III. Mô hình quyết định thương hiệu của khách hàng
c. Cách thức ứng dụng
Bước 1: Nhìn nhận lại bản thân thương hiệu của chính doanh nghiệp
Trước khi tiến hành hợp tác thương hiệu, các thương hiệu cần phải hiểu được mình là ai, hay nói cách khác là hiểu được “bản sắc thương hiệu của mình” – chính là những gì người khác nhìn nhận và tin tưởng. Bên cạnh đó, phải xác định mục tiêu hợp tác và cân nhắc những tác động của nó đến tầm nhìn, sứ mệnh của cả công ty. Sau đó mới có thể tìm được đối tác thích hợp.
Bước 2: Lựa chọn hình thức co-branding
Nếu xét theo qui trình cung cấp - sản xuất - phân phối - tiêu dùng thì có 3 hình thức hợp tác chính: hợp tác với nhà cung cấp, hợp tác với nhà phân phối và hợp tác với các đối thủ cạnh tranh hoặc các doanh nghiệp ngoài ngành.
Qua phân tích và đánh giá tình hình đưa sản phẩm vào siêu thị và khả năng duy trì tính nổi bật thương hiệu trong môi trường này, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên xem xét việc hợp tác thương hiệu với các kênh phân phối hiện đại. Sản phẩm được đưa vào siêu thị lúc này mang thương hiệu của cả doanh nghiệp và nhà bán lẻ. Bản thân doanh nghiệp được hưởng một số ưu đãi như: không chịu chi phí thế chân, hoạt động trưng bày, không đánh mất thương hiệu của mình qua kênh phân phối như hình thức nhãn hiệu riêng. Đứng trên lập trường các nhà bán lẻ hiện đại, các siêu thị hay của của hàng tiện lợi được hưởng một khoản tiền từ doanh số với vai trò là đối tác (không chỉ đơn thuần là chiết khấu như trước đây), rủi ro được chia đều cho cả hai bên (ưu việt hơn so với hình thức nhãn hiệu riêng). Ngoài ra, các thương hiệu này tạo ra tính ràng buộc cho cả hai bên cao hơn (so với mối quan hệ nhà cung cấp – nhà phân phối theo kiểu truyền thống).
Nếu các doanh nghiệp muốn phục vụ tốt hai xu hướng tiêu dùng đang nổi bật: tính năng sản phẩm phải có tính chuyên biệt cao và tiêu dùng xanh, họ có thể tính đến phương án hợp tác thương hiệu với các nhà cung cấp đủ chuẩn để có được nguồn nguyên liệu sản xuất tốt nhất và có thể mang lại giá trị “thiên nhiên” cho sản phẩm. Hơn thế, giá thành sản phẩm cũng có thể giảm tạo sức cạnh tranh cho thương hiệu trên thị trường. Nhưng hạn chế của chiến lược này là hầu hết khách hành ít quan tâm đến nhà cung cấp của doanh nghiệp đó là ai. Thay vào đó, họ quan tâm chính yếu đến tiếng tăm doanh nghiệp trực tiếp sản xuất. Cho nên, việc tìm kiếm
được một nhà cung cấp đủ sức để tác động tích cực đến thương hiệu hiện tại là không dễ dàng.
Đối với hình thức còn lại, khi kết hợp với các đối thủ cạnh tranh hoặc các doanh nghiệp khác ngành thì thương hiệu hợp tác tất nhiên sẽ mang những tính năng vượt trội hơn. Nhưng điều này có rất nhiều khó khăn. Thứ nhất là những khác biệt ở một số tính năng khác nhau hoặc định hướng khác nhau sẽ dễ gây ra xung đột giá trị. Thứ hai là các thương hiệu có thể bổ trợ cho nhau nhờ vào sự tích hợp các tính năng nhưng xu hướng tiêu dùng hiện nay ngày càng chuyên biệt hóa. Thứ ba là khả năng thuyết phục các thương hiệu lớn trong ngành chịu hợp tác là rất khó vì họ chưa thấy được lợi ích xứng đáng để chấp nhận rủi ro hợp tác với các thương hiệu kém hơn, cho nên chỉ có thể là các thương hiệu nhỏ hợp tác với nhau. Nếu tiến hành hợp tác như thế cũng chỉ giảm chi phí cho nhau là cốt yếu. Việc đòi hỏi nhận được ảnh hưởng tích cực nhiều hơn từ phía các thương hiệu đối tác như thế là rất không dễ dàng.
Vì thế, theo quan điểm của tác giả, hai hình thức đầu tiên có phần vượt trội hơn và phù hợp với xu hướng tiêu dùng và cũng thuận theo nhu cầu phát triển thương hiệu của các kênh bán lẻ hiện đại.
Bước 3: Xem xét các hoạt động sẽ triển khai khi hợp tác
- Cân nhắc việc hình thành một tên hoàn toàn mới hay kết hợp tên cũ của cả hai thương hiệu cho sản phẩm mới. Điều đáng quan tâm là thương hiệu mới này phải có tính thúc đẩy người tiêu dùng nhận thức được các thương hiệu ban đầu bởi mục đích của giải pháp đang xét ở đây là nâng cao sự nhìn nhận của khách hàng đối với các thương hiệu trước đó.
- Phân định quyền hạn trong các khâu từ sản xuất đến xúc tiến của hai bên cho thương hiệu mới. Ví dụ, có thể qui định tận dụng kênh phân phối của nhau để tiếp cận khách hàng; hợp tác hỗ trợ kinh phí để cùng triển khai các chiến lược marketing, PR, tài trợ …
- Phải chuẩn bị các phương thức nhằm cân đo, đong đếm mức độ tác động của thương hiệu mới tới các thương hiệu cũ để có phương án tăng cường hay hủy bỏ hợp tác kịp thời.
2.1.2 Xây dựng thương hiệu từ bên trong
Việc đào tạo và huấn luyện nhân viên để họ có thể hiểu được và qua đó có khả năng phản ánh được thông điệp mà các thương hiệu của muốn truyền đạt đến khách hàng là một khâu của quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu. Để thực hiện thành công, cần đảm bảo đáp ứng đầy đủ 3 bước [14]:
Bước 1: Đồng bộ hóa tính cách, các giá trị thuơng hiệu, và văn hóa của doanh nghiệp. Đội ngũ marketing của công ty phải làm việc sát sao và hợp tác với mảng nhân sự trong công ty để đảm bảo rằng: các giá trị thông thường của một công ty cả bên trong lẫn bên ngoài được đồng bộ và hài hòa với nhau.
Bước 2: Cố gắng tranh thủ sự ủng hộ của nhân viên trong việc xây dựng thương hiệu. Sắp xếp các tiêu chuẩn trong việc tuyển dụng và khen thưởng nhân viên cùng với các tiêu chuẩn về giá trị thương hiệu. Hãy cố gắng tìm ra các kỹ năng phù hợp và các năng lực cần thiết để nhân viên có thể đại diện cho thương hiệu một cách hiệu quả.
Bước 3: Củng cố và liên tục giải thích những hoạt động và các giá trị của thương hiệu. Hãy sử dụng các cơ chế giao tiếp từ bên trong của công ty để củng cố và giải thích những giá trị và các hành vi phản ánh những điều hứa hẹn của thương hiệu. Hãy thực hiện những điều này liên tục cho đến khi chúng trở nên quen thuộc trong quá trình xây dựng thương hiệu của công ty.
2.1.3 Nguyên tắc 80/20