hàng.Đối với nhân viên không đạt điểm chất lượng dịch vụ hai lần liên tiếp cần phải tổ chức đào tạo lại để cải thiện chất lượng dịch vụ.Nhân viên nào phải tham gia đào tạo trong bốn kỳ liên tiếp nhưng vẫn không đạt điểm chất lượng dịch vụ nên xem xét điều chuyển công tác hoặc cho thôi việc.
3.1.2.2 Tăng cường cơ chế giám sát chất lượng dịch vụ qua camera
Giám sát chất lượng dịch vụ qua camera sẽ giúp cho ban lãnh đạo ngân hàng có được bức tranh chân thực nhất về chất lượng dịch vụ ở bất kỳ điểm giao dịch nào trên toàn hệ thống. Để có thể triển khai tốt kênh kiểm soát chất lượng này thì trước hết ngân hàng cần phải thực thiện rà soát lại thực trạng của hệ thống camera trên tất cả các điểm giao dịch của VPBank để có kế hoạch thay thế đồng bộ và hiệu quả. Việc đầu tư hệ thống Camera hiện đại cũng giúp quản lý rủi ro trong hoạt động hàng ngày của quầy giao dịch (đặc biệt là việc thu chi tiền với khách hàng).
Việc camera của máy ATM bị hư ngân hàng có thể phát hiện ra và sửa chữa ngay lập tức do có sự giám sát và chịu trách nhiệm bộ phận quản lý ATM. Trong khi đó, nếu camera của một chi nhánh/phòng giao dịch bị hư thì việc phát hiện và tiến hành sửa chữa phụ thuộc vào sự nhắc nhở và quan tâm của của ban lãnh đạo của chi nhánh/ phòng giao dịch. Do đó, sau khi đầu tư hệ thống camera đạt chuẩn cho tất cả các điểm giao dịch, cần phải quy trách nhiệm giám sát, kiểm tra cho một bộ phận nhất định (có thể là phòng an toàn kho quỹ hội sở hoặc phòng chất lượng dịch vụ). Điểm giao dịch có trách nhiệm thường xuyên kiểm tra xem camera có hoạt động tốt hay không để sửa chữa kịp. Nếu điểm giao dịch không làm tốt việc này sẽ bị trừ vào điểm chất lượng điểm giao dịch của quý đó.
Sau khi đã xậy dựng được hệ thống camera đạt chuẩn, ngoài việc đánh giá chất lượng điểm giao dịch (cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, sự tuân thủ đồng phục, giờ giấc làm việc của nhân viên…), ngân hàng có thể thực hiện chấm điểm chất lượng dịch vụ của Giao dịch viên khi giao dịch trực tiếp với khách hàng thật sự của ngân hàng một cách ngẫu nhiên. Bổ sung thêm một kênh đánh giá chất lượng dịch vụ của nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng.
3.1.2.3 Khuyến khích khách hàng phản hồi thông tin đến Phòng Dịch vụ và Chăm sóc Khách hàng 24/7: và Chăm sóc Khách hàng 24/7:
Hiện nay việc xử lý các yêu cầu của khách hàng qua kênh này đang được thực hiện rất tốt. Tuy nhiên, nhiều khách hàng chưa biết đến kênh phản hồi này. Do đó,
cần phải có chiến lược truyền thông với khách hàng, tạo thói quen phản hồi thông tin của khách hàng qua kênh này để ngân hàng có thể nắm bắt nhanh nhất những nhu cầu hay khiếu nại/ phàn nàn của khách hàng, từ đó có những điều chỉnh phù hợp và kịp thời. Ban lãnh đạo ngân hàng cần xem xét miễn phí cước cuộc gọi đến các số điện thoại này nhằm khuyến khích khách hàng phản hồi thông tin nhiều hơn. Việc nâng cao chất lượng thong tin hai chiều khách hàng – ngân hàng không những giúp khách hàng luôn cảm thấy được quan tâm, được ngân hàng chú ý chăm sóc, luôn là ưu tiên số 1 của ngân hàng mà còn giúp ngân hàng xử lý nhanh hơn những thắc mắc của khách hàng, lấy đó làm cơ sở cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng .
3.2 Giảm thời gian chờ của khách hàng khi giao dịch tại quầy: 3.2.1 Cơ sở hình thành giải pháp: 3.2.1 Cơ sở hình thành giải pháp:
Nhân viên có thể giữ thái độ niềm nở nhưng lại không thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng là chưa đủ. Khách hàng tới ngân hàng để giải quyết các nhu cầu tài chính, họ muốn các giao dịch của mình được thực hiện nhanh chóng, chính xác, mọi thắc mắc của họ phải được trả lời đầy đủ và thỏa đáng. Họ không thích nghe các câu trả lời “tôi không biết”, không phải trách nhiệm của tôi”, “Tôi không quản lý khoản vay/khoản tiết kiệm của anh/ chị”…. họ cần được giải quyết vấn đề hoặc hướng