Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc.
Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến hành theo các bước như sau:
Nguồn: Tác giả đề xuất
Hình 1.4: Quá trình tuyển dụng 1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho NNL của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN.
Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả đã tổng hợp các bước thực hiện trong đào tạo và phát triển NNL bao gồm bốn bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Khám sức khỏe Xác minh, điều tra
Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc
Xác định nhu cầu đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Thực hiện kế hoạch đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo
1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.
Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả tổng hợp Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện theo trình tự 5 bước:
1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản trị NNL của DN. Hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng tài chính của DN.
Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Hình 1.6: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Xác định các yêu cầu cơ bản
cần đánh giá Lụa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Huấn luyện kỹ năng đánh giá
Thông báo cho nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá Thực hiện đánh giá và
thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên
người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài với DN.
Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc, các chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài.
Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN. Các chính sách đãi ngộ bao gồm cả về mặt tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao động trong DN.
1.4 XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VNPT 1.4.1 Đặc điểm VNPT 1.4.1 Đặc điểm VNPT
VNPT là DN nhà nước có truyền thống lâu đời, gắn với lịch sử xây dựng và phát triển của đất nước, được giao trọng trách kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông công nghệ thông tin cũng như phục vụ yêu cầu thông tin liên lạc của Đảng và Nhà nước trên khắp mọi miền đất nước Việt Nam. Mạng lưới viễn thông trải rộng khắp từ trung tâm tỉnh, thành phố đến các vùng nông thôn. Người dân địa phương khá quen thuộc với hình ảnh VNPT (trước đây là Bưu Điện) qua các điểm giao dịch, các anh Công nhân đường dây thuê bao hay Công nhân Dây máy…tại địa phương. Mỗi CBCNV trong ngành đều thấm nhuần truyền thống “Trung thành, dũng cảm, tận tụy, sáng tạo, nghĩa tình” của các thế hệ người VNPT từ bao đời nay.
Bước vào giai đoạn mới - hội nhập, cạnh tranh, VNPT – với vai trò là ngành kinh tế kỹ thuật, vừa có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa có trách nhiệm xã hội, giữ vị trí tiên phong trong sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa và hội nhập
quốc tế của đất nước. Yêu cầu đặt ra là VNPT phải có chiến lược phát triển NNL toàn diện và mang tính đón đầu. Trong bối cảnh có sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và tiến trình hội nhập, cạnh tranh diễn ra hết sức mạnh mẽ, VNPT đã tập trung xây dựng đội ngũ chuyên gia có trình độ ngang tầm với các đối tác cạnh tranh trong nước và quốc tế, nắm bắt và làm chủ được công nghệ mới phát triển như vũ bão; bên cạnh đó cũng xây dựng được đội ngũ công nhân lành nghề đáp ứng yêu cầu quản lý, khai thác an toàn mạng lưới và trên hết là đã xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có chất lượng cao, đáp ứng phần nào môi trường kinh doanh luôn biến động.
VNPT là một trong những Tập đoàn mạnh của đất nước, giữ vai trò nòng cốt trong kinh tế nhà nước, kinh doanh lĩnh vực quan trọng, có nhiều đóng góp cho sự phát triển của đất nước. Tại các tỉnh, thành, VNPT là một trong những DN nhà nước hàng đầu tại địa phương. Vì vậy, sức hút đối với NNL mới ra trường cũng còn khá cao, đặc biệt, đối với đối tượng muốn làm việc, phục vụ tại quê nhà.
1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của VNPT
Do đặc điểm ngành Bưu chính – Viễn thông có truyền thống lâu đời, mạng lưới trải rộng trong cả nước, từ thành thị đến nông thôn, cả những vùng xa xôi của đất nước nên NNL khá đông. Toàn VNPT có hơn chín vạn CBCNV.
Đội ngũ CBCNV phần lớn đều đã qua đào tạo, trình độ, nghiệp vụ chuyên môn tương đối cao mới có thể đáp ứng yêu cầu phát triển liên tục trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ thông tin.
Phần lớn CBCNV có thâm niên làm việc tương đối cao, tư tưởng gắn bó lâu dài với ngành. NNL có tuổi đời tương đối cao, có bề dày kinh nghiệm công tác.
Về cơ cấu, do VNPT là ngành kinh tế kỹ thuật nên NNL phần đông là nam, được đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật.
Do VNPT là ngành dịch vụ, yêu cầu nhân sự cho việc bán hàng, giới thiệu dịch vụ, tư vấn, hỗ trợ lắp đặt, sửa chữa dịch vụ…khá cao nên đội ngũ NNL trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh nhiều hơn đội ngũ gián tiếp làm công tác hành chính, quản lý.
Đội ngũ CBCNV đa phần đều có tinh thần, thái độ làm việc, ý thức tổ chức kỷ luật trong công việc rất cao. Do tư tưởng làm việc ở một đơn vị nhà nước tại địa phương nên phần lớn mong muốn gắn bó lâu dài với DN.
Mặc dù NNL dồi dào nhưng có lúc, có nơi vẫn rơi vào tình trạng vừa thừa, vừa thiếu. Thừa số lao động lớn tuổi, trình độ hạn chế, năng lực không đáp ứng kịp với yêu cầu phát triển của ngành và thiếu đội ngũ trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm.
Phân bổ nguồn lực trong nội bộ VNPT chưa hợp lý, có đơn vị số lượng NNL không cao nhưng doanh thu, lợi nhuận đem lại cho VNPT tương đối cao và ngược lại Đội ngũ CBCNV đa số chuyên sâu về kỹ thuật, kiến thức về kinh doanh, quản lý chưa được trang bị một cách bài bản. Bước vào thời kỳ cạnh tranh, yêu cầu NNL làm công tác quản lý, kinh doanh, chăm sóc khách hàng trở nên cần thiết trong khi mạng lưới, trang thiết bị qua thời gian dài đầu tư đã dần đi vào hoạt động ổn định, vì vậy, những năm gần đây, đội ngũ kỹ thuật dần được điều chuyển sang hỗ trợ làm công tác quản lý, kinh doanh và cũng được tập trung đào tạo thêm về lĩnh vực quản lý, kinh doanh.
1.4.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của VNPT
Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về quản trị NNL, mô hình quản trị NNL của Việt Nam, dựa trên đặc điểm NNL của VNPT và yêu cầu quá trình hội nhập phát triển thời gian tới, tác giả đề xuất mô hình quản trị NNL của VNPT tại hình 1.5 bằng cách sử dụng mô hình “Các yếu tố thành phần chức năng” trong Mô hình QTNNL ở hình 1.1b, phát triển thêm các hoạt động liên quan đến quản trị NNL của DN.
Từ mục tiêu quản trị NNL, có ba nhóm chức năng với 8 hoạt động. Các hoạt động đều có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
Nhóm chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động: hoạch định, xây dựng hệ thống thông tin NNL (HRIS), phân tích công việc và tuyển dụng.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL gồm hai hoạt động đào tạo và phát triển NNL.
Nhóm chức năng duy trì NNL gồm hai hoạt động: đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ.
Nguồn: Tác giả đề xuất
Hình 1.7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của VNPT
Thu hút nhân lực Mục tiêu QTNNL Đào tạo, phát triển nhân lực Duy trì NNL Tuyển dụng Hoạch định NNL HRIS
Phân tích công việc
Đánh giá kết quả làm việc của Nhân viên
Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ Đào tạo NNL
Hoạch định nguồn nhân lực của VNPT
Quá trình hoạch định NNL của VNPT phải luôn được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của DN.
Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của DN, bước đầu tiên là phải tiến hành dự báo, phân tích công việc. Cụ thể cần xác định quy mô, khối lượng công việc, các yêu cầu, tiêu chuẩn phải thỏa mãn để từ đó, xác định các yêu cầu về NNL. Bước tiếp theo là phân tích hiện trạng quản trị NNL của DN, xác định các điểm mạnh, yếu, khó khăn, thuận lợi của DN. Trên cơ sở thông tin đã có, sử dụng các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực, đưa ra con số dự báo, so sánh với thực tế, từ đó, đề ra chính sách thực hiện và cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Xây dựng hệ thống thông tin NNL của VNPT (HRIS: Human Resource Information System)
HRIS là một hệ thống tích hợp được thiết kế để cung cấp thông tin sử dụng trong thực hiện quyết định về NNL. HRIS nhằm cải thiện hiệu suất điều hành và tác nghiệp, hiệu suất tổng hợp dữ liệu nhân viên và các hoạt động NNL; giúp việc hoạch định NNL và ra quyết định quản trị trên cơ sở thông tin nhiều hơn là nhận thức và trực giác quản trị.
HRIS cần được xây dựng tập trung chung của VNPT và phân cấp sử dụng cho các đơn vị trực thuộc. HRIS của VNPT quản lý đầy đủ các nội dung về hoạch định và phân tích NNL, nhân sự, đào tạo và phát triển NNL, quan hệ lao động, tiền lương, thưởng và phúc lợi…
Phân tích và thiết kế công việc của VNPT
Phân tích công việc là một phương thức hệ thống để thu thập và phân tích thông tin về nội dung và yêu cầu nhân sự của công việc, bối cảnh trong đó công việc được hoàn thành. Việc đầu tiên trong quy trình là phải xác định mục đích phân tích công việc để lựa chọn hình thức thu thập thông tin phù hợp. Tiếp theo đó, cần thu thập thông tin trên cơ sở thông tin đã có trong nội bộ. Từ đó, chọn lựa các phần việc đặc trưng và tiến hành phân tích công việc với các phương pháp phù hợp; kiểm tra
tính chính xác của thông tin và tiến hành xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc.
Ngoài việc phân tích các công việc hiện đang có, VNPT cũng cần thiết kế những công việc mới phát sinh.
Phân tích công việc có tác dụng định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và bố trí nhân viên; định hướng cho việc xây dựng kế hoạch thuyên chuyển, bổ nhiệm; xác định môi trường và điều kiện làm việc; xác định nhu cầu đào tạo và lập chương trình đào tạo cho công việc tương lai; xây dựng hệ thống đánh giá công việc, làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương.
Tuyển dụng nhân viên của VNPT
Vận dụng quy trình tuyển dụng nhân viên chung thường được thực hiện tại các DN (hình 1.4), căn cứ tình hình thực tế, yêu cầu công tác tuyển dụng tại VNPT, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng nhân viên tại hình 1.8.
Quy trình tuyển dụng của VNPT gồm các bước như sau: chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển dụng; thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn sâu; thông qua hội đồng tuyển dụng; khám sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng.
Trên cơ sở hoạch định NNL của đơn vị, đầu tiên trong quy trình tuyển dụng, Phòng TCCBLĐ cần xây dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn cần có của các vị trí, chức danh công việc cần tuyển. Sau đó, đưa ra thông báo tuyển dụng trên báo, đài...Tiếp theo là quá trình thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, hồ sơ không đạt sẽ loại ra ngay, chọn hồ sơ đạt tiêu chuẩn và tổ chức phỏng vấn sơ bộ. Sau phỏng vấn sơ bộ, loại tiếp các ứng viên không đạt, ứng viên đạt sẽ tham gia phẩn kiểm tra, trắc nghiệm. Tương tự đối với việc phỏng vấn sâu, thông qua hội đồng tuyển dụng, khám sức khỏe và đưa ra quyết định tuyển dụng, bố trí làm việc theo đúng vị trí đã tuyển dụng.
Yes Yes Yes Yes Yes
Nguồn: tác giả đề xuất
Hình 1.8: Quy trình tuyển dụng nhân viên
Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng ỨNG VIÊN BỊ LOẠI Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sâu
Thông qua Hội đồng tuyển dụng Khám sức khỏe Quyết định tuyển dụng No No No No No No Yes Yes Yes
Để đánh giá hoạt động tuyển dụng, cần lưu ý các yếu tố chi phí; số lượng và chất lượng hồ sơ dự tuyển; tỷ lệ giữa nhân viên mới và nhu cầu; số lượng ứng viên chấp nhận, từ chối công việc; kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và số lượng nhân viên mới bỏ việc.
Toàn bộ hồ sơ, kết quả tuyển dụng của ứng viên được cập nhật vào chương trình quản lý tại đơn vị. Ngoài ra, những thông tin thay đổi, bổ sung, điều chỉnh liên