Xác ñịnh mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh ñược lựa chọn là xây dựng NHTMCP Nam Việt trở thành
ngân hàng thương mại bán lẻ chuẩn mực, hiện ñại và hàng ñầu Việt Nam. Khái niệm chuẩn mực, hiện ñại và hàng ñầu ñược thể hiện qua một số nội dung cụ thể sau: Chuẩn mực:
Đạt tiêu chuẩn ISO 9001 do một tổ chức có uy tín nước ngoài công nhận.
Đáp ứng ñầy ñủ các quy ñịnh theo tiêu chuẩn của Hiệp ñịnh Basel. Hiện ñại:
95% các giao dịch ñược quản lý bằng hệ thống ngân hàng cốt lõi (core banking).
30% các giao dịch với khách hàng ñược thực hiện thông qua hệ thống ngân hàng
ñiện tử.
Hàng ñầu: lọt vào tốp 10 NHTMCP lớn nhất của Việt Nam theo hệ thống xếp hạng VNR500 (hoặc một hệ thống xếp hạng doanh nghiệp có uy tín).
Các nội dung cơ bản của mục tiêu kinh doanh ñược thể hiện sau: Khách hàng mục tiêu:
Huy ñộng vốn: tập trung vào khách hàng cá nhân với các tiêu chí: Độ tuổi: từ 35 tuổi ñến 55 tuổi; Mức thu nhập: trên 6,000 USD/năm; Trình ñộ: từñại học trở lên.
Cho vay: tập trung vào khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ với các tiêu chí: Quy mô: tổng tài sản của doanh nghiệp nằm trong khoảng từ 500,000 USD ñến 5,000,000 USD; Ngành nghề: sản xuất, xây dựng, cơ khí, phân phối, kho bãi, bán buôn, bán lẻ, kinh doanh xuất nhập khẩu, vận tải.
Dịch vụ: khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Dịch vụ và sản phẩm chính: các sản phẩm liên quan ñến huy ñộng vốn, cho vay, dịch vụ phục vụ cho khách hàng mục tiêu ñã xác ñịnh.
Thị trường mục tiêu: TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, các khu công nghiệp, khu công nghệ cao
Giá trị cốt lõi:
Đối với cổ ñông: là một doanh nghiệp cổ phần, Navibank cam kết không ngừng nỗ lực tối ưu hóa lợi nhuận cho các cổñông trên cơ sở hoạt ñộng kinh doanh ổn
ñịnh và bền vững.
Đối với khách hàng: là nhà cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng, Navibank cam kết luôn là ñiểm tựa tài chính mang lại sự thành công cho khách hàng.
Đối với cán bộ nhân viên: là một gia ñình lớn, Navibank cam kết mang lại cho các thành viên trong gia ñình thu nhập cao, ñiều kiện học tập và cơ hội thăng tiến.
Đối với cộng ñồng: là thành viên tích cực của cộng ñồng, Navibank cam kết tham gia các hoạt ñộng mang tính xã hội, các chương trình từ thiện nhằm xây dựng một cộng ñồng văn minh, tiến bộ.
Xác ñịnh chiến lược kinh doanh
Bảng 2.10: Ma trận SWOT của Navibank Điểm mạnh (S) (S1) Tiềm lực tài chính của cổñông vững mạnh (S2) Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội khá hoàn chỉnh (S3) Quản lý dữ liệu tập Điểm yếu (W) (W1) Sự phối hợp và trao ñổi thông tin giữa các bộ phận còn hạn chế chưa hiệu quả (W2) Thị phần còn nhỏ trong ngành hoạt ñộng
trung
(S4) Cổ phiếu NVB ñược niêm yết trên sàn chứng khoán, tài chính minh bạch (S5) Nguồn nhân lực trẻ, năng ñộng và ñược ñào tạo bài bản (W3) Ngân sách dành cho quản trị thương hiệu (W4) Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển chưa ñầu tư ñúng mức (W5) Mạng lưới giao dịch Cơ hội (O)
(O1) Môi trường chính trịổn
ñịnh
(O2) Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế khá cao
(O3) Các chính sách kích thích kinh tế của chính phủ
vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất khẩu
(O4) Trình ñộ dân trí phát triển, ñời sống người dân ngày càng ñược cải thiện, nhu cầu thanh toán, sử dụng các sản phẩm tiện ích do ngân hàng cung cấp ngày càng tăng
SO1: (O1, O2, O3, S1, S2, S3, S5): Chiến lược phát triển thị trường.
SO2: (O2, O3, O4, S3, S5): Chiến lược phát triển sản phẩm.
WO1: (O2, O4, W2, W4, W5): Chiến lược phát triển sản phẩm. Thách thức (T) (T1) Chính sách tiền tệ không theo kịp diễn biến của thị trường (T2) Quy ñịnh pháp luật thiếu ñồng bộ, chồng chéo (T3) Áp lực cạnh tranh từ các kênh ñầu tư khác (ngoại tệ, chứng khoán, BĐS…) (T4) Áp lực cạnh tranh của các ngân hàng ngoại về tài chính, công nghệ, trình ñộ
quản lý…
(T5) Thói quen sử dụng tiền mặt của người dân
ST1: (T1, T2, T5, S1, S2, S4): Chiến lược thâm nhập thị trường.
ST2: (T1, T3, T5, S1, S5): Chiến lược ña dạng hoạt
ñộng ñồng tâm.
WT1: (W1, W2, W5, T1, T3, T4): Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng
Trên cơ sở kết hợp các yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong, tác giả hình thành 04 chiến lược khả thi có thể lựa chọn, bao gồm:
Chiến lược (1): Chiến lược phát triển thị trường ñược lựa chọn thực hiện trên cơ sở ñưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có của Ngân hàng triển khai ra các thị trường mới ngoài lãnh thổ Việt Nam.
Chiến lược (2): Chiến lược thâm nhập thị trường ñược lựa chọn thực hiện trên cơ
sở gia tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có của Ngân hàng trong các thị trường mục tiêu ñã lựa chọn bằng cách ñẩy mạnh công tác tiếp thị.
Chiến lược (3): Chiến lược phát triển sản phẩm ñược lựa chọn thực hiện trên cơ sở
cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có của Ngân hàng nhằm tăng doanh thu.
Chiến lược (4): Chiến lược ña dạng hoạt ñộng ñồng tâm ñược lựa chọn thực hiện trên cơ sở phát triển các sản phẩm dịch vụ mới có mối quan hệ với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như chứng khoán, bảo hiểm, cho thuê tài chính…
Để có cơ sở lựa chọn chiến lược khả thi, tác giả tiến hành khảo sát ý kiến của Ban
Điều hành và cán bộ quản lý chủ chốt ñang công tác tại Hội sở chính Ngân hàng (theo biểu mẫu tại phụ lục 4). Qua khảo sát, với thang ñiểm 10, ñiểm hấp dẫn của mỗi chiến lược ñược thể hiện dưới ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM) sau:
Bảng 2.11: Ma trận lựa chọn chiến lược
Chiến lược (1) Chiến lược (2) Chiến lược (3) Chiến lược (4) STT Các yếu tố Phân loại Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số
Mô hình tổ chức mang tính chuyên
môn hóa 2.99 4.82 14.40 7.18 21.46 7.00 20.91 5.64 16.84
Phối hợp, trao ñổi thông tin giữa các
bộ phận 1.93 4.64 8.93 5.73 11.04 6.18 11.91 4.91 9.46
Năng lực quản trị ñiều hành 2.32 5.00 11.58 6.73 15.58 6.64 15.37 5.64 13.06 Nguồn nhân lực trẻ, ñào tạo bài bản 2.87 4.64 13.32 5.09 14.63 5.36 15.41 4.73 13.58 Tiềm lực tài chính của cổ ñông 3.19 4.45 14.22 4.73 15.09 4.64 14.80 5.00 15.96 Thị phần trong ngành hoạt ñộng 2.26 3.09 6.97 4.64 10.46 4.82 10.87 4.00 9.02 Cổ phiếu ñược niêm yết, tài chính
minh bạch 3.22 4.55 14.62 4.91 15.78 4.27 13.74 4.91 15.78
Khả năng tiếp cận vốn trên thị
trường 2.79 4.00 11.15 5.18 14.45 4.91 13.69 4.82 13.44 Mạng lưới giao dịch 2.64 4.82 12.71 7.00 18.47 6.64 17.51 5.27 13.91 C ác y ế u t ố b ên tr on g
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ 3.16 5.27 16.68 5.91 18.69 5.64 17.83 5.18 16.39 Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển 2.44 4.64 11.33 5.45 13.33 5.73 13.99 4.91 11.99 Ngân sách dành cho quản trị thương
hiệu 2.44 4.00 9.77 4.73 11.55 4.64 11.33 4.18 10.22
Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế khá cao 3.19 5.18 16.51 7.27 23.17 6.91 22.01 6.00 19.11 Các chính sách kích thích kinh tế
của chính phủ vào các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất khẩu 2.99 4.55 13.60 6.91 20.67 6.73 20.13 5.55 16.59 Trình ñộ dân trí phát triển, thu nhập
người dân ñược cải thiện, tỷ lệ sử dụng dịch vụ ngân hàng thấp và thói quen sử dụng tiền mặt của người tiêu dùng Việt Nam
2.83 4.00 11.32 7.00 19.81 7.18 20.33 5.91 16.73
Ngân hàng ngoại chưa hiểu biết văn
hóa tiêu dùng của người Việt 2.86 4.27 12.22 6.09 17.41 6.18 17.67 5.45 15.59 Tác ñộng mạnh của thị trường tài
chính thế giới 2.60 4.18 10.89 5.27 13.73 5.45 14.21 4.45 11.60 Sức ép nâng cao năng lực cạnh tranh
về vốn, công nghệ, khả năng quản
trị, chuẩn mực quốc tế 2.92 4.64 13.54 5.82 16.99 5.82 16.99 5.00 14.60 Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng
ngoại 2.74 4.82 13.19 6.73 18.42 6.36 17.42 5.55 15.18
Áp lực cạnh tranh từ các kênh ñầu tư
khác 2.89 5.18 14.96 6.18 17.85 6.36 18.37 4.73 13.65
Môi trường chính trị Việt Nam ổn
ñịnh 3.33 5.18 17.26 5.91 19.68 5.73 19.08 5.64 18.77 Quy ñịnh pháp luật thiếu ñồng bộ,
chồng chéo 2.97 5.00 14.84 5.09 15.11 5.36 15.92 5.09 15.11
Chính sách tiền tệ không theo kịp thị
trường 2.60 4.55 11.80 4.91 12.75 5.09 13.22 4.45 11.57
Sự phát triển của hệ thống công
nghệ thông tin 2.67 5.64 15.05 5.64 15.05 6.45 17.23 5.45 14.56 C ác y ế u t ố b ên n go ài
Hiện tượng chảy máu chất xám 2.25 4.73 10.64 5.55 12.48 5.36 12.07 4.91 11.05
Tổng 339 424 422 372
(Nguồn: ñiều tra của tác giả)
Như vậy, Chiến lược (2) và Chiến lược (3) là hai chiến lược ñược lựa chọn do có tổng ñiểm hấp dẫn cao nhất. Qua phân tích ma trận QSPM, chiến lược ñược người viết ñề nghị Navibank là một chiến lược tổng hợp. Theo ñó, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm ñược phối hợp tổ chức thực hiện nhằm hỗ trợ ñánh bóng thương hiệu ñồng thời tạo nên lợi thế cạnh tranh vững chắc thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo hướng dị biệt hóa.