- Cơ cấu của thù lao lao động
2012 2013 2014 So sánh (%) người % người % người % 13/12 14/
4.2.1 Thực trạng công tác thu hút nhân lực
4.2.1.1 Thực trạng công tác kế hoạch hóa nhân lực
Hàng năm, dựa vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty, Phòng tổ chức hành chính sẽ lên kế hoạch nhân lực trong năm tiếp theo. Công ty tổ chức họp định biên cán bộ 2 lần/ năm. Các phòng ban nghiệp vụ dựa trên khối lượng công việc cần thực hiện để từđó định biên số lượng người của bộ phận mình. Sau khi cân đối, sẽ gửi lại phòng tổ chức hành chính để
tổng hợp và bố trí, sắp xếp lại cho phù hợp với yêu cầu thực tế của từng bộ phận. Như vậy việc rà soát số lượng lao động tại các bộ phận chưa dựa trên cơ sở định
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 44 mức khoa học, vì thế sẽ xảy ra tình trạng có nơi thừa, có nơi thiếu lao động.
Công ty cũng đã thực hiện sát sao việc cho cán bộ quản lý bộ phận ghi Nhật ký công việc. Hàng tuần phải lên kế hoạch chi tiết cho khối lượng công việc của từng ngày sẽ thực hiện trong tuần tới và những công việc đã thực hiện trong tuần này. Qua đó, người lãnh đạo chỉ cần nhìn vào Nhật ký công việc của từng bộ phận có thể đánh giá chính xác mức độ hoàn thành cũng như khối lượng công việc thực hiện. Qua đó sẽ có hướng bổ sung, điều động nhân lực cho phù hợp.
Công tác phân tích hiện trạng nhân lực tại Công ty được tiến hành theo một trong hai hình thức sau:
Thứ nhất, phụ trách các phòng ban báo cáo về tình hình nhân lực hiện có, nhu cầu cần bổ sung hoặc số nhân lực dôi dư cho Phòng Tổ chức hành chính. Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty lên kế hoạch điều phối, bố trí nguồn nhân lực phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận.
Thứ hai, các bộ phận tự kiểm tra, rà soát tình hình nhân lực của bộ phận, chủ yếu về số lượng, báo cáo để Công ty xây dựng kế hoạch nhân lực hàng năm (xem bảng 4.2).
Công ty được hình thành và phát triển theo từng năm nên số lượng lao động gián tiếp của công ty tương đối ổn định. Hàng năm, công ty có tuyển dụng thêm lao
động ở lĩnh vực này, tuy nhiên số lượng là không lớn lắm và số lao động tuyển dụng thêm chủ yếu là lao động trực tiếp. Qua bảng trên, cho thấy số lượng thực tế
tuyển đối với đối tượng lao động quản lý có trình độ trên đại học sát với số lượng dự báo nhu cầu của công ty, chênh lệch ở tỉ lệ thấp. Nhưng đối với đối tượng lao
động có trình độđại học và cao đẳng thì mức sai lệch là tương đối đáng kể, đặc biệt
đối với lao động trung cấp và phổ thông thì mức độ sai lệch là rất cao. Điều này chỉ
ra hai vấn đề, hoặc là công tác dự báo của công ty về nhu cầu sử dụng lao động chưa tốt hoặc là qui mô nguồn tuyển chưa đa dạng nên chưa tuyển được đủ số lao
động trực tiếp theo nhu cầu dẫn đến thiếu lao động làm ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất cũng như ảnh hưởng tới chế độ làm việc của những lao động hiện tại của doanh nghiệp. Từ phân tích ở trên, ta nhận thấy công ty cần đưa ra kế hoạch dự báo
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 45 nhu cầu lao động rất cụ thể và hợp lý, chỉ rõ nguồn tuyển, phương thức tuyển...; tránh được tình trạng lúc thừa, lúc thiếu nhân lực.
Bảng 4.2: Nhu cầu lao động của công ty năm 2012- 2014
ĐVT: người Chỉ tiêu 2012 2013 2014 NC TT TT/NC (%) NC TT TT/NC (%) NC TT TT/NC (%) 1. Phân theo LĐ trực tiếp và gián tiếp Lao động gián tiếp 40 30 75,0 45 37 82,2 55 45 81,8 Lao động trực tiếp 180 166 92,2 185 168 90,8 200 186 93,0 2. Theo trình độ lao động Trên ĐH 6 5 83,3 8 7 87,5 8 7 87,5 ĐH và Cao đẳng 34 25 73,5 37 30 81,1 47 38 80,9 Trung cấp và LĐPT 180 166 92,2 185 168 90,8 200 186 93,0 Tổng 220 196 89,1 230 205 89,1 255 231 90,5 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính 4.2.1.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực
Để theo kịp quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa hiện nay, việc tuyển dụng nhân lực là một vấn đề vô cùng quan trọng. Mục đích của nó không chỉ đơn thuần là tuyển dụng nhân viên mới mà còn là việc đặt đúng người, đúng việc nhằm giảm bớt số
lao động dư thừa cho Công ty, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Công ty tuyển dụng nhân lực dựa trên hai nguồn chính đó là nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp. Trong
đó Công ty luôn ưu tiên cho nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp, con em các cán bộ nhân viên làm việc tại doanh nghiệp.
Cơ sở của việc lập kế hoạch nhu cầu tuyển dụng lao động: Căn cứ kế hoạch lao động hàng năm của Công ty, số lượng lao động hiện có, dự kiến số lao động
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 46 nghỉ chế độ trong năm, Phòng Tổ chức hành chính xác định nhu cầu lao động cần tuyển báo cáo lên Giám đốc Công ty phương án tuyển lao động của năm kế hoạch.
Nhìn chung, đối với công tác tuyển dụng lao động, Công ty đã thực hiện tương đối đầy đủ theo như quy định hiện hành và có một số chính sách ưu đãi nhằm thu hút nhân lực đến làm việc tại Công ty.
Tiêu chuẩn xét tuyển lao động của Công ty như sau:
1. Tiêu chuẩn tuyển dụng:
- Tự nguyện xin vào làm việc tại Công ty - Có đủ sức khoẻ công tác lâu dài
- Có tuổi đời từ 18 đến 35 tuổi - Không mắc các bệnh tệ nạn xã hội - Có bằng tốt nghiệp phổ thông trở lên
2. Hồ sơ tuyển dụng gồm:
- Sơ yếu lý lịch cá nhân (Có xác nhận của Chính quyền địa phương hoặc cơ
quan có dán ảnh)
- Đơn xin việc
- Phiếu khám sức khoẻ (Có xác nhận của bệnh viện cấp Huyện, hoặc tương đương) - Bản sao giấy khai sinh (Có xác nhận của Chính quyền địa phương)
- Bản sao Văn bằng, chứng chỉ các loại (Có công chứng) - Bản sao chứng minh nhân dân
- Bản kiểm điểm quá trình công tác (nếu là đơn vị khác chuyển đến) - Các giấy tờ có liên quan khác
Sau khi xem xét hồ sơ dự tuyển, Phòng Tổ chức hành chính tổng hợp và báo cáo Tổng giám đốc duyệt danh sách những ứng viên đạt yêu cầu, quyết định tuyển dụng, thời gian thử việc đối với nhân viên nghiệp vụ là 60 ngày, đối với công nhân là 30 ngày. Tuy nhiên, đối tượng tuyển dụng của Công ty hầu hết là công nhân.
Công tác tuyển dụng của Công ty TNHH Trí Đức tương đối đơn giản, dễ
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 47
được nhân viên có tài năng, kinh nghiệm. Công tác tuyển dụng chỉ do phòng Tổ
chức hành chính tham mưu đề xuất, chủ yếu xem xét hồ sơ do vậy công tác tuyển dụng chưa thật khách quan, không đảm bảo độ chính xác cao, dễ xét theo cảm tính.
Công tác tuyển dụng chỉ chủ yếu tập trung vào việc tuyển bổ sung để bù vào số lao động thiếu trong năm, chưa mang tính chiến lược dài hạn. Việc tuyển dụng
đôi khi còn dựa trên việc giới thiệu, quen biết hoặc con em, người nhà của cán bộ
nhân viên trong Công ty. Mặc dù cũng nên có những ưu tiên đối với con em cán bộ
công nhân viên song việc tuyển dụng nhân viên cũng cần phải khách quan, dựa trên các yếu tố của chính bản thân các ứng viên. Nếu chỉ dựa trên những đánh giá mang tính chất cảm tính sẽ dẫn đến việc không bình đẳng trong tuyển dụng, chất lượng lao động được tuyển dụng không cao, không đáp ứng được yêu cầu công việc...
Tóm lại, có thể nói rằng, công tác tuyển dụng của Công ty hiện đang được thực hiện rất thụ động, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, các chính sách tuyển dụng chủ yếu phục vụ cho nhu cầu trước mắt mà không có tính chiến lược dài hạn.
Hàng năm nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty so với kết quả tuyển dụng nhân lực đang ở mức độ thấp, nhất là nhu cầu về lao động trực tiếp (xem bảng 4.3).
Bảng 4.3 cho thấy, hàng năm công ty tiến hành tuyển dụng ở tất cả các bộ
phận sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu của hoạt động SXKD của công ty. Trong 3 năm, công ty liên tục mở rộng sản xuất kinh doanh nên hàng năm công ty đều có nhu cầu tuyển dụng lao động mới, đặc biệt là công nhân phân xưởng may. Năm 2012, công ty tuyển dụng 24 lao động trực tiếp, trong đó 15 người ở phân xưởng may. Đến năm 2013, công ty cũng chỉ tuyển được 24 lao động trực bằng mức so với năm 2012 và đến năm 2014 thì lượng lao động trực tiếp công ty tuyển thêm là 42 người tăng 76,1% so với năm 2013.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 48
Bảng 4.3: Kết quả tuyển dụng nhân lực 2012- 2014
ĐVT: người
Chỉ tiêu Nhu cầu tuyển dụng Kết quả tuyển dụng
2012 2013 2014 2012 2013 2014 P. Kế toán tài vụ 0 1 0 0 0 0 P. Tổ chức HC 0 0 1 0 0 1 P. Kế hoạch XNK 0 1 0 0 1 0 P. Vật tư - NPL 0 0 1 0 0 1 P. Kỹ thuật 1 1 1 1 0 1 P. QL chất lượng 1 1 1 1 1 1 P. Cơđiện 1 1 1 1 1 1 PX Cắt 10 6 15 3 4 5 PX May 30 35 40 15 16 30 PX Hoàn thiện 5 3 6 3 1 2 Tổng 48 49 66 24 24 42 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Những kết quả này thấp hơn nhiều so với nhu cầu cần tuyển của công ty, làm
ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất và hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty. Như
vậy công ty nên có biện pháp để thu hút lao động vào công ty nhiều hơn nữa đặc biệt cần đa dạng hóa quy mô nguồn tuyển.
Song song với tình hình tuyển dụng lao động là tình hình lao động nghỉ việc,
đây là quy luật tất yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (xem bảng 4.4). Bảng 4.4 cho thấy, hàng năm số lượng lao động tuyển mới cao hơn số lượng thôi việc. Đó là do bên cạnh việc tuyển lao động bù vào số người nghỉ việc thì công ty có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên mới phục vụ cho kế hoạch SXKD của công ty.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 49
Bảng 4.4: Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc trong công ty từ năm 2012- 2014
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
người (%) người (%) người (%)
Tổng lao động 196 100,0 205 100,0 231 100,0
Tuyển mới 24 12,2 25 12,1 24 10,3
Thôi việc 3 1,53 5 2,43 6 2,59
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Cụ thể, năm 2012, tỷ lệ lao động nghỉ việc của công ty là 1,53%, trong khi tỷ
lệ lao động tuyển mới là 12,2%. Đến năm 2013 tỷ lệ lao động tuyển mới chỉ còn 12,1% và tỷ lệ lao động nghỉ việc lại tăng 2,43%. Sang năm 2014 thì tỷ lệ thôi việc tăng lên hơn 2,59% trong khi tỷ lệ lao động tuyển mới giảm chỉ còn 10,3%. Tỷ lệ
lao động nghỉ việc của công ty chiếm một tỷ lệ không lớn lắm và tập trung chủ yếu
ở các phân xưởng sản xuất, nguyên nhân là do các chếđộ quản trị khắt khe, mức độ
công việc đòi hỏi độ chính xác cao, tính cần cù, chịu khó trong khi mức lương chưa
đáp ứng được nhu cầu. Vì vậy, công ty cần có các chế độ đãi ngộ cũng như chính sách phù hợp để giảm tỷ lệ lao động thôi việc, thu hút lao động mới vào công ty.
4.2.1.3 Thực trạng công tác bố trí và phân công lao động
Quá trình sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp thường phức tạp và
đa dạng, mỗi cá nhân chỉ có thể làm được một số công việc nhất định. Do vậy cần phải có phân công lao động hợp lý để người lao động phát huy khả năng cá nhân, mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp. Ở Công ty TNHH Trí Đức việc phân công công việc đã được thực hiện tương đối khoa học, hợp lý. Nhân viên được bố
trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn của mình, đảm bảo mọi người đều có cơ hội làm việc như nhau, có cơ hội phấn đấu và thăng tiến như nhau (xem bảng 4.5).
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 50
Bảng 4.5: Bảng phân công lao động theo trình độ chuyên môn năm 2014
ĐVT: người
Phòng ban/Bộ phận Trình độ Số lượng
Ban Giám đốc Trên Đại học 01
Văn phòng sản xuất Trên Đại học, Đại học và Cao đẳng 34
Kho NPL Cao đẳng 03
Phòng mẫu Đại học và Cao đẳng 03
PX. Cắt Trung cấp và lao động phổ thông 12
PX. May Trung cấp và lao động phổ thông 150
PX. Hoàn thiện Trung cấp và lao động phổ thông 12 Quản lý chất lượng Trung cấp và lao động phổ thông 12
Cơđiện Đại học và Cao đẳng 04
Tổng 231
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
