2.3.2.1 Quản lý
Phần lớn thời gian của Ban ñiều hành là dành ñể giải quyết các sự vụ cụ thể, các vướng mắc chồng chéo giữa các bộ phận mà thiếu ñầu tư cho công tác chiến lược, kế hoạch. Bên cạnh ñó, mặc dù ñã ban hành các văn bản liên quan ñến việc phân công ủy quyền tại Navibank nhưng việc triển khai thực hiện việc phân công ủy quyền chưa ñược quan tâm thực hiện một cách triệt ñể và nghiêm túc nên việc ñầu tư cho công tác xây dựng chiến lược chưa ñược Ban ñiều hành quan tâm ñúng mức.
Khả năng phân tích, ñánh giá, nhận ñịnh và dự báo tình hình kinh tế vĩ mô còn nhiều hạn chế. Do ñó, các quyết ñịnh ñiều hành quản trị cũng chỉ dừng lại ở ngắn hạn và mang tính tình thế, ñối phó.
Nguồn nhân lực tại Navibank trẻ, năng ñộng, ñược ñào tạo một cách bài bản nhưng kinh nghiệm thực tiễn và tinh thần làm việc chưa cao.
Bộ máy tổ chức tập trung, chưa phân ñịnh rõ trách nhiệm của mỗi bộ phận chuyên môn; kết hợp với sự yếu kém trong việc luân chuyển thông tin dẫn ñến sự thiếu
ñồng bộ trong việc phối hợp giữa các bộ phận.
Công tác quản trị nguồn nhân lực còn một số bất cập: chưa xây dựng chính sách tuyển dụng; hệ thống ñào tạo chưa ñược tổ chức thường xuyên, bài bản kết hợp
với việc sử dụng giảng viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm; hệ thống chỉ tiêu ñánh giá xếp loại chưa phù hợp, chưa phản ánh chính xác năng lực và hiệu quả của người lao ñộng; chưa thực hiện nghiên cứu, ñánh giá mức ñộ phù hợp của công việc ñối với từng cán bộ nhân viên ñể có giải pháp khắc phục, bố trí công việc thích hợp;…
2.3.2.2 Marketing
Gần như toàn bộ chiến lược Marketing của Navibank là không có hoặc không rõ ràng, ñược tổ chức một cách manh mún, thiếu hiệu quả. Thật vậy, toàn bộ các hoạt ñộng Marketing của Navibank như phân khúc thị trường, ñịnh vị thương hiệu, nghiên cứu và cải tiến sản phẩm, chính sách ñịnh giá, khuyến mại, quảng cáo… ñều ñược thực hiện một cách thiếu ñầu tư, thường xuyên diễn ra tình trạng “ñầu voi, ñuôi chuột” gây phản cảm.
Về công tác phát triển sản phẩm và chính sách giá:
Sản phẩm hiện có của Navibank khá ña dạng, phù hợp với ñịnh hướng ngân hàng bán lẻ. Các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng cơ bản ñã ñáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng. Tuy nhiên, các sản phẩm Navibank ñang cung cấp cho khách hàng chủ yếu là các sản phẩm truyền thống; các sản phẩm cao cấp, hiện ñại chưa thực hiện ñược, chưa có sự khác biệt với các tổ chức khác.
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa ñược ñầu tư và quan tâm ñúng mức. Hiện tại, các sản phẩm mới ban hành chủ yếu ñáp ứng nhu cầu tức thời của thị trường, chưa có nghiên cứu một cách nghiêm túc nhu cầu của khách hàng ñể
tạo ra các sản phẩm mới mang tính cạnh tranh và ñáp ứng nhu cầu của khách hàng; sau khi triển khai sản phẩm mới, chưa thực hiện nghiên cứu ñánh giá lại tính hiệu quả và phù hợp của sản phẩm.
Chưa xây dựng ñược chính sách giá hoàn chỉnh, ñộc lập, ñặc biệt là chính sách giá
ñối với các sản phẩm huy ñộng vốn mà chủ yếu theo dõi diễn biến lãi suất trên thị
trường và ñiểu chỉnh theo, chưa xác ñịnh ñược chính sách giá cho riêng mình. Việc ban hành các biểu lãi suất huy ñộng, lãi suất cho vay, biểu phí dịch vụ… hoàn toàn dựa vào các ñối thủ cạnh tranh dẫn ñầu thị trường nên Navibank thường phản ứng khá chậm chạp trước các thay ñổi của môi trường kinh doanh. Hậu quả
lỗ. Mấu chốt của vấn ñề nằm ở việc chưa xây dựng ñược hệ thống thông tin phục vụ cho việc ñịnh giá thành sản phẩm. Thật vậy, cho dù theo ñuổi chiến lược giá là theo ñối thủ dẫn ñầu thị trường thì nhà quản trị cũng phải nắm ñược chi phí thực cho sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng mình ñược tạo ra là bao nhiêu ñể phục vụ cho công tác quản trị ñiều hành. Tuy nhiên, xuất phát từ ñặc trưng của ngành dịch vụ
mà ñặc biệt là ngành dịch vụ tài chính ngân hàng, chi phí ñầu vào thường khó
ñược xác ñịnh và phân bổ một cách hợp lý, rõ ràng cho các sản phẩm dịch vụ khác nhau. Đây là ñiểm yếu chung của các ngân hàng thương mại nói chung chứ không riêng của Navibank.
Kinh nghiệm của chuyên viên bộ phận sản phẩm còn hạn chế, trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ thấp.
Về mạng lưới phân phối:
Mạng lưới giao dịch rộng khắp với 91 ñiểm giao dịch tập trung tại các vùng kinh tế trọng ñiểm cho phép Navibank tiếp cận ñược một lượng lớn khách hàng trên toàn quốc ñể giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Tuy vậy, công tác phát triển mạng lưới hiện nay chỉ dừng lại ở việc thuê mướn ñịa ñiểm hoạt ñộng nhằm tăng số lượng mạng lưới giao dịch, chưa xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới cụ thể trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và tiềm năng phát triển của từng vùng miền trên cả nước.
Định kỳ chưa thực hiện ñánh giá hiệu quả hoạt ñộng của từng ñơn vị so với các
ñối thủ trên ñịa bàn. Về chiêu thị:
Navibank ñã xây dựng hệ thống nhận dạng thương hiệu nhưng việc ứng dụng chưa mang lại hiệu quả như mong muốn.
Các phương tiện truyền thông ñại chúng ñược lựa chọn ñể quảng cáo phù hợp nhưng tần suất xuất hiện quá ít dẫn ñến chưa ñể lại ấn tượng nơi người tiêu dùng.
Sau khi hoàn tất chương trình khuyến mãi hay quảng cáo, chưa tổ chức ñánh giá,
ño lường hiệu quả của chương trình mang lại.
Chưa chủ ñộng nghiên cứu ñể ñánh giá nhu cầu, mong muốn của khách hàng nhằm ñề suất các chính sách chiêu thị mang lại hiệu quả cao.
Việc ñược Ủy ban chứng khoán Nhà nước chấp thuận cho cổ phiếu NVB ñược niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội cho thấy Navibank hoạt ñộng ngày càng hiệu quả và thể hiện tính minh bạch trong các báo cáo tài chính. Tuy vậy, khả năng huy ñộng vốn của Navibank trên thị trường vốn lẫn thị trường tiền tệ trong thời gian qua là khá thấp do giá cổ phiếu NVB liên tục sụt giảm (tiềm lực tài chính của các cổ ñông chiến lược của Navibank ñược ñánh giá khá cao nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, việc huy ñộng vốn từ các cổñông chiến lược trong giai ñoạn hiện nay gặp nhiều khó khăn).
Các chỉ số an toàn và chỉ sốño lường tính hiệu quả trong hoạt ñộng của Navibank trong những năm qua luôn ñảm bảo quy ñịnh của Ngân hàng Nhà nước.
Bảng 2.7: Chỉ số tài chính của Navibank qua các năm
Chỉ số tài chính 2009 2010 2011 2012 Tỷ lệ khả năng chi trả 2.15 16.18 17.87 16.60 Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8.87 19.47 16.94 18.83 NPL 2.45 2.24 2.92 4.00 ROA 1.06 1.27 1.07 0.51 ROE 19.88 18.20 8.22 3.67 DPS 11.00 11.00 5.38 -
(Nguồn: Navibank – Báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2009 – 2012)
Cơ cấu nguồn vốn và sử dụng vốn của Navibank chưa hiệu quả. Phần lớn lợi nhuận tập trung chủ yếu từ cho vay. Các khoản ñầu tư góp vốn chưa mang lại hiệu quả do ña sốñầu tư vào các doanh nghiệp mới thành lập.
Công tác kế toán tài chính cơ bản ñã ñáp ứng nhu cầu hoạt ñộng kinh doanh nhưng nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế trong công tác kế toán quản trị thể hiện qua báo cáo kết quả kinh doanh chưa phản ñúng thực trạng của các ñơn vị kinh doanh (phòng giao dịch); nguyên tắc phân bổ chi phí còn nhiều bất cập làm ảnh hưởng ñến kết quả kinh doanh hàng quý của các ñơn vị…
2.3.2.4 Hệ thống thông tin
Sau khi triển khai thành công hệ thống core banking, Navibank ñã có thể tích hợp và quản lý tập trung thông tin, xử lý giao dịch hoàn toàn tự ñộng. Với hệ thống này, các giao dịch ñược thực hiện nhanh chóng, an toàn, bảo mật; các báo cáo
hành quản trị,.... Tuy vậy, do chương trình ñược xây dựng dựa trên nền tảng các giao dịch ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế nên việc triển khai ứng dụng tại Việt Nam có nhiều vấn ñề chưa thực sự phù hợp. Ngoài ra, do hạ tầng kỹ thuật của nước ta chưa ñáp ứng ñược các yêu cầu truyền và xử lý, lưu trữ một khối lượng thông tin quá lớn trong cùng một ñơn vị thời gian nên thường xảy ra tình trạng nghẽn ñường truyền. Một vấn ñề cần lưu ý khác là khả năng tuơng thích giữa chương trình với người sử dụng. Không phải bàn cải về chất lượng của chương trình nhưng do hạn chế về nhận thức và khả năng thao tác vận hành của người sử
dụng nên rất nhiều các ứng dụng của chương trình chưa ñược khai thác hoặc khai thác không triệt ñể. Điều này thật sự là một lãng phí lớn.
Tổ chức luân chuyển thông tin nội bộ chưa tốt, thiếu khoa học, không kịp thời và
ñầy ñủ… làm hạn chế cơ sở dữ liệu cho việc ra các quyết ñịnh quản trị.
Công tác tổ chức quản lý quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông tin vĩ mô (như
tình hình kinh tế trong nước, tình hình kinh tế nước ngoài, chính trị, pháp luật…) có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng quản trị ñiều hành chính sách của ngân hàng chưa
ñược quan tâm ñúng mực. 2.3.2.5 Kiểm soát nội bộ
Hệ thống kiểm soát nội bộ của Navibank bao gồm hệ thống các quy trình và quy chế hướng dẫn chi tiết từng nghiệp vụ cụ thểñồng thời ñược kiểm tra giám sát bởi
ñội ngũ Kiểm soát viên trực thuộc Phòng Kiểm soát nội bộ. Tuy vậy, do ñược “lập trình” sẵn theo những quy trình và quy chế kiểm soát cụ thể nên bộ phận kiểm soát nội bộ vẫn tồn tại các yếu ñiểm sau:
– Do hệ thống kiểm soát nội bộ ñược thiết kế nhằm mục ñích phát hiện các sai phạm dự kiến nên hệ thống này chắc chắn bị vô hiệu hóa ñối với các sai phạm hay các rủi ro bất thường chưa tiên liệu ñược.
– Nhân lực phục vụ công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ chưa ñảm bảo yêu cầu về số
lượng và chất lượng.
– Trong ñiều kiện thực tế thường xuyên thay ñổi, các quy trình, quy chế và các thủ
tục kiểm soát mau chóng trở thành bất cập, rườm rà, phản tác dụng.
ĐIỂM MẠNH
S1 Mô hình tổ chức mang tính chuyên môn hóa cao về nghiệp vụ. S2 Nguồn nhân lực trẻ, năng ñộng, ñược ñào tạo bài bản.
S3 Các cổñông chiến lược có tiềm lực tài chính vững mạnh.
S4 Cổ phiếu NVB ñược niêm yết trên sàn chứng khoán, tài chính minh bạch. S5 Mạng lưới giao dịch tương ñối rộng khắp tại các vùng kinh tế trọng ñiểm. S6 Hệ thống ngân hàng cốt lõi core banking giúp quản lý tập trung dữ liệu.
ĐIỂM YẾU
W1 Thị phần nhỏ bé.
W2 Năng lực quản trị ñiều hành, khả năng dự báo chưa cao, chưa nhạy bén ñối với các thay ñổi của môi trường.
W3 Chưa xây dựng ñược chiến lược kinh doanh dài hạn, chưa ñánh giá ñúng vai trò của công tác chiến lược ñối với sự phát triển của tổ chức.
W4 Sự phối hợp giữa các bộ phận chưa ñồng bộ, hiệu quả.
W5
Nguồn nhân lực còn hạn chế về kinh nghiệm; chính sách tuyển dụng chưa bài bản; chưa chú trọng công tác ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên; các hệ thống chỉ tiêu ñánh giá xếp loại chưa hoàn thiện; hệ thống tiền lương, thưởng, kỷ luật của ngân hàng chưa khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên do ñó rất dễ dẫn ñến chảy máu chất xám.
W6 Khả năng tiếp cận vốn huy ñộng thấp cả trên thị trường vốn và thị trường tiền tệ.
W7 Cổ phiếu Navibank dù ñã ñược niêm yết nhưng tính thanh khoản còn thấp, chưa hấp dẫn nhà ñầu tư.
W8 Chưa xây dựng danh mục ñầu tư hiệu quả do ñó rất dễ xảy ra rủi ro.
W9
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa ñược ñầu tư ñúng mức (chưa chủ ñộng nghiên cứu thị trường, ñề xuất các ý tưởng sản phẩm mới mang tính cạnh tranh; sau khi triển khai sản phẩm mới, chưa thực hiện
nghiên cứu ñánh giá lại tính hiệu quả và phù hợp của sản phẩm,...). W10 Kinh phí dành cho việc xây dựng thương hiệu còn hạn hẹp.
W11 Chưa xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới. Hệ thống mạng lưới phát triển nhanh nhưng chưa hiệu quả.
W12
Quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông tin vĩ mô ảnh hưởng ñến hoạt
ñộng quản trị, ñiều hành chính sách của ngân hàng chưa ñược quan tâm
ñúng mực.
W13 Việc trao ñổi thông tin trong nội bộ chưa hiệu quả. W14 Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ còn yếu
Bảng 2.9: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong của Navibank
STT Các yếu tố Mức ñộ quan trọng Khả năng phản ứng của NVB Sốñiểm quan trọng
1 Mô hình tổ chức mang tính chuyên môn hóa 0.0787 2.9878 0.2353 2 Phối hợp, trao ñổi thông tin giữa các bộ phận 0.0763 1.9268 0.1470 3 Năng lực quản trịñiều hành 0.0852 2.3163 0.1973 4 Nguồn nhân lực trẻ, ñào tạo bài bản 0.0784 2.8730 0.2251 5 Tiềm lực tài chính của cổñông 0.0781 3.1926 0.2493 6 Thị phần trong ngành hoạt ñộng 0.0774 2.2561 0.1746 7 Cổ phiếu ñược niêm yết, tài chính minh bạch 0.0689 3.2154 0.2215 8 Khả năng tiếp cận vốn trên thị trường 0.0800 2.7886 0.2232 9 Mạng lưới giao dịch 0.0793 2.6382 0.2093 10 Quản lý dữ liệu tập trung 0.0733 3.1167 0.2285 11 Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ 0.0753 3.1626 0.2382 12 Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển 0.0752 2.4431 0.1838 13 Ngân sách dành cho quản trị thương hiệu 0.0738 2.4431 0.1804
Tổng cộng 1.0000 2.7134
(Nguồn: ñiều tra khảo sát của tác giả)
Đểñánh giá các yếu tố bên trong nhằm xác ñịnh các ñiểm mạnh và ñiểm yếu của Ngân hàng, tác giả tiến hành cuộc ñiều tra, khảo sát trên mẫu 125 cá nhân là cán bộ quản lý và ñiều hành ñang công tác tại Navibank. Với thang ñiểm 05, kết quả
cuộc khảo sát ñược thể hiện dưới ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (biểu mẫu khảo sát theo phụ lục 3). Tổng ñiểm quan trọng 2.71/5.00 (thấp hơn mức trung bình 3.00) cho thấy các yếu tố nội bộ của Navibank còn nhiều ñiểm yếu, chưa ñáp
ứng ñược nhu cầu kinh doanh hiện tại cũng như khai thác chưa hiệu quả các ñiểm mạnh sẵn có.