V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên)
8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
1.2.1.1 Khái niệm về hiệu quả
10
Hiệu quả là phép so sánh dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các mục tiêu của chủ thể và chi phí mà chủ thể bỏ ra để đạt được kết quả đó trong những điều kiện nhất định.
Công thức tính hiệu quả:
- Hiệu quả tuyệt đối: (1.1)
- Hiệu quả tương đối: (1.2)
Trong đó:
+ E: là hiệu quả
+ K: là kết quả đạt được mục tiêu
+ C: là chi phí bỏ ra để đạt được kết quả/mục tiêu đó
Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh và họat động tài chính có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nên khi phân tích phải xem xét đầy đủ hiệu quả của cả hai hoạt động: hoạt động kinh doanh và hoạt động tài chính.
1.2.1.2 Khái niệm hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao nhất (Nguyễn Năng Phúc, 2011).
Khi đánh giá hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp cần phải xem xét trên cả hai mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.
- Hiệu quả kinh tế là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn…) để đạt được các mục tiêu kinh tế xác định.
Thực chất của hiệu quả kinh tế là sự so sánh giữa các kết quả đầu ra với các yếu tố đầu vào của một tổ chức được xét trong một kỳ nhất định.
(1.3) E = K
C E = K − C
Hiệu quả kinh tế = Kết quả đầu ra Yếu tố đầu vào
11
Kết quả đầu ra và yếu tố đầu vào có thể được đo bằng thước đo hiện vật, thước đo giá trị tùy theo mục đích của việc phân tích.
Dựa vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các chỉ tiêu kết quả đầu ra bao gồm: tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, tổng lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế…
Dựa vào bảng cân đối kế toán, các chỉ tiêu yếu tố đầu vào bao gồm: tổng nguồn vốn chủ sở hữu, tổng tài sản dài hạn, tổng tài sản ngắn hạn, giá vốn hàng bán, chi phí hoạt động trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh…
- Hiệu quả xã hội là một chỉ tiêu phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu xã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội thường thấy như: giải quyết công ăn việc làm, giảm số người thất nghiệp, nâng cao đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động và bảo vệ môi trường…
Xem xét hiệu quả xã hội là xem xét sự tương quan giữa các kết quả (mục tiêu) đạt được về mặt xã hội và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.
Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ tác động lẫn nhau, nó vừa thống nhất vừa mâu thuẫn với nhau. Do vậy, khi đánh giá hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp chúng ta cần phải xem xét trong mối quan hệ với hiệu quả xã hội và quan điểm về hiệu quả nói chung.
1.2.1.3 Khái niệm về hiệu quả tài chính doanh nghiệp
Tài chính doanh nghiệp là toàn bộ các quan hệ tài chính biểu hiện qua quá trình huy động và sử dụng vốn để tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp (Trương Bá Thanh và Trần Đình Khôi Nguyên, 2001). Tài chính doanh nghiệp có hai chức năng cơ bản là huy động vốn và sử dụng vốn:
- Chức năng huy động vốn (còn gọi là chức năng tài trợ) liên quan đến quá trình tạo ra các quỹ tiền tệ từ các nguồn lực bên trong và bên ngoài để doanh nghiệp hoạt động trong lâu dài với chí phí thấp nhất.
12
- Chức năng sử dụng vốn (hay còn gọi là chức năng đầu tư) liên quan đến việc phân bổ vốn ở đâu, lúc nào sao cho vốn được sử dụng có hiệu quả nhất.
Như vậy, bản chất của tài chính doanh nghiệp là các quan hệ kinh tế, tiền tệ
thông qua hoạt động huy động vốn và sử dụng vốn. Do đó, hiệu quả tài chính doanh
nghiệp là hiệu quả của việc huy động, sử dụng và quản lý nguồn vốn trong doanh
nghiệp.
Trên quan điểm của người chủ sở hữu doanh nghiệp (cổ đông), mục đích cuối cùng của họ là khả năng sinh lời tối đa của số vốn mà họ đã bỏ ra. Do vậy, hiệu quả tài chính xét cho cùng là hiệu quả của việc gìn giữ và phát triển nguồn vốn chủ sở hữu (Trương Bá Thanh và Trần Đình Khôi Nguyên, 2001). Trong luận văn này, hiệu quả tài chính được phân tích theo quan điểm trên.
1.2.2 Phân tích hiệu quả tài chính bằng cách vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) và các chỉ số đo hiệu suất KPI cân bằng Balanced Scorecard (BSC) và các chỉ số đo hiệu suất KPI
1.2.2.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại được Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1996, đến nay BSC đã được các doanh nghiệp, các tổ chức, các cơ quan chính phủ... khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất (xếp vị trí thứ 6) và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.2 Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho thẻ điểm và được minh họa qua hình 1.2.
13
Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép tạo ra sự cân bằng trong tổ chức/doanh nghiệp đó là: Cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại...
Hình 1. 1: Mô hình thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động).
Nội dung các yếu tố thẻ điểm cân bằng (BSC) Yếu tố tài chính (Financial)
Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nổ lực của
14
chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm.
Yếu tố khách hàng (Customer)
Yếu tố khách hàng được thiết kế chỉ đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không. Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống. Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn. Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần. Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm khách hàng quen thuộc, khách hàng tiềm năng hay khách hàng vãng lai để tính ra doanh số.. Khía cạnh khách hàng bao gồm các chỉ tiêu quan trọng và được xem xét khi đánh giá kết quả đầu ra đạt được của các chiến lược.
Yếu tố về chu trình kinh doanh nội bộ (Internal business processes)
Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và khách hàng. Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông. Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu. Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so
15
với đối thủ cạnh tranh.
Yếu tố đào tạo và phát triển (Learning and Growth) :
Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm là khía cạnh mà kết dính các phần lại với nhau, đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Ba yếu tố của thông tin khía cạnh kinh nghiệm và tăng trưởng là con người, hệ thống thông tin và thủ tục tổ chức. Khi đánh giá các khía cạnh về tài chính, khách hàng và chu trình kinh doanh nội bộ, người ta thường xem xét chênh lệch giữa khả năng thực tế về con người, hệ thống thông tin, các thủ tục tổ chức so với các chỉ tiêu cần đạt đến.
Tương tự như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thưởng.. tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc. Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời cung cấp thông tin để ra quyết định. Cuối cùng các thủ tục kết hợp với hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của nhân viên hiệu quả, tiết kiệm thời gian mà vẫn đáp ứng được nhu cầu quản lý
Tóm lại Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác
định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung.
1.2.2.2 Khái quát về chỉ số KPI
Phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ đắc lực để trợ giúp các thay đổi trong tổ chức doanh nghiệp, tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển tài sản vô hình, và quan trọng nhất là diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn, đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thống. Theo Mohan Nair, tuy phương
16
pháp này dựa trên khái niệm khá vững chắc nhưng nó là một công cụ đo lường yếu, không linh hoạt, thiếu sự mềm dẻo, đây là một điều đáng lo ngại để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ chức (Mohan Nair,2004). Bên cạnh đó, BSC quá rộng, bao quát và bao gồm nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức (Paul R.Niven, 2009).
Cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp, phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ 20. Sau đó KPI được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để đo lường hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập được 1 hệ thống các thước đo hiệu suất. Phương pháp KPI cũng đã được áp dụng ở các tổ chức công như Chính phủ Malaysia. Hiện nay, phương pháp KPI đang được triển khai khá mạnh tại Việt Nam, đặc biệt là tại các doanh nghiệp đã áp dụng thành công ISO 9001.
Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Thì hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân (Austin, 2001).3
KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu), PI (Chỉ số hiệu suất) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu). Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là:
17
Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển, Môi trường và Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên...) trong Chiến lược của tổ chức.
Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Để đo lường hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất. Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức.
1.2.2.3 Vận dụng các chỉ số KPI kết hợp với các thẻ điểm cân bằng BSC
Cấu trúc của BSC:
Gồm 4 yếu tố với sự thỏa mãn các yếu tố
Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm phải được giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp. Nếu không thực hiện được điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc.
1. Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả.
KPI
KRI
