V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên)
3.1.2.3Giải pháp phương diện nội bộ
8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
3.1.2.3Giải pháp phương diện nội bộ
Trong phương diện nội bộ, tác giả xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt mục tiêu về khách hàng và cổ đông. Phát triển các mục tiêu và các thước đo cho REE sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng cũng như phương diện tài chính. Điều này giúp đem lại sự tập trung về các thước đo phương diện nội bộ vào những quá trình đem lại các mục tiêu thiết lập cho khách hàng và cổ đông. Với quá trình bắt đầu từ nhận diện quá trình đổi mới nhận diện nhu cầu khách hàng hiện tại và trong tương lai, thông qua các hoạt động để phân phối sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng hiện tại, đặc biệt REE phải chú trọng đến dịch vụ sau bán hàng, hoàn thành thi công, lắp đặt nhằm tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm, dịch vụ của Công ty.
Trong thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và thước đo của phương diện nội bộ được xuất phát từ những chiến lược rõ ràng để đáp ứng kỳ vọng của cổ đông và khách hàng mục tiêu.
Mục tiêu trên phương diện nội bộ của REE:
Quản lý, hỗ trợ bằng các mục tiêu chủ yếu xây dựng hệ thống văn bản pháp lý để ban hành phù hợp.
Nâng cao chất lượng nhà cung ứng
Tăng cường sự hiểu biết của nhân viên, vận dụng chương trình hỗ trợ sản xuất.
Dẫn đầu chi phí.
Ưu tiên sáng kiến, phát triển cải tiến. Xây dựng các chương trình Marketing. Áp dụng hệ thống quản lý ERP.
Xây dựng hệ thống đánh giá nội bộ.
Các thước đo đánh giá phương diện nội bộ
Số lượng văn bản ban hành mới trên tổng số văn bản ban hành. Số vòng quay Hàng tồn kho.
86
Tỷ lệ giá trị hàng hư hỏng trên tổng doanh thu. Tỷ lệ hàng đạt lần đầu.
Chi phí sản xuất gián tiếp theo doanh thu.
Tỷ lệ chi phí được tiết kiệm thông qua cải tiến và tinh gọn. Số lần giao hàng đúng hẹn.
Tổng thời gian cung cấp sản phẩm. Tổng thời gian thực hiện ở từng bộ phận. Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng. Số lượng dịch vụ mới.
Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến. Số chương trình Marketing được thực hiện.
Số các bộ phận được triển khai hệ thống quản lý ERP. Xây dựng đánh giá thực hiện phương pháp BSC/KPI.
Các chương trình hành động cho phương diện nội bộ
REE biết rằng với đặc thù của mình có tới hơn 90% là thiết bị nhập khẩu từ nước ngoài, và phụ thuộc vào một nhóm nhỏ các nhà cung cấp trong nước. Mặt khác, với các công trình thi công, lắp đặt các khách hàng cũng chủ động chỉ định nhà cung cấp nên vấn đề thương thảo giá, điều kiện thanh toán cũng như chất lượng còn hạn chế. Vì vậy, hoạt động kinh doanh của Công ty cũng phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các nhà cung ứng chính. Khả năng dẫn đầu về nguồn cung nhấn mạnh đến sự phát triển và quản lý các nhà cung cấp. Tại các kênh phân phối, REE cần:
Kiểm tra tất cả các lô hàng, đào tạo nhân viên ghi lại tỷ lệ các hàng hóa không thể giao khách hàng vì lỗi liên quan đến chất lượng, đánh dấu những sản phẩm lỗi bị trả lại đối với từng nhà cung cấp một.
Yêu cầu nhà cung cấp về phải đạt tiêu chuẩn và tuân thủ các quy trình quản lý chất lượng như ISO 9001:2000.
Thường xuyên cập nhật tình hình nhà cung cấp công khai trên mạng của công ty nhằm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp với nhau.
87
Xây dựng chính sách hỗ trợ nhà cung cấp khi có vấn đề về chất lượng: nhằm phát triển lực lượng nhà cung cấp ở nội địa có được nguồn hàng hóa rẻ và chất lượng và tại chỗ, giúp công ty chủ động, linh hoạt trong sản xuất… Kết hợp thương thảo khả năng thay đổi đơn hàng nhằm giảm thiểu rủi ro khi khách hàng thay đổi kế hoạch sản xuất.
Liên quan đến mục tiêu quản lý hàng tồn kho, thì sự hài lòng của khách hàng, doanh số bán hàng, và tổng lợi nhuận bán hàng sẽ đạt được bằng cách:
- Giảm tốc độ tăng của trị giá hàng tồn kho so với tốc độ tăng của doanh thu và giá vốn hàng bán. Công ty cần mua hàng hóa đúng kiểu cách, dự trữ hàng phù hợp theo từng chủng loại.
- Lập danh mục hàng tồn kho có giá trị cao, số lượng ít nhằm quản lý chặt chẽ giá trị hàng tồn kho, cắt giảm lượng hàng tồn bằng cách sử dụng đơn đặt hàng, giao hàng linh hoạt.
- Giao trách nhiệm cho nhân viên thu mua và nhân viên kho thường xuyên kiểm tra mức tồn kho dự trữ tối thiểu và điều chỉnh theo chất lượng nhà cung cấp, tránh dự trữ hàng không cần thiết. Đưa chỉ tiêu trị cắt giảm giá hàng tồn kho vào KPIs của nhân viên mua hàng và kho.
Hình thành nhóm nghiên cứu và phát triển của Công ty với mục tiêu nỗ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm mới ra thị trường, thực hiện nghiên cứu cơ bản để phát triển các sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng, thực hiện nghiên cứu ứng dụng để khai thác công nghệ hiện có cho các sản phẩm tiếp theo. Điều này giúp REE giành lợi thế cạnh tranh từ các dòng liên tiếp các sản phẩm luôn được đổ mới theo thị hiếu của khách hàng, thúc đẩy hiệu quả hoạt động của Công ty.
Nhằm giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi do sản xuất, Công ty cần chú trọng đến sản lượng hàng đạt ngay từ lần đầu tiên bằng việc đào tạo và cung cấp các tiêu chuẩn sản phẩm giúp tăng cường khả năng tự kiểm tra của nhân viên sản xuất. Công ty cần (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
88
đưa áp dụng chỉ tiêu năng suất lần đầu (FPY)12 bởi sự thành công của một chương trình chất lượng không nên được đo bằng chất lượng của các sản phẩm sau khi được cải tiến mà phải là việc cắt giảm tỷ lệ phần trăm các sản phẩm, ở mỗi giai đoạn sản xuất, không đạt quy chuẩn theo yêu cầu khách hàng.
Tiếp tục ứng dụng hệ thống quản lý ERP như chu trình sản xuất đơn chiếc, cân bằng dây chuyền sản xuất, quản lý hệ thống văn bản, xử lý và điều hành.
Ứng dụng phương pháp BSC/KPI để đánh giá và đo lường các mục tiêu trên cơ sở chiến lược đặt ra.
12Năng suất lần đầu (First-pas yields viết tắt: FPY): đây là tỷ lệ phần trăm hàng hóa được sản
89
Bảng 3.5: Xây dựng viễn cảnh quy trình nội bộ Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE
Viễn cảnh
Mục tiêu chiến
lược Đo lường Chỉ tiêu áp dụng
Mục tiêu 03 năm tới Tần suất thực hiện Hành động Ghi chú Nội bộ I1: Quản lý, hỗ trợ Xây dựng hệ thống văn bản quản lý, ban hành phù hợp
Số lượng văn bản ban hành
mới/Tổng số văn bản ban hành Quý
Báo cáo Ban Quản Trị Nâng cao chất lượng nhà
cung ứng
Vòng quay Hàng tồn kho <=1 Quý PL2
Chi phí giá vốn mua hàng giữa
các nhà cung cấp Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Tăng sự hiểu biết, vận dụng
chương trình hỗ trợ sản xuất
Tỷ lệ giá trị hàng hư
hỏng/Tổng doanh thu Giảm 90% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị
Tỷ lệ hàng đạt lần đầu Tăng 70% Tháng Báo cáo Ban
Quản Trị Dẫn đầu về chi phí
Chi phí sản xuất gián tiếp theo doanh thu
Chiếm từ
2% -5% Quý PL2
Tỷ lệ chi phí được tiết kiệm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thông qua cải tiến và tinh gọn Tăng 10% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị
I2: Sáng kiến, cải tiến
Ưu tiên sáng kiến, phát triển cải tiến sản phẩm
Tỷ lệ sáng kiến, cải tiến được
áp dụng Tăng 10% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị Số lượng chu trình kinh doanh
được cải tiến Tăng 10% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị
Chương trình Marketing Số lượng dịch vụ mới Tăng 10% Quý Báo cáo Ban
Quản Trị
I3: Nhanh chóng
đáp ứng yêu cầu Giao hàng kịp thời
Số lần giao hàng đúng hẹn 100% Tháng Báo cáo Ban
Quản Trị Tổng thời gian cung cấp sản
phẩm 100% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Tổng thời gian thực hiện ở
từng bộ phận 100% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị
90 I4: Duy trì các
phương pháp hệ thống đánh giá bởi hệ thống quản lý tiên tiến ERP
Áp dụng hệ thống quản lý ERP
Số các bộ phận được triển khai
ERP 100% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị Xây dựng hệ thống đánh
giá nội bộ
Xây dựng đánh giá thực hiện
phương pháp BSC/KPI 100% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Viễn
cảnh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mục tiêu chiến
lược Đo lường Chỉ tiêu áp dụng
Mục tiêu 03 năm tới Tần suất thực hiện Hành động Ghi chú Nội bộ I1: Quản lý, hỗ trợ Xây dựng hệ thống văn bản quản lý, ban hành phù hợp
Số lượng văn bản ban hành
mới/Tổng số văn bản ban hành Quý
Báo cáo Ban Quản Trị Nâng cao chất lượng nhà
cung ứng
Vòng quay Hàng tồn kho <=1 Quý PL3
Chi phí giá vốn mua hàng giữa
các nhà cung cấp Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Tăng sự hiểu biết, vận dụng
chương trình hỗ trợ sản xuất
Tỷ lệ giá trị hàng hư
hỏng/Tổng doanh thu Giảm 90% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị
Tỷ lệ hàng đạt lần đầu Tăng 70% Tháng Báo cáo Ban
Quản Trị Dẫn đầu về chi phí
Chi phí sản xuất gián tiếp theo doanh thu
Chiếm từ
2% -5% Quý PL2
Tỷ lệ chi phí được tiết kiệm
thông qua cải tiến và tinh gọn Tăng 10% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị
I2: Sáng kiến, cải tiến
Ưu tiên sáng kiến, phát triển cải tiến sản phẩm
Tỷ lệ sáng kiến, cải tiến được
áp dụng Tăng 10% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị Số lượng chu trình kinh doanh
được cải tiến Tăng 10% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chương trình Marketing Số lượng dịch vụ mới Tăng 10% Quý Báo cáo Ban
Quản Trị I3: Nhanh chóng
đáp ứng yêu cầu Giao hàng kịp thời Số lần giao hàng đúng hẹn 100% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị
91
Tổng thời gian cung cấp sản
phẩm 100% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Tổng thời gian thực hiện ở
từng bộ phận 100% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị I4: Duy trì các
phương pháp hệ thống đánh giá bởi hệ thống quản lý tiên tiến ERP
Áp dụng hệ thống quản lý ERP
Số các bộ phận được triển khai
ERP 100% Quý
Báo cáo Ban Quản Trị Xây dựng hệ thống đánh
giá nội bộ
Xây dựng đánh giá thực hiện
phương pháp BSC/KPI 100% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị
92
3.1.2.4 Giải pháp phương diện học hỏi và phát triển
Các mục tiêu được xác lập trong các phương diện tài chính, khách hàng, và nội bộ nhằm hoàn thiện Công ty trong từng khâu cụ thể để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai không chỉ là trang thiết bị mới, nghiên cứu sản phẩm mới mà còn là sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng của Công ty – con người, hệ thống quản lý, quy trình. Và để hiện thực hóa những mục tiêu đã đề ra thì các mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển cung cấp cần thiết, tạo động lực đạt được kết quả tốt trong cả bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng, đạt được mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính của Công ty.
Các mục tiêu về phương diện học hỏi và phát triển
Phát triển kỹ năng nhân viên với mục tiêu các kỹ năng về lãnh đạo, điều hành, thuyết trình cũng như đàm phán, kết hợp với kỹ năng bán hàng, quản lý nhân sự, dự án.
Sư hài lòng của nhân viên: tinh thần làm việc cũng như sự thỏa mãn hoàn toàn với công việc đang làm được đánh giá rất quan trọng làm tiền đề để tăng năng suất, khả năng đáp ứng, chất lượng, hiệu quả dịch vụ phục vụ khách hàng. Vì vậy, mục tiêu này được xây dựng bằng cách đánh giá sự trung thành của nhân viên, cơ hội nhân viên ở lại Công ty.
Kết nối các mục tiêu cá nhân với chiến lược của Công ty. Khả năng tiếp cận thông tin chiến lược của Công ty.
Các thước đo về phương diện học hỏi và phát triển
Số lượng các kế hoạch đào tạo được thực hiện. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch. Số nhân viên đạt năm kỹ năng.
Tỷ lệ nhân viên rời khỏi Công ty. Tỷ lệ sự hài lòng của nhân viên.
Tỷ lệ các nhân sự quản lý cao cấp chịu ảnh hưởng của thẻ điểm cân bằng. Tỷ lệ các nhân viên chịu ảnh hưởng của thẻ điểm cân bằng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
93
Tỷ lệ nhân sự quản lý cao cấp có mục tiêu cá nhân liên kết với thẻ điểm cân bằng.
Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với thẻ điểm cân bằng và đạt được mục tiêu đề ra.
Mức độ sẵn có của thông tin về chiến lược.
Tỷ lệ am hiểu của các nhân viên về sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Công ty.
Các chương trình hành động cho phương diện học hỏi và phát triển
Trên hết, khả năng đáp ứng được các mục tiêu chiến lược về mặt tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của Công ty. Những nhân tố tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng đều xuất phát từ đội ngũ nhân viên, các hệ thống, và sự liên kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược của tổ chức. REE với chiến lược nhắm tới hiệu quả hoạt động tài chính phải đầu tư lớn vào con người, các hệ thống thông tin và cấu trúc của Công ty.
94
Bảng 3.6: Các quá trình chính thực hiện công việc chiến lược
Quá trình Hoạt động Nhóm công việc chiến
lược
Tạo ra thị trường
Nhận diện và xây dựng phân khúc thị trường khách hàng Lắng nghe khách hàng
Tư vấn khách hàng với hai hình thức: chung và chuyên sâu
Tạo ra nguồn cung
Thiết kế sản phẩm Tìm nguồn cung ứng sản phẩm Phát triển và tạo ra các sản phẩm mới Dịch vụ khách hàng Marketing và bán sản phẩm Xúc tiến sản phẩm Tư vấn khách hàng Vận hành
Bảng 3.7: Xây dựng và đánh giá các năng lực
Năng lực Tư vấn khách hàng Dịch vụ khách hàng Chung Chuyên sâu Kiến thức Ngành X X Công ty X X Tài chính X Sản phẩm và dịch vụ X X Hệ thống X X Kỹ năng Bán hàng, tư vấn X X X Lãnh đạo, điều hành X X Thuyết trình, đàm phán X X X Mức độ dịch vụ X X X Định hướng Phong cách X Văn hóa X X
95
Để liên kết các mục tiêu cá nhân, REE cần xây dựng một hệ thống quản lý từ trên xuống dưới:
Thiết lập phạm vi của thẻ điểm cân bằng như một phương tiện để truyền đạt các mục tiêu chung.
Xây dựng sự hiểu biết và chấp nhận của thẻ điểm cân bằng.
Huy động các vị trí quản lý tham gia vào việc điều chỉnh các thước đo sao cho phù hợp với mảng hoạt động mà họ chịu trách nhiệm.
Huy động các vị trí quản lý phát triển và thực hiện một kế hoạch triển khai nhằm đưa thẻ điểm cân bằng xuống các cấp dưới trong Công ty.
Phổ biến phạm vi, các chiến lược của Công ty nhằm mở rộng thông tin chiến lược đến các nhân viên.
Giới thiệu về phương pháp thẻ điểm cân bằng kết hợp chỉ số KPI được hiểu, sử dụng, kế hoạch thực hiện như thế nào.
Mỗi nhân viên thiết lập mục tiêu cá nhân để đạt được kế hoạch dựa trên các mục tiêu tài chính và phi tài chính của REE. Các mục tiêu cá nhân nên thương thảo với cấp quản lý để xác định mục tiêu một cách rõ ràng và chắc chắn.
Liên kết với mục tiêu chiến lược của Công ty bằng cách xác định ra một hoạt động mà họ đảm trách có tác động tới thước đo trong thẻ điểm cân bằng.
96
Bảng 3.8: Xây dựng viễn cảnh học hỏi và phát triển Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});