V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên)
1.2.2.2Khái quát về chỉ số KPI
8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
1.2.2.2Khái quát về chỉ số KPI
Phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ đắc lực để trợ giúp các thay đổi trong tổ chức doanh nghiệp, tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển tài sản vô hình, và quan trọng nhất là diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn, đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thống. Theo Mohan Nair, tuy phương
16
pháp này dựa trên khái niệm khá vững chắc nhưng nó là một công cụ đo lường yếu, không linh hoạt, thiếu sự mềm dẻo, đây là một điều đáng lo ngại để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ chức (Mohan Nair,2004). Bên cạnh đó, BSC quá rộng, bao quát và bao gồm nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức (Paul R.Niven, 2009).
Cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp, phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ 20. Sau đó KPI được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để đo lường hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập được 1 hệ thống các thước đo hiệu suất. Phương pháp KPI cũng đã được áp dụng ở các tổ chức công như Chính phủ Malaysia. Hiện nay, phương pháp KPI đang được triển khai khá mạnh tại Việt Nam, đặc biệt là tại các doanh nghiệp đã áp dụng thành công ISO 9001.
Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Thì hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân (Austin, 2001).3
KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu), PI (Chỉ số hiệu suất) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu). Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là:
17
Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển, Môi trường và Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên...) trong Chiến lược của tổ chức.
Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Để đo lường hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất. Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức.
1.2.2.3 Vận dụng các chỉ số KPI kết hợp với các thẻ điểm cân bằng BSC
Cấu trúc của BSC:
Gồm 4 yếu tố với sự thỏa mãn các yếu tố
Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm phải được giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp. Nếu không thực hiện được điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc.
1. Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả.
KPI
KRI PI
18
2. Những người hướng dẫn thực hiện. 3. Mối liên hệ với tài chính.
Ba yếu tố này, mặc dù tách biệt nhau, nhưng phải được xem xét cùng nhau khi định hình một thẻ điểm cân bằng. Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và thực tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược4. Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý. Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.
4
P. Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng - Áp dụng mô hình Quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh, Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
19 Khía cạnh Học hỏi và phát triển Tỷ suất lợi nhuận dài hạn
Cải thiện cơ cấu chi phí
Khai thác tài sản hiệu quả
Tăng cơ hội doanh thu
Gia tăng giá trị khách hàng
Giá (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chất lượng Giao hàng Thương hiệu Đối tác Dịch vụ Tính năng Chiến lược Năng suất Chiến lược Tăng trưởng Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Khía cạnh tài chính Khía cạnh Khách hàng Khía cạnh nội bộ
Quy trình đổi mới
Xác định cơ hội mới Lựa chọn cơ cấu R&D Thiết kế & phát triển sp Tung sp mới ra thị trường
Quản trị tác nghiệp Cung ứng Sản xuất Phân phối Quản trị rủi ro Quản trị chất lượng Quản trị khách hàng/nhân sự /tài chính Lựa chọn khách hàng Thu hút khách hàng mới
Giữ khách hàng hiện tại Quản trị nhân sự Trách nhiệm xã hội Môi trường An toàn và sức khỏe Việc làm Cộng đồng Năng lực đội ngũ Hệ thống thông tin Năng lực tổ chức
Văn hóa Lãnh đạo Gắn kết
20
Thẻ điểm cân bằng: Gồm 3 nội dung: mục tiêu, tiêu chí và thước đo Việc tổ chức quản lý để có một tổ chức hướng đến một mục tiêu chung là vô cùng quan trọng, nhưng nó phải được kết hợp với những mục tiêu hữu hình của quá trình kinh doanh. Quá trình kinh doanh phải điều chỉnh những nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược. Có bốn bước để đạt được kế hoạch chiến lược tầm xa và quá trình dự thảo ngân sách hoạt động. Trước hết bước đầu tiên là phải thiết lập những mục tiêu tầm xa. Những mục tiêu có nhiều tham vọng phải được xác lập để đánh giá mà mọi nhân công có thể chấp nhận. Bước thứ hai là xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược. Ý tưởng ở đây là điều chỉnh những sáng kiến với những mục tiêu về thẻ điểm. Bước thứ ba là xác định những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh. Điều này được thiết kế để mang sự cải tiến vào việc điều chỉnh, phân bổ các yếu tố mà bao hàm những đơn vị kinh doanh hay toàn thể công ty mẹ với những mục tiêu về thẻ cân bằng. Cuối cùng bước thứ tư bao gồm việc liên kết những kế hoạch dài hạn (từ ba đến năm năm) với những hoạt động ngân sách để có thể so sánh biểu hiện với những kế hoạch chiến lược, chúng cho phép tầm nhìn của thể điểm trở nên thực tế.
Định hướng kế hoạch: Gồm phương hướng thỏa mãn định tính và ngân sách thỏa mãn định lượng về tài chính. Các yêu cầu đều liên quan đến các yếu tố phản ánh theo hàng ngang (Bảng 1.1).
21
Yếu tố Sự thoả mãn
Mục tiêu Tiêu chí Chỉ tiêu Phương hướng Ngân sách
Tài chính
Lợi nhuận trong dài hạn
……….Hiệu quả ……….. ……….Tăng trưởng
Khách hàng
Khách hàng
Chu trình
Nội bộ Qủan lý Quản lý Cải tiến sản Quy chế khách hàng điều hành phẩm môi trường
Đào tạo và
phát triển Nhân lực Thông tin Thủ tục
Tài chính Lợi nhuận, tỷ lệ hoàn vốn ROI, ROE Vốn đầu tư sử dụng cho hoạt động Kháchhàng Doanh số, chất lượng % giá trị, thời gian Quảng cáo, tiếp thị… Chu trình nội bộ SXSP, chi phí quản lý % giá trị ,thời gian Nghiên cứu phát triển đầu tư công nghệ Đào tạo và phát triển Kỹ năng tay nghề, thâm niên công tác % thời gian
Chi đào tạo nhân viên số lần khen thưởng Tổng Bảng 1.1: Định hướng kế hoạch
27
Các chỉ tiêu KPI về tài chính vận dụng trong thẻ điểm cân bằng BSC
Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập và xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời chia thành bốn nhóm KPI chính:
1.2.2.4 Chỉ số đo lường yếu tố tài chính
Các KPIs trong yếu tố này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược, mục tiêu có dẫn đến những cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Và thường tập trung vào:
- Tăng trưởng doanh thu
- Giảm chi phí và cải thiện năng suất - Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lãnh vực này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.2
Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu đo lường trên.
Các KPI về tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:
Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)(Ngô Quang Huân, 2011):
ROI =Lợi nhuận thuần
Tài sản thuần =
Lợi nhuận Doanh Thu
Doanh Thu Vốn đầu tư
ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)(Ngô Quang Huân, 2011)):
ROA =Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)
Tổng tài sản (A)
Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản được đầu tư.
28
mang lại lợi nhuận cao. Chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở lợi nhuận ròng trên tổng tài sản. Đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, hay hiệu quả của việc biến đầu tư thành lợi nhuận.
Đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không quan tâm đến cấu trúc tài chính.
Bảng 1.2 Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton, 2011)
Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu
và tập hợp sản phẩm
Giảm chi phí và cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
Chiến lư ợ c c ủa đơn v ị kin h do a nh - SBU
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh
số bán hàng theo phân khúc - Doanh thu/Nhân viên
- Tỷ lệ % lợi nhuận so với đầu tư; (ROA, ROE, ...) - Tỷ lệ % doanh thu có được từ sản phẩm, dịch vụ của khách hàng mới - Tỷ lệ phế phẩm theo doanh thu - Tỷ lệ % chi phí R&D so với doanh số bán hàng - Thị phần khách hàng mục
tiêu - Tỷ lệ giảm chi phí
- Thời gian thu hồi vốn (chu trình tiền mặt) - Tỷ lệ doanh thu từ các
ứng dụng mới
- Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu
- Số lượng vật liệu đầu vào (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
- Chi phí đơn vị trên từng sản phẩm đầu ra
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Ngô Quang Huân, 2011):
ROE = Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)
29
Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và được xác định bằng Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu. Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời. ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại.
Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu
Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí.
Chỉ tiêu này được xác định như sau:
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các chương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu cắt giảm chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn được các công ty quan tâm.
Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên
Chỉ số này đo lường năng suất của nhân viên. Chỉ số này bằng 100 cho thấy 1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo.
Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên
1.2.2.5 Chỉ số đo lường yếu tố khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho yếu tố khách hàng của mô hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:
- Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai? - Phương châm hoạt động của chúng ta là gì? - Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…
30
Các thang đo chính trong phương diện khách hàng: thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lợi từ khách hàng. Công ty qua quá trình hoạt động, nghiên cứu cũng như tham khảo ý kiến của khách hàng đưa ra được những tiêu chí và tầm quan trọng của những lĩnh vực khách hàng quan tâm như chất lượng, giá thành, kỹ thuật, dịch vụ,…Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách hàng đánh giá, các Công ty tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếp tục xây dựng và cải thiện.
Các Công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp.
1.2.2.6 Chỉ số đo lường yếu tố quy trình nội bộ (R.Kaplan & D.Norton, 2011)
Đối với yếu tố này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông. Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau:
- Quy trình sắp xếp, kiện toàn bộ máy tổ chức. - Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ. - Quy trình hậu mãi sau bán hàng.
- Quản lý đổi mới, cải tiến.
Các thước đo chính cho quá trình này là: số vòng quay hàng tồn kho, tỷ trọng chi phí trên doanh thu, hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu, hệ số khả năng trả lãi.
Các KPIs về yếu tố quy trình nội bộ Chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho
binhquan hangtonkho ban Giavonhang ngtonkho Vongquayha
Chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên chỉ số này quá cao cũng không tốt vì như thế có nghĩa là lượng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});