V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên)
3.1.2Xây dựng các giải pháp với ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC
8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
3.1.2Xây dựng các giải pháp với ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC
3.1.2.1 Giải pháp phương diện tài chính
Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Mỗi thước đo được chọn lựa phải là một phần của cầu nối giữa các mối quan hệ nhân quả, đem lại việc cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính. Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE đang trong giai đoan tăng trưởng, Công ty vẫn thu hút đầu tư và tái đầu tư, nhưng đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Hiệu quả từ hoạt động tài chính được duy trì từ thị phần hiện có và kỳ vọng sẽ phát triển theo từng năm. Các dự án đầu tư đang được REE định hướng nhiều hơn, giải quyết các khó khăn, vướng mắc như đền bù, giải phóng mặt bằng, văn bản chính quyền,.., mở rộng khả năng sản xuất, tăng cường cải tiến liên tục.
Mục tiêu tài chính mà REE đặt ra là:
Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Công ty bằng các mục tiêu cụ thể tối đa hóa lợi nhuận mang lại, tối đa hóa hiệu quả sử dụng tài sản, đồng thời đánh giá tốc độ tăng trưởng của doanh thu.
Cải thiện hiệu quả hoạt động bằng các mục tiêu cụ thể tối đa hóa việc sử dụng tài sản hiện có, đánh giá tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới, tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu.
Tận dụng tối đa nguồn lực bằng các mục tiêu cụ thể nâng cao năng suất lao động.
Các thước đo được sử dụng trên phương diện tài chính:
77
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản. Tỷ lệ thay đổi của doanh thu. Vòng quay của tổng tài sản. Hệ số thanh toán hiện hành.
Doanh thu lao động trên tổng doanh thu lao động trực tiếp. Tổng doanh thu cho nhóm khách hàng mới
Tỷ lệ tăng trưởng đoanh thu trên từng khách hàng hiện hữu.
Xây dựng các hành động cụ thể thực thi chiến lược trên phương diện tài chính:
Nhằm triển khai chiến lược được hình thành qua thẻ điểm cân bằng BSC về phương diện tài chính, dựa trên chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đã đề ra vào năm 2013, đồng thời dựa vào thực trạng tình hình hoạt động tài chính, các nguồn lực kinh doanh, các mục tiêu cụ thể được nêu ở bảng sau, tác giả đã xây dựng một số chương trình hành động nhằm cụ thể hóa chiến lược đặt ra của REE:
Năm 2012, tổng doanh thu trên bốn mảng chính của REE đang ở mức 2.396 tỷ đồng/năm. Để đạt mục tiêu, tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty hàng năm phải ở đạt mức 40%. Chính vì vậy, REE cần thiết lập các hành động sau:
- Luôn nắm được nhu cầu của thị trường để mở thêm những dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ.
- Thâm nhập phân khúc thị trường nhằm thu hút các khách hàng mới: kết hợp với quy trình khách hàng và quản lý nội bộ, đào tạo phát triển từng bước chứng minh lợi thế của công ty tại Việt Nam, trình độ tay nghề ngày càng được nâng cao, cơ sở hạ tầng ngày càng hoàn thiện… để thuyết phục khách hàng mới quan tâm hơn đến thương hiệu REE.
- Mảng lắp ráp và phân phối điều hòa đang tập trung tại phân khúc thị trường nhà ở và thương mại. Tuy nhiên, với thị trường bất động sản chưa phục hồi mạnh mẽ, lại gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các nhãn hàng thương hiệu lớn đến từ Nhật và Hàn Quốc, đặc biệt là khi đồng Yên mất giá vào thời gian gần đây đã khiến cho giá cả các mặt hàng trên trở nên cạnh tranh hơn, và tâm lý người tiêu dùng ưa thích các
78
sản phẩm từ các nước kể trên, thì REE cần tiếp tục mở rộng thương hiệu nhằm thu hút các khách hàng bằng uy tín, hạ tầng vật chất trong kinh doanh, các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau thi công, lắp đặt. Tiếp tục áp dụng các biện pháp quảng bá hình ảnh bằng cách tham gia các sự kiện như hội chợ kỹ thuật cao nhằm giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng.
- Tiếp tục duy trì, củng cố và gia tăng lợi nhuận từ khách hàng cũ thông qua các giải pháp nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất nội bộ thông qua hoàn thiện các mục tiêu trên phương diện khách hàng.
- Với giá vốn các nguyên vật liệu hiện nay của REE lên tới 97% và chủ yếu chỉ nhập được từ các nhà cung ứng nước ngoài. Do đó, để cải thiện cơ cấu giá thành, cắt giảm chi phí gián tiếp, tiếp giữ ở mức hợp lý là mục tiêu mà REE cần phải tiến hành. Đòi hỏi REE cần phải nâng cao chú ý các biện pháp nhằm nâng cao năng suất của bộ phận gián tiếp bằng cách: sử dụng và phân bố người hợp lý, giảm tỷ lệ nhân viên nước ngoài do phải duy trì chế độ phúc lợi quá cao. Hiện nay chỉ với 15% số lượng nhân viên nước ngoài trong tổng số nhân viên lao động gián tiếp nhưng chi phí cho bộ phận này lên tới hơn 40% chi phí nhân viên. Cắt giảm lực lượng này giúp Công ty cắt giảm và khống chế chi phí gián tiếp một các đáng kể.
- Duy trì các nhóm nhân viên theo cả chiều dọc (theo từng khách hàng) và chiều ngang ( cùng bộ phận) nhằm hỗ trợ lẫn nhau tránh trường hợp quá tải tại một số nhân viên phục vụ cho khách hàng lớn và quá rảnh rỗi tại các khách hàng có quy mô nhỏ hơn. Thực hiện tốt công tác làm việc nhóm này giúp công ty vận hành hiệu quả với lực lượng lao động hợp lý.
- Cắt giảm các khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự cần thiết.
- Tiếp tục phát huy các biện pháp cắt giảm chi phí chất lượng như hàng hư hỏng, tiêu hao ngoài định mức, chi phí làm lại, sửa hàng.
79
Bảng 3.1 Xây dựng viễn cảnh tài chính Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE
Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Đo lường Chỉ tiêu áp dụng
Mục tiêu 03 năm tới Tần suất theo dõi Hành động thực hiện Ghi chú Tài chính F1: Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
Tối đa hóa lợi nhuận mang lại
ROE – Tỷ suất lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu >= 15% Quý PL3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tối đa hóa hiệu quả sử dụng tài sản
ROA – Tỷ suất lợi nhuận
trên tổng tài sản bình quân >=10%
Quý
PL3 Tốc độ tăng trưởng của
doanh thu
% thay đổi của tổng doanh thu
Tăng 69%
Quý
PL2
F2: Cải thiện hiệu quả hoạt động
Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có
Vòng quay tổng tài sản >=0.4 vòng
Quý
PL3
Hệ số thanh toán hiện hành >1 Quý PL3
Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng
mới
Tổng doanh thu cho nhóm Khách hàng mới Tăng 20% Tháng Báo cáo Ban Quản Trị Tăng giá trị trên từng
khách hàng mới
Tổng doanh thu cho nhóm Khách hàng mới Tăng 15% Tháng Báo cáo Ban Quản Trị F3: Tận dụng tối đa nguồn lực
Nâng cao năng suất lao động
Doanh thu lao động/Tổng số lao động trực tiếp
Tăng
80
3.1.2.2 Giải pháp phương diện khách hàng
Tại thẻ điểm cân bằng, tác giả cho rằng Công ty cần nhận diện rõ hơn nữa về khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc mà REE hướng tới sẽ đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong mục tiêu tài chính của mình. Phương diện khách hàng được xây dựng nhằm liên kết các thước đo kết quả khách hàng đó là sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân và thu hút khách hàng mới. Trước đây, REE tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và đổi mới công nghệ, không thực sự chú tâm đến nhu cầu của khách hàng đang thay đổi hằng ngày cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các nhãn hàng mới. Do đó, không nằm ngoài mục tiêu chuyển trọng tâm và nắm bắt thị hiếu khách hàng, tầm nhìn chiến lược của REE là số một trong việc mang lại giá trị cho khách hàng và trở thành nhà cung cấp số một cho khách hàng.
Mục tiêu khách hàng của REE là:
Xây dựng niềm tin khách hàng dựa vào năng lực với các mục tiêu cụ thể hiểu nhu cầu khách hàng, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng, mở rộng thị phần của Công ty, tăng cường thu hút khách hàng mới giúp Công ty thực hiện tăng qui mô và tăng doanh thu. Để đáp ứng được mục tiêu này Công ty phải luôn có chiến lược marketing về giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng vì tính cạnh tranh ngày càng tăng trong môi trường hoạt động kinh doanh, đồng thời tăng thêm các kênh phân phối mới phục vụ nhu cầu của thị trường.
Sự hài lòng của khách hàng với mục tiêu tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng qua các dịch vụ hoàn hảo và chất lượng sản phẩm. Sự hài lòng giúp cho Công ty tạo được uy tín trong việc cung cấp dịch vụ các công trình, sản ph ẩm điện máy và nhu cầu văn phòng cho thu ê có chất lượng cho xã hội. Khách hàng khi được thỏa mãn nhu cầu sẽ sẵn sàng chi nhiều hơn, sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn. Điều này giúp đem lại doanh thu cho Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các thước đo được sử dụng trên phương diện khách hàng:
81
Số lượng than phiền từ khách hàng
Doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu năm Doanh thu sản phẩm mới trên tổng doanh thu năm Mức gia tăng thị phần
Tỷ lệ khách hàng khiếu nại
Thời gian trung bình đáp ứng nhu cầu khách hàng
Số lượng khách hàng được hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt
Khảo sát khách hàng thông qua phiếu thăm dò thông qua đường bưu điện, hoặc có thể khảo sát thông qua điện thoại. Mẫu phiếu khảo sát gồm các câu hỏi liên quan đến những nội dung sau được đánh giá theo thang đo từ 1 đến 5 với mức độ hài lòng tăng dần từ rất không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình thường (3), hài lòng (4) và rất hài lòng (5).
Các chương trình hành động cho phương diện khách hàng:
Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu mà Công ty muốn hướng tới: đối với những khách hàng mới được xây dựng từ khai thác thị phần mới cho dù hiện tại chưa mang lại lợi nhuận, nhưng vẫn có giá trị nhờ vào tiềm năng phát triển. Tuy nhiên, REE nên chú trọng đến những khách hàng cũ đã gắn bó phát triển với Công ty trong nhiều năm mà khả năng doanh thu mang lại không đáng kể đòi hỏi phải có những hoạt động dứt khoát để có thể khai thác họ một cách hiệu quả hơn.
Với phương châm luôn đảm bảo uy tín, giao hàng chất lượng, tận tình phục vụ, đòi hỏi nhân viên phải có hiểu biết sâu rộng tạo ra sự khác biệt nhờ vào khả năng nhận ra nhu cầu của khách hàng, có kiến thức chủ động làm hài lòng khách hàng. Đáp ứng nhanh nhu cầu phục vụ khách hàng, đảm bảo cung cấp thông tin cho khách hàng 24 giờ một ngày.
Nhân viên chủ động tiếp xúc với các phòng ban có liên quan khi có sự thay đổi về thiết kế, chi tiết, hay các yêu cầu mới từ khách hàng. Để luôn duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng cần tăng cường hoạt động marketing Công ty, thường xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách hàng trong các dịp lễ, tết. Nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng cho hai bộ
82
phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là bộ phận tiếp nhận đơn hàng và bộ phận kinh doanh. Luôn luôn giải quyết than phiền từ khách hàng một cách nhanh chóng, đảm bảo tính hợp lí và thỏa đáng cho khách hàng.
Thành lập và phát triển nhóm nhân viên chuyên về thực hiện quá trình hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng. Đây là bộ phận cầu nối giữa bộ phận kinh doanh và sản xuất. Phát triển mạnh nhóm nhân viên này sẽ giúp công ty nhận được nhiều đơn hàng mới và tạo đà tăng trưởng trong tương lai.
Các bộ phận sản xuất phải kết hợp với nhau nhằm đưa ra các biện pháp khắc phục nguyên nhân trả hàng một cách nhanh nhất, phương pháp nâng cao hiệu quả phương diện nội bộ sẽ giúp công ty giảm được tỷ lệ hàng hư hỏng từ khách hàng.
Qua phân tích thực trạng và phiếu thăm dò sự hài lòng khách hàng, khách hàng than phiền chủ yếu tập trung vào các lỗi liên quan đến sự chậm trễ cập nhật sự thay đổi trong thiết kế kỹ thuật và thông tin trong hệ thống sản xuất sẽ gây nên sự khó khăn trong sử dụng, hay thiếu chi tiết bổ sung theo yêu cầu của khách hàng. Để khắc phục, bộ phận quản lý sản xuất cần lập danh sách kiểm tra khi có yêu cầu thay đổi và thông báo cho các bộ phận liên quan.
83
Bảng 3.2: Xây dựng thước đo khảo sát sự hài lòng của khách hàng
Tiêu chuẩn Khách hàng Sự hài lòng trung bình 1 2 3 4 1. Đúng kế hoạch 9 7 10 8 8.5 2. Thủ tục nhanh chóng, chính xác 8 7 9 7 7.8 3. Sự trung thực và cởi mở 9 7 8 7 7.8 4. Tính linh hoạt 8 6 7 8 7.3 5. Dịch vụ kỹ thuật 9 7 8 7 7.8
6. Nhận thức về chất lượng và hiệu quả
hoạt động 9 7 9 8 8.3
7. Chất lượng nhân sự 7 8 8 9 8.0
8. Chất lượng sản xuất 8 7 9 7 7.8
9. Tính đổi mới- giảm chi phí 8 6 8 6 7.0
10. Sự đáp ứng theo hợp đồng 8 7 9 8 8.0
Chỉ số hài lòng 8.3 6.9 8.5 7.5
Bảng 3.3: Các mục tiêu nâng cao kết quả đánh giá của khách hàng
Tiêu chí đánh giá
của khách hàng Chất lượng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thời gian
đáp ứng Giao hàng Chi phí Linh hoạt Sáng kiến Nhân viên
Hiện trạng 7 8 7 7 7 8 8
Mục tiêu 9 8 9 6 9 8 9
84
Bảng 3.4: Xây dựng viễn cảnh khách hàng Công ty CP Cơ Điện Lạnh REE
Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Đo lường Chỉ tiêu áp dụng Mục tiêu 3 năm tới Tần suất thực hiện Hành động Ghi chú Khách hàng C1: Xây dựng niềm tin khách hàng dựa vào năng lực
Hiểu nhu cầu và phục vụ tốt Khách hàng
Tỷ lệ trả hàng của Khách
hàng Giảm 90% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Số lần than phiền từ Khách
hàng Giảm 95% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Tăng cường thu
hút Khách hàng
Doanh thu Khách hàng
mới/Tổng doanh thu Tăng 15% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Doanh thu sản phẩm
mới/Tổng doanh thu Tăng 16% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Tăng thị phần
của Công ty Thị phần Quý
Báo cáo Ban Quản Trị C2: Sự hài lòng của Khách hàng Tăng cường sự hài lòng của Khách hàng từ các dịch vụ hoàn hảo
Tỷ lệ Khách hàng khiếu nại Giảm 99% Tháng Báo cáo Ban Quản Trị Thời gian đáp ứng nhu cầu
Khách hàng Giảm 10% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị Số lượng Khách hàng được
hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt
Tăng 100% Tháng Báo cáo Ban
Quản Trị Khảo sát thông qua
phiếu thăm dò ý kiến 100% Tháng
Báo cáo Ban Quản Trị
85 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1.2.3 Giải pháp phương diện nội bộ
Trong phương diện nội bộ, tác giả xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt mục tiêu về khách hàng và cổ đông. Phát triển các mục tiêu và các thước đo cho REE sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng cũng như phương diện tài chính. Điều này giúp đem lại sự tập trung về các thước đo phương diện nội bộ vào những quá trình đem lại các mục tiêu thiết lập cho khách hàng và cổ đông. Với quá trình bắt đầu từ nhận diện quá trình đổi mới nhận diện nhu cầu khách hàng hiện tại và trong tương lai, thông qua các hoạt động để phân phối sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng hiện tại, đặc biệt REE phải chú trọng đến dịch vụ sau bán hàng, hoàn thành thi công, lắp đặt nhằm tăng thêm giá trị mà khách