Một số vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đúc Tân Long

Một số vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đúc Tân Long

A LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế thời đại, sự phát triển mãnhliệt về khoa học kỹ thuật, đồng thời những chuyển biến về phương thức sảnxuất và quan hệ thương mại được hoàn thiện ở cấp độ thế giới Thời đại củakhoa học kỹ thuật công nghệ đã làm xuất hiện những gì là tinh hoa, là ưu việtcủa con người mà mục tiêu là phục vụ cho “sự thoả mãn nhu cầu của conngười, ở những cấp độ cao” Chính những con người những cá nhân, nhữngtập thể đã bằng tài năng và lòng say mê của mình đã đưa tổ chức mình, hơnnữa là đưa cả đất nước mình tiến những bước dài Có thể nói nguồn nhân lựccủa con người đóng một vai trò quan trọng nhất của tổ chức, việc sử dụng rasao và như thế nào đang là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ một tổ chức nàotrong nền kinh tế hiện nay.

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu“quản lý nguồn nhân lực” Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhâncủa thành công hay thất bại trong các hoạt động của sản xuất kinh doanh.Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quảnguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức Quản lý nguồn nhân lực làmột bộ phận không thể thiếu của quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, nónhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết chotổ chức, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhấtđể con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức,đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân conngười

Trước tầm quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực các doanhnghiệp nói chung và công ty cổ phần Đúc Tân Long nói riêng thì vấn dề quảnlý nguồn nhân lực như thế nào để đạt hiệu quả trong nền kinh tế phát triển

như hiện nay đang là một bài toỏn luụn luụn đặt ra đối với cỏc nhà quản lýcủa tổ chức.

Nhận thấy được vai trũ to lớn của nguồn nhõn lực đặc biệt là vấn đềquản lý nguồn nhõn lực, trong quỏ trỡnh học chuyờn ngành quản lý kinh tế tạinhà trường và sau một thời gian thực tập và tỡm hiểu thực tế taị cụng ty cổphần Đỳc Tõn Long đặc biệt là dưới sự hướng dẫn của Th.S: Bựi Thị Hồng

Việt, em đó chọn đề tài “Một số vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công tycổ phần Đúc Tân Long” nhằm tỡm hiểu thực tế những vấn đề về nguồn nhõn

lực và đưa ra những kiến nghị gúp phần hoàn thiện cụng tỏc quản lý nguồnnhõn lực tại cụng ty Do khả năng cũn hạn chế nờn chuyờn đề cũn nhiều thiếuxút em rất mong được sự chỉ bảo và đúng gúp của thầy cụ giỏo để hoàn thiệnhơn nữa đề tài này Em xin chõn thành cảm ơn!

B NỘI DUNG

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

I CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xãhội, nói về khả năng lao động của con người, bao gồm dân số trong độ tuổilao động và có khả năng lao động và dân số ngoài độ tuổi lao động đang làmviệc thường xuyên trong nền kinh tế quốc dân Với cách hiểu này thì nguồnnhân lực tương đương với nguồn lao động.

Hiểu nguồn nhân lực trên giác độ số lượng và chất lượng thì nguồnnhân lực bao gồm tổng số người có khả năng lao động được xem xét về cáckhía cạnh trình độ, sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lựcphẩm chất

Hiểu nguôn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực vàtrí lực Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bâtcứ vào hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Trong quá trìnhhoạt động của tổ chức việc tận dụng tiềm năng nhân lực trong giai đoạn vừaqua chủ yếu về mặt thế lực, chính vì vậy khai thác tiềm năng về mặt thể lựccủa nhân lực là một vấn đề hết sức quan trọng.

 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức (nguồn lựctài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất, ) ở chỗ nguồn nhân lựccủa tổ chức đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lựckhác:

- Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuêmướn,được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.

- Cơ cấu nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ởnhững độ tuổi khác nhau.

- Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồnnhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nênbản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng của nguồn nhân lực đượcthể hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ; trình độvăn hoá hay trình độ chuyên môn kỹ thuật ( kỹ năng) của nguồn nhân lực.

- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phânchia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viêntrong tổ chức Cơ cấu này phản ảnh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhânlực trong tổ chức.

Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt độngcủa một tổ chức, đổng thời hoạt động của rbản thân nó thường bị chi phốibởi nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Do đósử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quảnlý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay.

2 Quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh,kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh bắp thịt) giữa con người vớicác yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng )

trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của conngười, nhằm duy trì bảo vệ, sử dụng và phát triển sức tiềm năng vô tận củacon người.

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm hướngtác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là gồm các khâu: sản xuất,phân phối, trao đổi, tiêu dùng Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùngsức lao động (nhân lực) Bởi vì trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối cácyếu tố vật chất (công cụ, nguyên vật liệu, nhiên liệu ) với các tiêu hao vậtchất của con người (năng lượng, thần kinh, bắp thịt ).

Qua hai định nghĩa này có định nghĩa tổng hợp như sau về quản lýnguồn nhân lực: quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chon,duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổchức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

II NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Lập chiến lược nguồn nhân lực

“Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hay lựa chọnchiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thựchiện chiến lược đề ra” – sách giáo trình khoa học quản lý Lập chiến lượcnguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nguồn nhânlực thể hiện qua những điểm sau:

• Lập chiến lược nguồn nhân lực khi đó buộc người quản lý nhìn và dựđoán về tương lai xem tổ chức của mình phát triển như thế nào và mô hìnhnhư thế nào từ đó có định hướng cho việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhânlực.

• Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý thấy được cầnphải làm thế nào (như tuyển chọn, đào tạo, phát triển ) để đạt được mục tiêuquản lý nguồn nhân lực đã đề ra của tổ chức.

• Lập chiến lược giúp nhà quản lý trong việc xác định xem một chươngtrình, kế hoạch của tổ tổ chức có nên tiếp tục hay không?

• Lập chiến lược còn giúp cho nhà quản lý xác định được các cơ hộihay thách thức của nguồn nhân lực từ đó có thể đưa ra những quyết định hợplý cho sự quản lý của mình.

• Lập chiến lược nguồn nhân lực góp phần làm cho tổ chức tạo ra sựtăng trưởng nhanh, góp phần tạo ra một tương lai tốt cho tổ chức.

Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

Bước 1: Trước tiên là phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồnnhân lực: phải xác định được tổ chức cần huy động và sử dụng nguồn nhânlực ra sao và như thế nào?

Bước 2: Phân tích sự tác động của các yếu tố bên ngoài để từ đó có thểđưa ra chiến lược phù hợp, có thế là một chiến lược linh hoạt phản ứng nhanhtrước sự thay đổi của bên ngoài, hoặc có thể là một chiến lược nguồn nhân lựccó trình tự, chi tiết, công việc rõ ràng

Việc phân tích nguồn nhân lực sẽ giúp nhà quản lý xác định được điềugì sẽ xảy ra đối với nguồn nhân lực, sẽ dự đoán được đâu là cơ hội đâu làthách thức, rủi ro cho việc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.

Bước 3: Sau khi phân tích những tác động của môi trường bên ngoài,nhà quản lý phải tiến hành phân tích những nguồn nhân lực và hệ thống quảnlý nguồn nhân lực của tổ chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu vềnguồn nhân lực của tổ chức Việc phân tích theo các nội dung sau:

- Phân tích các yếu tố như: số lượng, cơ cấu, giới tính, chấtlượng

- Phân tích các cách thức phân chia, bố trí, sắp xếp công việc - Phân tích năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức- Phân tích văn hoá trong tổ chức

- Phân tích quá trình tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng Bước 4: Phân tích chiến lược tổng quan và chiến lược bộ phận của tổchức để xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực.

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu và hình thành chiến lược nguồn nhân lực.

2 Định biên.

Định biên là một quá trình sắp xếp bố trí nguồn nhân lực vào các vị trílàm việc khác nhau để tạo ra một đội ngũ lao động trong một tổ chức Địnhbiên nhằm thu hút những người lao động có tài, có năng lực thực sự để làmviệc cho tổ chức.

Định biên bao gồm các nội dung sau:- Tuyển mộ nguồn nhân lực.- Tuyển chọn nguồn nhân lực.

- Làm hoà nhập nguồn người lao động- Lưu chuyển nguồn nhân lực.

Sau đây ta xét từng nội dung của định biên.

2.1 Tuyển mộ nguồn nhân lực

Đó là một quá trình thông báo viêc tuyển dụng nhân lực của doanhnghiệp để thu hút những người có khả năng phù hợp đến nộp đơn và tìm việctại công ty.

Mục tiêu của tuyển mộ nguồn nhân lực là thu hút những người có nănglực, trình độ chuyên môn cao, những người có khả năng đáp ứng được nhucầu công việc Chính cì vậy nhà quản lý phải phân tích công việc hiện tại cầntuyển mộ để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc Nhà quản lý phảiphân tích từ việc phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thuhút thồng tin cụ thể mô tả công việc cần tuyển mộ thêm nhân lực, sau đó phântích về thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ yêu cầu công việc, cuối cùng là

phân tích khẳ nằng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cầntuyển mộ bằng phương pháp phù hợp.

Tuỳ theo yêu cầu và đặc điểm công việc tuyển mộ nguồn nhân lực lấytừ các nguồn khác nhau có thể từ bên ngoài hoặc từ nội bộ của tổ chức:

* Từ nguồn nội bộ của tổ chức: Đó là sự tuyển nguồn nhân viên đanglàm việc trong tổ chức, thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyểnnhân lực Nhà quản lý sử dụng cách thức là niêm yết chỗ trống đang cần tìmngười, sau đó niêm yết này sẽ được thông báo cho tất cả mọi người để nhữngngười trong công ty thấy mình có đủ năng lực, khẳ năng đáp ứng được nhu cầucông việc sẽ đăng ký tham gia Nểu trong thời gian có hạn thì thông báo nàyđược dán tại nội bộ của công ty Phương pháp này có một số ưu điểm như sa:

- Chi phí giảm hơn so với phương pháp tuyển từ nguồn bên ngoài

- Tạo động lực thúc đẩy cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả,phát huy hết năng lựccủa mình

- Không mất thời gian cho nhân lực hoà nhập với môi trường làm việcmới.

Bên cạnh những ưu điểm thì theo phương pháp này có hạn chế đó làkhông mang lại không khí mới có hiệu quả hơn.

* Nguồn bên ngoài : Đó là quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực rộng rãira bên ngoài tổ chức để thu hút những nhân lực đáp ứng nhu cầu tuyển mộcủa công ty Có thể từ các nguồn sau:

- Từ nhân viên cũ của tổ chức : là những ngưòi đã làm việc tại công ty,do trước đây bị kỷ luật hoặc bỏ việc, giảm biên chế.

- Từ bạn bè nhân viên: Qua sự giới thiệu của các thành viên trong tổ chức - Tuyển từ các trường đại học, cao đẳng.

- Tuyển từ các nguồn khác

2.2 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình lựa chọn ra những người phùhợp với tính chất, phù hợp với tiêu chuẩn của công việc đặt ra Quá trình nàyđóng vai trò rất quan trọng trong việc mang lại hiệu quả của lý nguồn nhânlực, chính vì vậy yêu cầu đặt ra cho việc tuyển chọn là:

- Phải tuyển chọn những người có có trình độ chuyên môn đạt tiêuchuẩn, phù hợp với yêu cầu của công việc mang lại hiệu quả cũng như năngsuất lao động cao.

- Tuyển chọn những người có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tronglao động như: có tính kỷ luật, trung thực,

- Tuyển chọn những người có đủ tiêu chuẩn về sức khoẻ, gắn bó lâudài với công việc được giao.

Tuyển chọn nguồn nhân lực là một nội dung cơ bản trong quá trìnhquản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy phải có một quá trình tuyển chọn kỹlưỡng và cẩn thận thì mới lựa chọn được những nguồn nhân lực có giá trị chotổ chức, quá trình đó bao gồm các bước sau:

- Phải xác định rõ các công việc và mô tả những đặc điểm, những tiêuchuẩn của của công việc.

- Lập báo cáo về tình hình nguồn nhân lực, người quản lý nguồn nhânlực phải có một bản dự kiến về tình hình nguồn nhân lực cho năm tới

- Thông báo những yêu cầu đối với người có đủ tiêu chuẩn đã được xétduyệt.

- Tuyển mộ những ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn và chât lượng, đôngthời phải tuân theo nhưng qui định về tuyển mộ của tổ chức.

Xem xét hồ sơ xin việc đồng thời kiểm tra lý lịch: Trong hồ sơ xin việccó những thông tin về người xin việc và sự phù hợp của các ứng cử viên đóvới công việc Hồ sơ xin việc là căn cứ để đánh giá xem ứng cử viên nào đạt

tiêu chuẩn với công việc mà ta cần tuyển về trình độ chuyên môn, kỹ năngkinh nghiệm, nghề nghiệp tuổi tác, giới tính

- Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm: mục đích của phần này láđể xác định mức mong đợi hay sự thoả mãn trong công việc của ứng cử viênnhư thế nào? Nhà tuyển chọn phải trắc nghiêm qua các nội dung như trắcnghiệm về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm năng khiếu, trắc nghiệm trí thôngminh, khẳ năng nhận thức, trắc nghiệm về khả năng thích nghi với côngviêc

- Phỏng vấn: Cần phải tiến hành một số những phỏng vấn nhất định đểcó được những thông tin cần thiết về người xin việc.

- Đánh giá cuối cùng về người xin việc: là đánh giá con người với tất cảưu nhược điểm của họ.

- Cuối cùng là lựa chọn những ứng cử viên đã đạt tiêu chuẩn để tiếpnhận vào công ty, họ sẽ được sắp xếp bố trí vào các vị trí phù hợp của côngty.

2.3 Làm hoà nhập người lao động

Người lao động khi bước vào một tổ chức bao giờ cũng càm thấy mớimẻ, thậm chí còn thây lạ lẫm và lạc lõng, chính vì vậy để tạo cho người laođộng có một cảm giác thoải mái hơn khi bước vào môi trường làm việc mớicần có chương trình làm hoà nhập người lao động.

Làm hoà nhập người lao động là quá trình giúp đỡ cho nhân viên mớithích nghi được với tổ chức mà họ sẽ làm việc Mục đích của quá trình nàylàm cho nhân viên mới có được cảm giác gần gũi, thoải mái với mọi ngườixung quanh trong môi trường làm việc mới tránh cảm giác lạc lõng, lạ lẫm.Đồng thời quá trình này giúp nhân viên hiểu biết hơn nữa về các tiêu chuẩnqui định, cũng như các chính sách của công ty đem lại cho người lao độngmột cảm giác yên tâm, và để lại những ấn tượng tốt đẹp trong lòng họ ngay từ

những ngày mới làm việc và có một cái nhìn đúng đắn về sứ mệnh của côngty, từ đó sẽ thúc đấy sự làm việc một cách hăng say và có hiệu quả hơn

Quá trình hoà nhập của nhân viên mới bao thường bao gồm các giaiđoạn sau:

- Giai đoạn cung cấp những thông tin đầy đủ và chính xác về công việc,cung cấp những thồng tin về môi trường làm việc của tổ chức.

- Giai đoạn mà nhân viên mới tìm hiểu các thông tin về các chính sáchvà các thủ tục, về các mối quan hệ trong tổ chức.

- Giai đoạn này ổn định khi mà nhân viên mới bắt đầu thây mình trởthành một thành viên của tổ chức và hài lòng với công việc cũng như sự bốtrí, sắp xếp công việc đó Từ đó hình thành mối quan hệ với các thành viênkhác trong công ty.

Làm hoà nhập người lao động là một khâu rất quan trọng, do đó phảicó chương trình hoà nhập một cách hợp lý, thông thường có 2 giai đoạn cơbản trong chương trình hoà nhập người lao động:

• Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: Nhân viên mới sẽ được hiểu vềcác vấn đề của công ty như: tổ chức, các qui định, chính sách, lương, phúc lợi,các mối quan hệ với phòng ban một cách tổng quát.

• Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: Giới thiệu về các đặc điểmnhư: thủ tục, qui định, của công việc Đông thời giới thiệu về chức năng cácbộ phận các phòng ban của tổ chức.

2.4 Lưu chuyển nguồn nhân lực

Thực hiện việc lưu chuyển là nhằm đáp ứng những đòi hỏi cần thiếtvề tổ chức, nhằm mục đích là kích thích khả năng, năng lực và sự linh hoạtcủa người lao động đồng thời nâng cao tình hiệu quả trong việc đạt tới mụctiêu của tổ chức.

Lưu chuyển nguồn nhân lực mang lại những lợi ích nhất đinh như sau: - Phân bố hài hoà nguồn nhân lực: tránh được sự dư thừa ở một nhómngười hoặc một bộ phận trong khi những chỗ khác lại thiếu.

- Khuyến khích người lao động giỏi nhiều lĩnh vực có khẳ năng linh hoạt.- Đáp ứng được nhu cầu của việc mở rộng kinh doanh.

- Khắc phục được những nhược điểm của việc bố trí nhân lực khônghợp lý bằng việc phân bổ lại nguồn nhân lực.

- Các hình thức lưu chuyển nguồn nhân lực

• Thuyên chuyển: Đó là việc lưu chuyển lao động từ bộ phận này sangbộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác.

Việc thuyên chuyển có thể chia thành 2 loại như sau:

- Thuyên chuyển tạm thời: là việc chuyển đến một công việc khác khicông việc đó đang thiếu người hoặc người làm ở đó nghỉ do ốm đau

- Thuyên chuyển vĩnh viễn: trong trường hợp mà nhân viên muốnchuyển công viêc từ nơi này sang nơi khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phậnkhác thiếu nhân lực Khi đó người được chuyển phải thể hiện được giá trị củamình, phát triền được năng lực và trình độ chuyên môn.

Việc thuyên chuyển thông thường theo các kiểu sau:

- Thuyên chuyển sản xuất: Diễn ra khi mà nhân viên đang làm việc lạichuyển đi làm những kiểu công việc tương tự ở một nơi khác Thực hiện việcthuyên chuyển sản xuất nhằm cho công việc diễn ra một cách liên tục, khôngbị gián đoạn

- Thuyên chuyển để thay thế: cũng giống như trường hợp thuyênchuyển sản xuất nhằm mục đích cho công việc diễn ra một cách liên tục,không bị gián đoạn Nhưng trong trường hợp này thì người được chuyển sẽ cóthời gian phục vụ dài hơn được chuyển đến làm những việc tương tự ở một bộ

phận làm việc khác, tại đó thay thế cho người khác có thời gian phục vụ ngắnhơn.

- Thuyên chuyển linh hoạt: Áp dụng đối với công ty nhỏ nhằm để đàotạo lao động để làm được nhiều loại công việc phục vụ sản xuất, nhược điểmtính chuyên môn hoá thấp.

- Thuyên chuyển theo ca, kíp: Thực hiện việc chuyển đổi từ một ca nàyđến ca khác.

-Thuyên chuyển để điều chỉnh sự sai xót: Nhằm sửa chữa những sai sóttrong lựa chọn hay bố trí nguồn nhân lực.

• Đề bạt: Là việc chuyển nguồn nhân lực đến một công việc lớn hơn,đến một vị trí hoặc một cấp cao hơn theo đó là vai trò và trách nhiệm caohơn,uy tín cao hơn, được trả lương cao hơn và điều kiện lao động và làm việcsẽ tốt hơn Lợi ích của việc đề bạt như sau:

- Sẽ củng cố được sự trung thành của người lao động đối với tổchức

- Giữ được những nhân viên có tài - Nâng cao phẩm chất lao động

- Sẽ khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khảnăng

- Ổn định hơn nguồn lao động Những hình thức đề bạt:

- Đề bạt trong bộ phận: Tức là đề bạt lên một cấp cao hơn trongmột bộ phận đó

- Đề bạt ngang: Tức là việc đề bạt một cương vị trong bộ phận đếncương vị cao hơn hoặc cương vị tương đương ở một bộ phận khác

• Nghỉ hưu : Đó là việc một người lao động rời khỏi tổ chức, không làmviệc nữa dưới nhiều hình thức như nghỉ hưu tự nguyện - nghỉ hưu không tự

nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn – không hoàn toàn, nghỉ hưu đúng tuổi - nghỉhưu sớm

Mục đích của nghỉ hưu:

- Nhằm để thay thế những nguồn nhân lực mà kỹ năng làm việc đã cũ,bị lão hoá.

- Là điều kiện để phát huy những nhân tài trẻ tuổi.

• Nghỉ việc: Là trường hợp những người đang làm việc tự xin thôi việc,bị sa thải, hoặc do công ty giảm qui mô nên cắt giảm lao động

3 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép người lao động tiếp thu cáckiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi nângcao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều này cũng có nghĩagiáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên nênbiết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mốiquan hệ của họ đối với các đồng nghiệp và cấp trên.

Đào tạo và phát triển năng lực nguồn nhân lực của người lao động cóảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội Nhu cầu đào tạo và pháttriển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của nềnkinh tế cạnh tranh, và đó là một trong những yếu tố cơ bản nhằm phát triểnchiến lược của tổ chức Trong các tổ chức vấn đề đào tạo và phát triển đượcáp dụng nhằm:

- Giúp cho nguồn nhân lực có chất lượng cao hơn, thực hiện côngviệc tốt hơn.

- Cập nhật được các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên , giúphọ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trongdoanh nghiệp.

- Tránh được tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản lý cần ápdụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổivề qui trình công nghệ, kỹ thuật và môi trương kinh doanh.

- Thoả mãn nhu cầu phát triển của nguồn nhân lực, được trang bịnhững kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiệncông việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nội dung quan trọngtrong quá trình quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy phải đặt ra qui trình cụthể đối với từng nội dung của quá trình đào tạo và phát triển Trước hết là nộidung của quá trình đào tạo:

- Xác đinh nhu cầu đào tạo: xác định nhu cầu cấp tổ chức, nhu cầucấp nhiệm vu, nhu cầu cá nhân.

- Xác định được mục tiêu cụ thể.- Lựa chọn các phương pháp đào tạo

- Tiến hành đào tạo: sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, xácđịnh được mục tiêu cụ thể và lựa chọn các phương pháp đào tạo ta có thể tiếnhành đào tào theo các nội dung như: đào tạo phát triển kỹ năng thực hiệncông việc, đào tạo đa chức năng, đào tạo phát triển hoạt động thao nhóm, đàotạo phát triển tính sáng tạo.

- Đánh giá quá trình đào tạo: Dựa vào một số những tiêu chuẩnnhất định ta tiến hành đánh giá quá trình đào tạo xem thu được kết quả nhưthế nào.

Nội dung của quá trình phát triển: bao gồm có các giai đoạn sau:

- Giai đoạn định hướng: đây là giai đoạn này mà các yếu tố như:năng lực, trình độ, kỹ năng cần được phân tích một cách kỹ lưỡng để từ đócó thể xác định được ưu điểm, nhược điểm của nhân viên Mặt khác qua việc

phân tích này cũng nhằm mục đích để xác định việc lựa chọn nghề nghiệpmột cách phù hợp của nhân viên.

- Giai đoạn định hướng: Cần phải có sự định hướng về con đườngphát triển của mình để thực hiện được mục tiêu nghề nghiệp, và sự địnhhướng đó cần phải đúng đắn.

- Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này nhằm để phát triển kỹ nănggiúp họ có được tiền đề nhất định cho công việc tương lai, thường được thểhiện dưới dạng các chương trình như: cố vấn, rèn luyện

4 Đánh giá sự thực hiện công việc

Việc đánh giá sự thực hiện công việc là sự so sánh tình hình thực hiệncông việc với yêu cầu đặt ra Mục đích của việc đánh giá sự thực hiện côngviệc như sau:

- Nhằm cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thựchiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác.

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làmviệc.

- Nhằm mục đích kích thích động viên làm việc tốt hơn thông qua việcghi nhận những công việc mà nhân viên đạt được

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,khen thưởng, lưu chuyển nhân viên

- Có thể tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên.

Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên có tác động lêntổ chức và cá nhân nguồn nhân lực Nhân viên, những người cho rằng nănglực và trình độ của họ thấp, những người có kết quả thực hiện công việckhông cao sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi thậm chí không an toàn khi làm việccho doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độxuất sắc, có nhiều tham vọng, luôn muốn vươn lên thì thì họ sẽ coi việc đánh

giá công việc như là một cơ hội để có thể phát triển hơn trong nghề nghiệp.Chính vì vậy doanh nghiệp cần có những tiêu chuần cũng như có nhữngphương pháp đánh giá một cách công bằng nhằm đưa tổ chức ngày một pháttriển.

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc bao gồm các nội dung sau:- Trước hết là nhà quản lý cần phải xác định được các mục tiêu đánh giáthực hiện công việc, phải xác định được đâu là mục tiêu quan trọng đâu làmục tiêu hỗ trợ

- Bước tiếp theo là phải xác định được những mục tiêu có thể làm được,hay những mục tiêu mong muốn có thể thành công.

- Kiểm tra các sự thực hiện công việc.

- Đánh giá xem công việc đó được thực hiện như thế nào, có đạt tiêuchuẩn hay không, có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không.

- Sau khi đã đánh giá việc thực hiện công việc thì cuối cùng các nhàquản lý cần phải có sự thảo luận với nhân viên để có thể nhìn nhận một cáchđúng đắn tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc: bao gồm cácphương pháp sau:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: theo phương pháp này thì tất cảnhân viên được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhấtđến người có kết quả cao nhất hoặc ngược lại về các nội dung như thái độlàm việc, hiệu quả công việc Sau đó tổng hợp lại sẽ cho biết ai là người cóthực hiện công việc tốt nhất.

- Phương pháp so sánh cặp: cũng gần tương tự như phương pháp trên,nhưng từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh.

- Phương pháp bảng điểm: Nhân viên sẽ được cho điểm từ mức cao chođến mức thấp theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá.

- Phương pháp quan sát hành vi: Quan sát các hành vi thực hiện côngviệc của nhân viên để đánh giá việc thực hiện công việc.

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoànthành thành công việc với tiêu chuẩn đã đặt ra.

5 Trả công cho người lao động

5.1 Những vấn đề chung về trả công cho người lao động

Trả công cho người lao đông là hình thức mà doanh nghiệp trả thù laocho người lao đông có thể là tiền lương hoặc bất kỳ một phần thưởng nàokhác khi người lao động làm việc cho tổ chức của mình.

Hình thức trả công cho người có thể là bằng tiền hoặc không bằngtiền, có thể là trực tiếp ( tiền lương, tiền công, tiền thưởng ) cũng có thể làgián tiếp (bảo hiểm, trợ cấp xã hội )

5.2 Nhân tố quyết định trả công cho người lao động:

- Văn hoá của tổ chức: Tuỳ vào các tổ chức khác nhau mà thiết lậpchính sách trả công cho người lao động khác nhau.

- Sự thay đổi của thị trường lao động: sự biến động của thị trường laođộng ảnh hưởng rất lớn đến sự trả công cho người lao động, khi thị trương laođộng khan hiếm thì lúc đó sự trả công phải khác khi thị trường lao động dồidào.

- Các yếu tố công việc và yếu tố của người lao động: giá trị công việc,mức độ hoàn thành công việc, hiệu quả công việc là những yếu tố ảnh hưởnglớn đến sự trả công của tổ chức.

5.3 Các hình thức trả công

• Trả công theo thời gian: Thường áp dụng đối với những người làmcông tác quản lý, hình thức trả công theo thời gian gồm có 2 chế độ là theothời gian đơn giản và theo thời gian có thương.

- Trả công theo thời gian đơn giản: đây là chế độ trả công mà tiền côngnhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc và thời gian thựctế làm việc nhiều hay ít Có 3 loại tiền công theo thời gian đơn giản đó là

Lương giờ: Tính theo theo số giờ làm việc và cấp bậc lương.

Lương ngày: tính theo mức cấp bậc lương ngày và số ngày làm việc thực

tế trong tháng.

Lương tháng: Tính theo mức lương cấp bậc tháng

Nhược điểm của phương pháp trả công này là mang tính chất bìnhquân, không khuyến khích thời gian sử dụng lao động hợp lý, tiết kiệmnguyên vật liệu.

- Trả công theo thời gian có thưởng: Đó là sự kết hợp giữa chế độ trảcông theo thời gian đơn giản với tiền thưởng, chế độ trả công theo hình thứcnày chủ yếu áp dụng phụ làm việc hoặc những công nhân chính làm việc ởnhững khâu sản xuất có trình độ cao Tiền công của công nhân nhận được baogồm tiền công trả theo thời gian cộng với tiền thưởng.

• Hình thức trả công theo sản phẩm: Hình thức này được áp dụng phổbiến hơn so với hình thức trả công theo thời gian Trả công theo sản phẩm cócác lợi ich sau:

- Kích thích nâng cao năng suất năng suất lao động

- Khuyến khích người lao động tìm tòi học hỏi để nâng cao trình độ taynghề, phat huy sáng kiến, cải tiến phương pháp,

- Góp phần thúc đẩy công tác quản lý doanh nghiệp.

Hình thức trả công theo sản phẩm bao gồm hình thức cơ bản sau:- Trả công trực tiếp cho cá nhân

- Trả công theo sản phẩm của nhóm người- Trả công khoán

- Trả công theo sản phẩm có thưởng- Trả công theo sản phẩm gián tiếp

Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐÚC TÂN LONG

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐÚC TÂN LONG

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Ngày 6/10/1964 xi nghiệp Đúc Tân Long được thành lập và đi vào hoạtđộng sản xuất tại Hải Phòng theo quyết định phê duyệt số 600QĐ/UB củaUBND thành phố Hải Phòng, hoạt động chính thức ngày 01/01/1965 Thựchiện nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 ban hành qui chế thành lập vàgiải thể doanh nghiệp Nhà nước, Xí nghiệp Đúc Tân Long đã lập hồ sơ xinđăng ký thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước Ngày 12/11/1992 UBND thànhphố Hải Phòng đã ra quyết định số 1296/QĐ-TCCQ về việc thành lập Xínghiệp Đúc Tân Long Công ty Đúc Tân Long ra đời từ xí nghiệp Đúc TânLong, theo quyết định số 387QĐ/UB ngày 15/03/1999 của UBND thành phốHải Phòng về việc đổi tên doanh nghiệp.

Năm 2003 công ty Đức Tân Long – constrexim trở thành công tycon 100% vốn Nhà nước trong mô hình công ty mẹ - công ty con của công tyđầu tư xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam (constrexim Holdings) thuộcBộ xây dựng theo quyết định số 02 ngày 13/04/2003 Năm 2006 công ty tiếnhành các bước để cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần,nay chuyển thành công ty cổ phần Đúc Tân Long Công ty cổ phần Đức TânLong – Constrexim là pháp nhân độc lập, hoạt động theo Luật doanh nghiệp

Xuất thân từ một phân xưởng đúc của nhà máy cơ khí 19 – 8 nêncông nghệ đúc lúc đó rất lạc hậu và thiếu thốn chủ yếu đúc bằng phương phápđúc khuôn cát và khuôn vĩnh cửu (khuôn cát chỉ đúc một lần, khuôn vĩnh cửuđúc được nhiều lần) với công nghệ này công ty Đúc Tân Long chủ yếu là đúccác chi tiết máy, đúc phôi cho công nghiệp chế tạo cơ khí và tàu thuyền, phục

vụ công nghiệp nhẹ, làm thiết bị cho nhà máy sản xuất giấy , phục vụ làmphân lân lung chảy, phục vụ xây dựng cho sản xuất xi măng, phục cụ cho sảnxuất nông nghiệp và các loạip bơm vỏ, lựu đạn phục vụ cho quốc phòng ngoài ra còn sản xuất thép và các kim loại mầu, đồng, nhôm.

Để tập trung chuyên môn hoá năm 1968 công ty Đúc Tân Long đãchuyển phần đúc kim loại màu và đúc thép cho các đơn vị khác Công ty tậptrung cho các sản phẩm bằng gang (đúc ống và chi tiết máy) Dưới sự chỉ dẫncủa Nghị quyết TW Đảng và Thành uỷ với sự chỉ đạo chặt chẽ và đầu tư kịpthời của UBND thành phố và Sở Công nghiệp thành phố Hải Phòng, công tyđã nghiên cứu thành công phương pháp đúc ống liên tục thay thế cho phươngpháp đúc khuôn cát và khuôn vĩnh cửu lạc hậu, hiệu quả chất lượng kém.

Đến nhứng năm đầu 1977 – 1978 sản lượng ống của công ty Đúc TânLong đạt 13.000 tấn/năm Với sản lượng đó chiếm trên 85% sản lượng ốnggang sản xuất của toàn quốc Trên cả nước có 5 nhà máy sản xuất ống bằngphương pháp này: Bộ xây dựng có 2 nhà máy, Hà nội có 2 nhà máy và HảiPhòng có 1 nhà máy Sau những năm 1980 do nguồn vốn nhà máy giảm sútdo ảnh hưởng của tình trạng chung của Nhà nước Do đó sản lượng của côngty có chững lại và giảm xuống với thời gian mất gần 7 năm.

Cho đến những năm 1989 – 1990 nhu cầu về cấp nước có tăng trở lạinhưng nó đòi hỏi yêu cầu chất lượng cao hơn Mặt khác do nền kinh tế thịtrường ngày một phát triển có xu hướng mở rộng giao lưu quan hệ hợp tác vớiquốc tế Do vậy để mở rộng quan hệ với nước ngoài , và cạnh tranh với thịtrường quốc tế, công ty Đúc Tân Long đã cải tiến về công nghệ, thay đổi mẫumã sản phẩm có chất lượng cao ống lắp gioăng TYTON, ống chụi áp lực cao,tráng vữa xi măng và phủ sơn bitumen.

Trong những năm 1990 – 1991 là những năm khó khăn về nguyên vậtliệu (công ty đúc chủ yếu bằng gang của Liên Xô), gang Liên Xô nhập khẩu

vào nước ta có xu hướng giảm, hơn nữa giá thành lại cao, không đáp ứng đủnhu cầu cung cấp ống gang cho các đơn vị trong nước cũng như xuất khẩu tạichỗ cho Phần Lan lắp đặt tại Hải Phòng Trước những khó khăn đó công tyĐúc Tân Long đã thay đổi công nghệ sử dụng chất lượng cao của khu gangthép Thái Nguyên và Cao Bằng Đồng thời công ty cũng nghiên cứu, thựchiện thành công đề tài thiết kế thành công lò luyên gan, thay thế sử dụngnhiên liệu than cốc nhập ngoại bằng sử dụng 100% than angtraxit mỏ

Qua hơn 40 năm (1964 – 2006) xây dựng và phát triển, biết bao nhữngkhó khăn, thuận lợi Song với sự nỗ lực, miệt mài tìm tòi sáng tạo của Đảngbộ, ban lãnh đạo và tập thể CBCNV của các tầng lớp Công ty Đúc Tân Longđã luôn hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước giao phó Chính vì vậycông ty đã đạt được những thành tụi đáng kể:

- Huân chương lao động hang 3

- Nhiều bằng khen của TW và thành phố.

Tại các hội chợ triển lãm kinh tế – kỹ thuật hàng công nghiệp toàn quốccông ty đã được tặng:

- Năm 1983: 1 huy chương bạc cho ống gang dẫn nước DN- Năm 1986:

+ 12 huy chương vàng cho ống gang dẫn nước từ từ DN75 – DN800mm+ Huy chương vàng cho phụ kiên đương ống.

+ Một huy chương vàng cho công trình nghiên cứu sử dụng 100% thanAngtraxit thay than cốc nhập ngoại.

+ 3 huy chương vàng cho quả lô xeo giấy DN700 – DN1000 vàDN1300mm.

+ 1 huy chương vàng cho thân bao xi lanh máy lạnh 2AD150.

- Năm 1988: là đơn vị duy nhất ở Việt Nam được nhà nước cấp dấu chấtlượng cấp I.

Liên tục trong những năm tiếp theo công ty đã đạt được những thành tíchđáng kể, và đạt các huy chương vàng trong các hội chợ, và huy chương vàngcho các sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Chính vì vậy mà từ năm 1992, công ty Đúc Tân Long đã thắng thầuQuốc Tế tại Hensiky để cung cấp ống và phụ kiện cấp nước chương trình cấpnước Phần Lan tại Hải Phòng cho khu công nghiệp Amata - Đồng Nai, choliên doanh kính nổi Việt Nhật - Bắc Ninh và công trình cấp nước Nhật Bản,Gia Lâm – Hà Nội, ngoài ra cung cấp hầu hết cho các công trình cấp nướcViệt Nam

2.Chức năng và cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

Công ty Đúc Tân Long thực hiện những chức năng sau:

– Đem lại lợi ích tối đa cho các cổ đông trong điều kiện và hoàn cảnh cụthể, đảm bảo sự phát triển bền vững lâu dài của Công ty trong khuôn khổpháp luật.

- Đảm bảo duy trì và phát triển bền vững các nguồn lực của công ty,đảm bảo lợi ích hài hoà giữa cổ đông, người lao động và lợi ích xã hội.

- Đóng góp cho sự thành công và lớn mạnh của mô hình mới: công tymẹ - công ty con nói chung và cho Constrexim nói riên

Công ty cổ phần Đúc Tân Long – Constrexim là công ty con của công tycon của Công ty đầu tư xây dựng và XNK Việt Nam (Constrexim Holdings)có tư cách pháp nhân độc lập, hoạt động theo Luật doanh nghiệp hoạt độngtheo mô hình “Công ty mẹ - Công ty con” đã được Bộ Xây dựng phê chuẩn.Tổ chức của công ty đảm bảo nguyên tắc chỉ đạo trực tuyến của Hội đồngquản trị, Giám đốc điều hành đến các thành viên của công ty ở các lĩnh vựcmà công ty hoạt động sản xuất kinh doanh Cơ cấu tổ chức như sau:

Đại hội đồng cổ đôngHội đồng quản

trịGiám đốc điều

hànhBan kiểm soát

Phó giám đốc

Nội chính Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc KT-SX

Phòng bảo vệ

Phòng Đời sống

Phòng KCS

Phòng kinh doanh

Phòng

KTSX Ban QLDA

Phân xưởng đúc ống

Phân xưỏng đúc máy

Phân xưởng cơ khí

Kho hàng

* Đại hội đồng cổ đông:

Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền dự họp và quyền biểu quyết, là cơquan quyết định cao nhất của công ty Đại hội đồng cổ đông thông qua cácquyết định thuộc thẩm quyền bằng hình thức biểu quyết taị các cuộc họp hoặclấy ý kiến bằng văn bản.

* Hội đồng quản trị:

Do đại hội đồng cổ đông bầu ra và là cơ quan quản lý công ty, cóquyền nhân danh công ty quyết định các vấn có đề liên quan mục đích, quyềnlợi của công ty (trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hôi đồng cổđông), phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn Constrexim.Hộiđồng quản trị có nhiệm vụ chủ yếu: Quyết định chiến lược phát triển của côngty; quyết định các dự án đầu tư theo Điều lệ công ty qui định; định hướngphát triển thị trường, ban hành qui chế quản lý; chuẩn bị các chương trình; nộidung cuộc họp Đại hội đồng cổ đông và các nhiệm vụ khác theo qui định củaĐiều lệ công ty

* Ban kiểm soát:

Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tratính hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh; thẩm định báocáo tài chính hàng năm của công ty; thông báo kết quả kết quả kiểm tra hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty cho Đại hội đồng cổ đông và các nhiệmvụ khác theo điều lệ của công ty qui định.

* Ban lãnh đạo:

Bao gồm Giám đốc điều hành do Hội đồng quản trị bổ nhiệm sau khicó thoả thuận với Công ty mẹ; các Phó giám đốc do Hội đồng quản trị bổnhiệm thôi theo đề nghị của Giám đốc công ty, và các phòng chuyên môngiúp việc.

Ban lãnh đạo có các nhiệm vụ chủ yếu: Tổ chức thực hiện các quyếtđịnh của Hội đồng quản trị; điều hành và chụi trách nhiệm về hoạt động kinhdoanh của công ty theo nghị, quyết định của Hội đồng quản trị, nghị quyếtcủa Đại hội đồng cổ đông, Điều lệ công ty, và theo các qui định của pháp luật;bảo toàn và phát triển vốn; xây dựng các qui chế điều hành, quản lý công tyvà các nhiệm vụ khác theo qui định của Điều lệ.

Hội đồng quản trị phê duyệt chức năng của mỗi phòng , đơn vị phụthuộc và có thể được bổ sung tuỳ theo tình hình kinh doanh thực tế tại cácthời kỳ.

Bộ máy hoạt động của công ty được hình thành từng bước, có thể thayđổi để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ trong từng giai đoạn Sự phát triển củacông ty trên cơ sở tăng cường chuyên sâuvà qui mô của nganh nghề kinhdoanh.

* Kế toán trưởng:

Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm theo đề nghị của Giám đốc điều hành,đủ tiêu chuẩn theo qui định của pháp luật Thực hiện nhiệm vụ tham mưu,giúp Giám đốc quản lý công tác tài chính và quản lý công tác hạch toán kếtoán

Các phòng ban nghiệp vụ chụi trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ quản lýcủa mình:

Phòng kỹ thuật sản xuất: chụi trách nhiệm điều lệ sản xuât, thực hiệnquá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra hệ thống sản xuất nhằmthực hiện tốt những mục tiêu sản xuất đề ra.Tác động lên quá trình sử dụng,biến đổi, chuyển hoá các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mongmuốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội.

Phòng KCS: Chụi trách nhiệm về chất lượng sản phẩm đầu ra và vậtliệu đầu vào – kết hợp với phòng kỹ thuật sản xuất hướng dẫn thực hiện qui

trình công nghệ sản xuất và chụi trách nhiệm hàng hoá giao, nhận cho kháchhàng.

Phòng tổ chức hành chính: Tiếp nhận bố trí nguồn nhân lực, sắp xếp tổchức đảm bảo cân đối và hợp lý, theo dõi việc thực hiện các chế độ choCBCNV trong công ty như tiền lương, thưởng, bảo hộ lao động lập địnhmức lao động, xây dựng quỹ tiền lương, chụi trách nhiệm về hành chính y tế.

Phòng đời sống : Bảo đảm phục vụ đời sống cho toàn thể cán bộ CNVtrong công ty.

Phòng bảo vệ: Bảo đảm an ninh trật tự, giữ gìn mọi tài sản của công ty.Phòng kế toán: Quản lý công tác tài chính và hạch toán kế toán

Phòng kế hoạch vật tư: Tham mưu, giúp Giám đốc trong công tác kếhoạch, thống kê, tổng hợp, công tác dự toán đầu tư xây dựng và sửa chữa lớncác công trình, thiết bị của công ty, thực hiện quản lý và cung ứng vật tư, thiếtbị phục vụ sản xuất kinh doanh; quản lý phương tiện vận tải của công ty

Ban quản lý dự án: Chụi trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức, điều hànhvà kiểm tra các dự án mang lại hiệu quả cho công ty, đạt được mục tiêu đề ra

II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

1.Phân tích nguồn nhân lực tại công ty:

* Sự biến đổi về qui mô lao động:

Xuất thân từ một xí nghiệp Đúc của nhà máy cơ khí 19 – 8 nên công tyĐúc Tân Long khi mới thành lập chỉ là một tổ chức sản xuất nhỏ với số lượngcông nhân khoảng 55 người, công nghệ đúc nghèo nàn, lạc hậu Với sự pháttriển không ngừng cùng với sự phấn đấu nỗ lực của cán bộ công ty, công ty đãtừng bước đi lên mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, mở rộng qui mô nguồnlao động, nguồn lao động không chỉ tăng lên về số lượng mà cả chất lượng,điều này được thể hiện qua bảng tổng hợp về qui mô lao động của công tynhư sau: