Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Navibank, các yếu tố ñược nêu sau ñây là những yếu tố thuận lợi ñối với công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho Navibank:
– Navibank sở hữu ñội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực, trẻ, năng ñộng, ñược ñào tạo bài bản, có tinh thần nhiệt huyết và hăng sai, sáng tạo trong công việc.
– Các cổ ñông chiến lược có tiềm lực tài chính vững mạnh, do ñó, sẽ hỗ trợ khá tốt cho các kế hoạch, chiến lược hoạt ñộng của Navibank.
– Cổ phiếu NVB ñã ñược niêm yết trên sàn chứng khoán HNX, chứng tỏ tài chính minh bạch, công khai.
– Mạng lưới giao dịch tương ñối rộng khắp tại các vùng kinh tế trọng ñiểm trên cả
nước.
– Navibank ñã triển khai thành công hệ thống ngân hàng cốt lõi (core banking), dựa trên ñó, toàn bộ các mảng nghiệp vụ của ngân hàng ñều ñược quản lý tựñộng, các giao dịch ngân hàng như chuyển tiền, thanh toán qua thẻ, rút tiền tự ñộng, các dịch vụ ngân hàng tại nhà (Mobile banking, Internet banking, Phone banking) ñều
ñược xử lý trực tuyến trên môi trường mạng máy tính một cách nhanh chóng, thuận tiện, chính xác, an toàn và bảo mật cao.
2.5.2 Các yếu tố khó khăn
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Navibank, các yếu tố ñược nêu sau ñây là những yếu tố khó khăn ñối với công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho Navibank:
– Năng lực quản trị ñiều hành của cấp lãnh ñạo Navibank còn hạn chế, ñặc biệt khả
năng dự báo tình hình chưa cao, chưa nhạy bén với những thay ñổi của môi trường kinh doanh, từ ñó, bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh cũng như khó tránh
– Thị phần hoạt ñộng của Navibank trong ngành ngân hàng còn khá khiêm tốn (chưa tới 1% thị phần toàn hoạt ñộng toàn ngành).
– Sự phối hợp làm việc, truyền tải thông tin giữa các bộ phận, ñơn vị, phòng ban chưa ñồng bộ, kém hiệu quả.
– Nguồn nhân lực còn hạn chế về kinh nghiệm.
– Khả năng tiếp cận vốn huy ñộng thấp cả trên thị trường vốn và thị trường tiền tệ. – Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa ñược ñầu tư ñúng mức (chưa
chủ ñộng nghiên cứu thị trường, ñề xuất các ý tưởng sản phẩm mới mang tính cạnh tranh; sau khi triển khai sản phẩm mới, chưa thực hiện nghiên cứu ñánh giá lại tính hiệu quả và phù hợp của sản phẩm,...)
– Thương hiệu Ngân hàng chưa có tính cạnh tranh cao.
– Chưa xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới. Hệ thống mạng lưới phát triển nhanh nhưng chưa hiệu quả.
– Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ còn yếu
2.5.3 Nguyên nhân của những khó khăn
Các nguyên nhân chính của những khó khăn trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Navibank có thể kểñến như sau:
– Số lượng thành viên Hội ñồng Quản trị khá khiêm tốn nên chưa có sựñầu tưñúng mức cho công tác chiến lược. Bên cạnh ñó, khả năng phân tích, ñánh giá, nhận
ñịnh và dự báo tình hình kinh tế vĩ mô còn nhiều hạn chế. Do ñó, các quyết ñịnh
ñiều hành quản trị cũng chỉ dừng lại ở ngắn hạn và mang tính tình thế.
– Dù ñã ban hành các văn bản liên quan ñến việc phân công ủy quyền tại Navibank nhưng việc triển khai thực hiện việc phân công ủy quyền chưa ñược quan tâm thực hiện một cách triệt ñể và nghiêm túc nên phần lớn thời gian của Ban ñiều hành là dành ñể giải quyết các sự vụ cụ thể, các vướng mắc chồng chéo giữa các bộ phận, các giải pháp mang tính tình thế mà thiếu ñầu tư cho công tác chiến lược, kế hoạch.
– Chính sách tuyển dụng chưa bài bản; chưa chú trọng công tác ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên; các hệ thống chỉ tiêu ñánh giá xếp loại chưa hoàn thiện; hệ
thống tiền lương, thưởng, kỷ luật của ngân hàng chưa khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
– Chưa triệt ñể ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác nghiên cứu, triển khai sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng chưa tạo ñược sự khác biệt, các dịch vụ tiện ích ngân hàng còn ñơn ñiệu, vẫn là những sản phẩm truyền thống, chất lượng sản phẩm ít ñược ñổi mới ñể tăng tính hấp dẫn ñối với khách hàng.] – Chính sách giá ñược ñưa ra chưa có sự nghiên cứu ñịnh lượng rõ ràng trước khi
áp dụng, nên tính cạnh tranh và hiệu quả mang lại cho ngân hàng còn hạn chế
– Thông tin ñược truyền tải qua nhiều cấp nên khi ñến người thực hiện cuối cùng, ít nhiều thông tin ñã bị lệch lạc, làm cho công việc thực hiện chưa ñược nhanh chóng.
– Kinh phí dành cho việc xây dựng thương hiệu còn hạn hẹp, chưa xây dựng ñược kế hoạch quảng bá, tài trợ bài bản.
– Công tác xây dựng ñánh giá hiệu quả hoạt ñộng tại các ñiểm giao dịch chưa ñược nghiên cứu thực hiện nhằm kịp thời nhận diện những khó khăn, thuận lợi trong hoạt ñộng tại từng khu vực, làm cho mạng lưới hoạt ñộng có tăng về số lượng nhưng hiệu quả chưa cao.
– Chất lượng dịch vụ cung cấp ñến khách hàng còn chưa ñược ñầu tư hợp lý thể
hiện qua cách thức phục vụ còn thiếu chuyên nghiệp, công tác tư vấn cho khách hàng chưa ñược chú trọng…
K
Kếếttlluuậậnncchhưươơnngg22
Qua những nội dung ñã nhận ñịnh trong Chương 2, có thể kết luận rằng vị thế
cạnh tranh của NHTMCP Nam Việt vẫn thể hiện sự kém ổn ñịnh so với các ngân hàng thương mại khác. Có nhiều nguyên nhân dẫn ñến thực trạng này nhưng mấu chốt vẫn là Navibank chưa ñịnh hướng ñược mục tiêu cần phải theo ñuổi cũng như chưa xác ñịnh ñược phương cách ñể ñạt ñược mục tiêu ñó.
Thông qua việc phân tích, ñánh giá thực trạng hoạt ñộng kết hợp với việc khảo sát và lượng hóa năng lực cạnh tranh của Navibank, tác giả xác ñịnh mục tiêu chiến
lược mà Navibank nên theo ñuổi là hướng ñến xây dựng một thương hiệu ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp, hiện ñại.
Sau ñó, bằng công cụ ma trận SWOT và QSPM, tác giả cụ thể hóa bằng chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm. Sự kết hợp hai chiến lược này, theo quan ñiểm ñánh giá của tác giả, hoàn toàn có khả năng ñể giúp Navibank nằm trong top 10 các ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam
Với chiến lược ñã lựa chọn, nội dung tiếp theo của luận văn sẽ ñề cập ñến một số
C
Chưhươơnngg33::GGIIẢẢIIPPHHÁÁPPTTRRIỂIỂNNKKHHAAIITTHỰHỰCCHHIỆIỆNNCCHHIẾIẾNNLLƯỢƯỢCC K KIINNHHDDOOAANNHHTTẠẠIINNGGÂÂNNHHÀÀNNGGTTHHƯƠƯƠNNGGMMẠẠIICCỔỔPPHHẦẦNNNNAAMM V VIỆIỆTTGGIIAAII ĐĐOẠOẠNN22001133––22002200 3.1 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.1.1 Nhóm giải pháp về Marketing
Nhóm giải pháp này ñược xây dựng bao gồm 04 nhóm chính sách riêng biệt là chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách chiêu thị. Tuy ñộc lập tương ñối với nhau nhưng mỗi nhóm chính sách ñều có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ và quyết ñịnh sự thành công của nhau.
3.1.1.1 Chính sách sản phẩm
Nội dung chính sách
Áp dụng chính sách dị biệt hóa sản phẩm. Sự khác biệt này có thể là do ứng dụng các công nghệ thông tin tiên tiến vào sản phẩm hay có thể là một khái niệm ñộc
ñáo ñược gắn kết với các sản phẩm dịch vụ của Navibank như sự niềm nở của nhân viên giao dịch, tính chuyên nghiệp trong tác phong và cung cách phục vụ,...
Điều kiện thực hiện
Thành lập một phòng chuyên trách công tác Marketing, bổ sung nhân sự có kinh nghiệm thực tiễn, có khả năng sáng tạo và nhạy bén với các thay ñổi của thị
trường ñể không chỉ ñẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mà còn tìm tòi sáng tạo ra những giá trị mới cho sản phẩm hiện có.
Ban hành mới quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm theo hướng ñơn giản, nhanh gọn, ñồng thời, chấp nhận và khuyến khích toàn thể cán bộ nhân viên khi có ñược các ý tưởng mới ñều có thể trình bày ý tưởng của mình cho cấp lãnh ñạo có thẩm quyền.
Thường xuyên thực hiện các cuộc nghiên cứu, khảo sát, thăm dò thị trường ñể
thiết kế các sản phẩm, các gói sản phẩm dành riêng và phù hợp với tâm lý của từng mỗi ñối tượng khách hàng. Gói sản phẩm này có thể là sự kết hợp giữa sản phẩm tiền gửi với dịch vụ tư vấn ñầu tư; sản phẩm tiền gửi kết hợp với sản phẩm tín dụng; sản phẩm tiền gửi kết hợp với các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ phái sinh ñể thực hiện mục ñích bảo toàn vốn, sản phẩm tín dụng kết hợp với sản phẩm bảo hiểm,... Đây là giải pháp hữu hiệu ñể tiết giảm chi phí quảng cáo, tuyên
truyền nhưng lại rất hữu ích trong việc ñẩy mạnh tỷ trọng thu dịch vụ và giảm dần tỷ trọng thu tín dụng trong tổng thu.
Sản phẩm sau khi ñược triển khai ñại trà phải ñược ñánh giá một cách nghiêm túc
ñể có những ñiều chỉnh cần thiết nhằm không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có ñồng thời cũng là nguồn thông tin quan trọng cho quá trình nghiên cứu các sản phẩm mới.
3.1.1.2 Chính sách giá
Nội dung chính sách
Xây dựng cơ chế ñiều hành chính sách giá linh hoạt trên cơ sở chủ ñộng nghiên cứu, phân tích tình hình kinh tế, theo dõi sát diễn biến trên thị trường nhằm phản
ứng kịp thời với những thay ñổi trong chính sách ñiều hành của Ngân hàng Nhà nước và các NHTM thuộc nhóm ñối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở ñó, duy trì mức lãi suất huy ñộng, lãi suất cho vay và chính sách giá ñối với các sản phẩm dịch vụ
khác hết sức cạnh tranh nhằm ñảm bảo thành công mục tiêu tăng trưởng. Đối với các sản phẩm dịch vụ mới, ñặc biệt là ñối với các sản phẩm dịch vụ ứng dụng công nghệ hiện ñại, Ngân hàng áp dụng chính sách giá dựa trên chi phí thực tếñể
xác ñịnh giá bán.
Điều kiện thực hiện
Chi tiết hoá hệ thống tài khoản kế toán; hình thành các ñơn vị chi phí và ñơn vị
doanh thu cụ thể (ñơn vị này có thể là các phòng ban hay các sản phẩm dịch vụ)
ñể có thểñánh giá hiệu quả hoạt ñộng của từng ñơn vị, từng sản phẩm.
Áp dụng những chính sách giá ưu ñãi dành riêng cho những nhóm khách hàng có quan hệ thường xuyên với Ngân hàng; bán chéo sản phẩm ñể thu hút và khuyến khích khách hàng sử dụng ñồng thời nhiều sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng.
Thực tế cho thấy, nhu cầu vốn trong thị trường bán lẻ là rất cao do vậy Navibank nên áp dụng chiến lược ñịnh giá thấp cho các sản phẩm dịch vụ nhưng ñịnh giá cao cho các sản phẩm tín dụng. Yếu tố quyết ñịnh nằm ở tính ña dạng của các sản phẩm tín dụng và các dịch vụ hỗ trợ.
3.1.1.3 Chính sách phân phối
Áp dụng chính sách phát triển mạng lưới hoạt ñộng ñể chiếm lĩnh thị trường. Mạng lưới hoạt ñộng có thể là các kênh giao dịch truyền thống như chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm hay các kênh giao dịch ñiện tử hiện ñại như
mobilebanking, internetbanking, phonebanking, autobank,...
Điều kiện thực hiện
Xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới hoạt ñộng và lập ñề án nghiên cứu khả
thi việc thành lập các ñơn vị trực thuộc trước khi quyết ñịnh thành lập.
Xây dựng hệ thống các tiêu chí ñánh giá hiệu quả hoạt ñộng của các kênh phân phối. Thông qua quá trình ñánh giá này, Navibank nên mạnh dạn cải tổ, sáp nhập hoặc giải thể các ñơn vị hoạt ñộng kém hiệu quả.
Tập trung phát triển hệ thống giao dịch tự ñộng và xem ñây là hướng phát triển chính chứ không phải là phát triển các kênh phân phối truyền thống như phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm.
3.1.1.4 Chính sách chiêu thị
Nội dung chính sách
Để ñảm bảo sự thành công cho chiến lược Marketing mà tác giả ñang xây dựng thì nhất thiết phải xây dựng ñược một kế hoạch truyền thông, quảng bá hiệu quả
nhằm hỗ trợ cho các chính sách về sản phẩm, giá và mạng lưới vừa nêu.
Điều kiện thực hiện
− Định kỳ hàng năm, Phòng Marketing chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch truyền thông quảng cáo trong năm ñể làm căn cứ thực hiện. Mục ñích của việc lập kế
hoạch này nhằm giúp Navibank chủ ñộng hơn trong việc xây dựng kế hoạch tài chính ñồng thời có cơ sở ñểñánh giá hiệu quả và rút kinh nghiệm cho các chương trình truyền thông, quảng bá tiếp theo.
− Định kỳ xây dựng các chương trình khuyến mại thật quy mô trong phạm vi toàn hệ thống ngân hàng. Việc tổ chức tập trung này một mặt giúp tăng cao giá trị các giải thưởng, mặt khác có tác dụng quảng bá trong phạm vi cả nước.
− Xây dựng tổ chuyên trách công tác quan hệ công chúng, bộ phận phát ngôn chính thức cho Ngân hàng trong Phòng Marketing. Xu thế hiện nay không còn ñánh giá cao các nỗ lực quảng cáo mà nghiêng hẳn về hoạt ñộng quảng bá tuyên truyền.
− Thiết lập hệ thống các tiêu chí ñánh giá khách hàng và ñịnh kỳ phân tích mức ñộ ñóng góp của từng mỗi khách hàng ñối với kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Navibank ñể có chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp.
− Thực hiện các hoạt ñộng xúc tiến một cách thường xuyên như tổ chức ñộc lập hoặc phối hợp tham gia tổ chức các buổi hội thảo chuyên ñề giới thiểu sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho các ñối tượng khách hàng tiềm năng.
Những lợi ích dự kiến ñạt ñược khi thực hiện nhóm giải pháp về Marketing
Nâng cao năng lực cạnh tranh cho NHTMCP Nam Việt thông qua việc nâng cao chất lượng và tính ña dạng của sản phẩm dịch vụ; chính sách giá ña dạng và linh hoạt; hệ thống phân phối hiệu quả, hiện ñại, rộng khắp; các chương trình khuyến mãi, ưu ñãi hấp dẫn, hiệu quả,... Công tác Marketing ñược tập trung ñầu tư về
nhân lực lẫn vật chất, tạo nền tảng vững chắc cho quá trình tăng trưởng và phát triển trong tương lai.