Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực

- Cơ cấu của thù lao lao động

4.2.2Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực

2012 2013 2014 So sánh (%) người % người % người % 13/12 14/

4.2.2Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Vấn đề đào tạo nhân lực đặc biệt quan trọng và quyết định sự phát triển của công ty. Trong những năm qua các nhà quản lý của công ty đã chú tâm rất nhiều

đến công việc này, họđã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả . Trong xu thế toàn cầu hoá hội nhập toàn cầu thì vai trò của nhân lực hết sức quan trọng quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường, chính vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ phận nhân sự của Công ty TNHH Trí Đức đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân lực của công ty lên một tầm cao mới. Công ty đã xây dựng các kế hoạch nhằm

đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các phương pháp đào tạo: đào tạo bên trong và đào tạo bên ngoài Công ty.

- Đào tạo bên trong Công ty:

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Công ty đã tổ chức việc kèm cặp, hướng dẫn những người mới vào làm việc tại Công ty. Việc làm này được giao cho trưởng các bộ phận. Việc làm này tiết kiệm được chi phí đào tạo, chủ yếu chỉ dựa vào kinh

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 51 nghiệm và hiểu biết của những người có thâm niên làm việc lâu năm tại Công ty truyền đạt, hướng dẫn cho những người mới thích ứng với môi trường làm việc tại Công ty.

+ Luân phiên thay đổi công việc: Luân phiên thay đổi công việc là việc luân phiên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác. Nhân viên được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp, giúp nhân viên dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau, hoặc phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp. Công ty thực hiện việc luân phiên thay đổi công việc trong các phòng ban và giữa các phòng ban nhằm đào tạo nhân viên có thể làm được nhiều loại công việc khác nhau để từđó tìm ra công việc có thể phát huy tối đa khả năng của mỗi cá nhân. Điều này làm cho nhân viên của Công ty TNHH Trí Đức luôn năng động, kích thích tinh thần học hỏi, sáng tạo của mỗi nhân viên, không bị nhàm chán trong công việc.

- Đào tạo bên ngoài Công ty:

+ Công ty tiến hành mời các chuyên gia đến tập huấn cho đội ngũ cán bộ

quản lý nhân sự về tất cả các lĩnh vực đặc biệt là về việc hoạch định các chiến lược về xây dựng và phát triển nhân lực cho Công ty, quản lý hiệu quả công việc của nhân viên, các hình thức nhằm tạo động lực và kích thích người lao động...

+ Cử các nhân viên của các bộ phận nghiệp vụ đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm cập nhật những kiến thức mới nhất áp dụng trong công việc, đặc biệt là các bộ phận như: tài chính kế toán, thuế, kỹ thuật…

+ Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tổ chức các phong trào thi thợ giỏi… cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Kết quảđào tạo của công ty được thể hiện ở bảng 4.6.

Bảng 4.6 cho thấy số lượng cán bộ nhân viên được đào tạo bằng các hình thức trong và ngoài Công ty đều tăng dần theo các năm. Từ năm 2012 đến năm 2013 số lượng đào tạo tăng lên 8 người nhưng trong đó chủ yếu tăng là do đào tạo

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 52 trong Công ty. Chỉ đến năm 2014, số lượng cán bộ nhân viên được đào tạo tăng thêm 24 người chiếm 24,2% tổng số cán bộ nhân viên của Công ty.

Bảng 4.6: Kết quảđào tạo bên trong và ngoài Công ty 2012- 2014

ĐVT: người Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số ĐT Tổng số % Số ĐT Tổng số % Số ĐT Tổng số % Đào tạo bên trong Công ty 15 196 7,6 25 205 12,2 27 231 11,7

Đào tạo bên ngoài Công ty 9 196 4,6 7 205 3,4 29 231 12,5

Tổng cộng 24 196 12,2 32 205 15,6 56 231 24,2

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Có được kết quả này là do các cán bộ quản lý nhân lực của Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo đối với việc phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả sau quá trình đào tạo chưa được thực hiện nghiêm túc nên dẫn đến lãng phí. Có một số chương trình đào tạo không thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn. Mặt khác, lựa chọn người đi đào tạo cũng là một khâu quan trọng bởi nếu bản thân cá nhân người lao động không có tinh thần cầu tiến, không ham học thì hiệu quả mang lại cũng không cao.

Có thể nói rằng vấn đề đào tạo nhân lực của Công ty bên cạnh một số thành công nhất định vẫn còn một số hạn chế. Các cán bộ quản lý nhân lực của Công ty chưa đưa ra một chiến lược đào tạo dài hạn để đáp ứng với nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Điển hình là việc bắt đầu từ tháng 5 năm 2014, Công ty mở rộng năng lực sản xuất nhưng việc chuẩn bị nhân lực để thực hiện các công việc này chưa được thực hiện, đặc biệt là thiếu nhân viên nghiệp vụ và quản lý.

Để phát triển nhân lực, Công ty đã sử dụng rất nhiều hình thức khác nhau như: luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc...

Mỗi phòng ban chủđộng trong việc phân công công việc cho nhân viên của bộ phận mình trong đó quan trọng nhất là phải có sự luân chuyển giữa các vị trí công việc. Luân chuyển công việc vừa mang lại nhiều lợi ích, vừa ít tốn kém, các

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 53 nhân viên có cơ hội làm quen với công việc mới với các kỹ năng làm việc khác đòi hỏi họ phải vận động để thích nghi. Làm tốt nhất việc này phải kểđến bộ phận tài chính kế toán của Công ty. Các nhân viên thường xuyên được luân chuyển các vị trí công việc khác nhau nên khả năng chuyên môn của họ ngày càng rộng và vững, có thể đảm đương được nhiều vị trí công việc khác nhau. Các bộ phận khác điển hình là bộ phận kế hoạch, việc thuyên chuyên và luân chuyển được thực hiện trì trệ nhất. Do ỷ lại đã quen việc, hơn nữa là một lĩnh vực hoạt động tương đối nhạy cảm nên bản thân lãnh đạo của bộ phận này ngại thay đổi công việc của nhân viên.

Đề bạt là đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn, tiền lương nhiều hơn đồng nghĩa với trách nhiệm và quyền hạn cũng tăng lên. Đây là việc làm nhằm kích thích người lao động cố gắng, nỗ lực hơn nữa trong công việc để phấn

đấu đạt vị trí cao hơn. Tuy nhiên, do công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại Công ty chưa được thực hiện nghiêm túc và chính xác nên việc đề bạt đôi khi cũng không tránh khỏi chủ quan, duy ý chí.

Ngược lại với đề bạt là xuống chức và thôi việc. Đối với những nhân viên không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình cũng cần phải có những biện pháp xử lý thích hợp. Nếu không thực hiện tốt sẽ tạo nên một môi trường làm việc không công bằng, không có sự cạnh tranh lành mạnh. Thực tế cho thấy trong, Công ty vẫn chưa thực sự quyết liệt trong vấn đề cho xuống chức và thôi việc, vẫn còn có hiện tượng nể nang, nhận xét sự việc chưa khách quan. Cần phải nhấn mạnh rằng, cốt lõi của vấn đề chính là việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên. Nếu vấn

đề này được thực hiện triệt để, khoa học thì sẽ giải quyết được hàng loạt các vấn

đề liên quan khác.