- Cơ cấu của thù lao lao động
e, Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụđề ra các chính sách, đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Nhà quản trị phải thu thập, xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý, gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trịđóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
2.2 Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
2.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Công ty cổ phần giầy Hải Dương
Quá trình quản trị nhân lực tại công ty cổ phần giầy Hải Dương đã chỉ ra rằng: Công tác quản trị nhân lực tại công ty chưa thực sựđạt kết quả cao, công tác hoạch định nhân lực chưa được quan tâm đúng mức nên chưa thể làm căn cứ cho công tác tuyển dụng và bố trí lao động. Công tác tuyển dụng chưa được thông báo
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 32 rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, chế độ ưu tiên con em CBCNV trong công ty cũng ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng. Chế độ lương, thưởng chưa đáp ứng được yêu cầu của một số bộ phận nên họ đã từ bỏ công ty để chuyển sang công ty khác làm với chế độ đãi ngộ cao hơn. Quá trình đào tạo của công ty vẫn còn theo kiểu dập khuôn, máy móc, chưa có sự thay đổi.
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý nhân lực tác giảđã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực đó là chủ động trong công tác hoạch định nhân lực, từ đó làm căn cứ cho công tác tuyển dụng. Xây dựng tiền lương, thưởng hướng đến yếu tố thị trường (Hoàng Thị Hồng Yến, 2014).
2.1.1.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Công ty cổ phần SIMICO Sông Đà
Qua việc phân tích thực trạng quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần SIMICO Sông Đà cho thấy:
Công tác lập kế hoạch nhân lực hiện nay của công ty chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh và chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Công tác phân tích công việc, đánh giá hiện trạng nhân lực và dự báo nhân lực chưa
được thực hiện bài bản, khoa học. Điều này dẫn đến việc lập kế hoạch nhân lực chưa sát với thực tế, hiệu quả sử dụng nhân lực tại công ty chưa cao. Công tác đào tạo cần được chú trọng, cần phải nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý nhân lực tại công ty bằng nhiều hình thức khác nhau.
Nguyên nhân chủ yếu của các vấn đề còn tồn tại ở trên là: Vai trò của quản trị nhân lực trong công ty chưa thực sự được coi trọng, các chức năng chính của quản trị nhân lực chưa được thực hiện nghiêm túc vẫn còn mang nặng tính hình thức. Việc giám sát thực hiện các nội quy, quy định còn lỏng lẻo, chưa kiên quyết trong việc xử lý các trường hợp vi phạm. Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc chưa dựa trên các chỉ tiêu cụ thể, chưa xây dựng được chương trình đánh giá
đồng bộ, khoa học (Nguyễn Thị Thái Hà, 2012).
2.2.2 Bài học cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức
Đối với Công ty TNHH Trí Đức cũng như nhiều doanh nghiệp Việt Nam công tác quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng, doanh nghiệp có phát triển hay suy vong cũng xuất phát từ nhân lực.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 33 Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến
động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệpcó nhân lực chất lượng cao.Phát triển nhân lực nói chung và đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý là một trong các công cụ quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất- kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam. Do vậy việctìm hiểu và nghiên cứu các mô hình đào tạo phát triển nhân lực và nhân lực quản lý của các công ty trong nước là việc hết sức cần thiết.
Qua kinh nghiệm của quản trị nhân lực của các công ty thì công tác quản trị
nhân lực quản lý tại Công ty TNHH Trí Đức cần:
- Thứ nhất, chiến lược phát triển nhân lực của công ty phải gắn với chiến lược phát triển công ty.
- Thứ hai, đào tạo nhân lực đểđáp ứng các yêu cầu công việc là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nhân lực chất lượng cao cần được quan tâm, chú trọng đầu tư và phát triển.
Việc sử dụng nhân lực sau đào tạo cũng là một vấn đề cần quan tâm. Kế
hoạch sử dụng nhân lực sau đào tạo cần đi đôi với kế hoạch đào tạo. Cần có chính sách sử dụng con người theo nguyên tắc “đúng việc, đúng người” để đảm bảo hiệu quả của đầu tư vào phát triển nhân lực, tránh lãng phí trong điều kiện nguồn lực tài chính dành cho phát triển nhân lực còn hạn chế.
- Thứ ba, bên cạnh một chiến lược chung, mô hình đào tạo cần đặc biệt chú trọng đến việc phát triển năng lực của từng cá nhân. Đây là một trong những vấn đề
mà doanh nghiệp cần thay đổi trong việc xây dựng chiến lược phát triển nhân lực trong đó việc xây dựng chương trình đào tạo hướng tới phát huy năng lực của từng cá nhân là yếu tố mấu chốt.
- Thứ tư, cần kết hợp một cách linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo bồi dưỡng, liên kết trong đào tạo như: đào tạo trong công việc, đào tạo tập trung, đào tạo dài hạn, đào tạo kiến thức kết hợp với kỹ năng
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 34