Lãnh đạo VNPT Long An có quan điểm, nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác quản trị NNL nên đã có trực tiếp chỉ đạo thực hiện một số nội dung cụ thể về công tác cán bộ và công tác đào tạo.
Đội ngũ CBCNV đa phần đều là lực lượng cũ, được đào tạo từ các trường thuộc VNPT nên phần nào đã được rèn luyện, học tập…những quy chuẩn của Ngành Bưu chính Viễn thông và luôn thấm nhuần truyền thống “Trung thành, dũng cảm, tận tụy, sáng tạo, nghĩa tình” của Ngành.
Nguyên nhân của hạn chế
Nhận thức của một số cán bộ lãnh đạo, quản lý về công tác quản trị NNL chưa đầy đủ, đặc biệt đội ngũ cán bộ quản lý chỉ tập trung cho việc điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh mà không đầu tư cho công tác quản trị ngay từng tổ, đài, bộ phận sản xuất. Họ cho rằng đó là việc của Phòng TCCBLĐ.
Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên làm công tác quản trị NNL trình độ còn hạn chế, chưa đáp ứng kịp yêu cầu công việc, chủ yếu làm việc theo kinh nghiệm, chưa được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn về quản trị NNL.
Trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, đặc biệt tại cấp đơn vị cơ sở chưa ngang tầm với yêu cầu công việc đòi hỏi ngày càng cao. Do phần lớn cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm đều xuất thân từ đội ngũ làm công tác kỹ thuật, chưa được đào tạo chuyên sâu về công tác quản lý nói chung và công tác quản trị NNL nói riêng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về VNPT Long An, cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 – 2012. Tiếp sau đó, tác giả cũng đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại đơn vị dựa trên mô hình quản trị NNL của VNPT mà tác giả xây dựng ở chương 1, cụ thể qua các hoạt động như hoạch định NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, đánh giá kết quả công việc, chế độ lương, thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ lao động và chính sách đãi ngộ.
Nhìn chung, công tác quản trị NNL tại VNPT Long An chưa được thực hiện một cách bài bản. Việc hoạch định chưa được đầu tư đúng mức để xây dựng chiến lược NNL lâu dài cho đơn vị; chưa thực hiện phân tích công việc một cách đầy đủ; công tác tuyển dụng còn mang tính đối phó trong ngắn hạn, chủ yếu còn tuyển dụng qua mối quan hệ quen biết, con em trong ngành nên khó tuyển dụng được người giỏi; công tác đào tạo và phát triển NNL tuy đã được chú trọng nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi về chất lượng nhân sự, chưa có kế hoạch đào tạo, phát triển đội ngũ kế thừa; việc đánh giá kết quả công việc mặc dù đã được duy trì từ rất lâu nhưng chưa thật sự kích thích, động viên người lao động; chế độ lương, thưởng thời gian qua đã thực hiện tương đối tốt nhưng cần liên tục hoàn thiện trước những thay đổi trong môi trường cạnh tranh; với truyền thống lâu đời, VNPT Long An cũng đã hình thành và duy trì tốt một môi trường làm việc thân thiện, tạo điều kiện cho từng CBCNV thể hiện năng lực; các chính sách về đãi ngộ hiện tại cũng khá tốt, tuy nhiên, chưa đáp ứng nhu cầu đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động.
Qua phân tích, đánh giá, thấy được những việc đã làm tốt cũng như những tồn tại cần khắc phục trong công tác quản trị NNL tại VNPT Long An. Đây sẽ là cơ sở để tác giả đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại VNPT Long An trong thời gian tới ở chương 3.
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT LONG AN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020