Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Một trong những chủ đề được nghiên cứu và quan tâm rất nhiều trong lĩnh vực quản trị nhân sự nói chung và hành vi nhân viên trong tổ chức nói riêng là sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment) của nhân viên. Khái niệm về sự gắn kết với tổ chức đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và được nghiên cứu rộng rãi. Thông thường, khi một người được mô tả là có sự gắn kết, nó ngụ ý rằng anh/cô ấy cam kết một cái gì đó, ví dụ cho tổ chức của mình hoặc cho một dự án cụ thể (Meyer & Allen, 1997). Sự gắn kết với tổ chức có thể được định nghĩa là trạng thái tâm lý xã hội làm người ta có sự gắn kết chặt chẽ và phụ thuộc vào chủ lao động (Meyer & Allen, 1997, tr. 11). Khái niệm phổ biến nhất trong các tài liệu cho rằng các nhân viên có gắn kết mạnh mẽ là những người ít có khả năng rời khỏi tổ chức (ví dụ như Allen & Meyer, 1990; Elangovan, 2001; Mowday và đồng sự, 1979). Sự gắn kết của nhân viên là quan trọng với tổ chức vì mức độ gắn kết cao dẫn đến một số kết quả hành vi tích cực. Hàng loạt nghiên cứu cho thấy cam kết gắn bó tổ chức có ảnh hưởng ngược chiều đến sự vắng mặt của nhân viên (Farrell & Stamm, 1988), hành vi chống đối (Dalal, 2005); và có liên quan tích cực đến sự hài lòng trong công việc (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005), động lực làm việc (Mathieu & Zajac, 1990), và hành vi công dân tổ chức (Riketta, 2002). Hơn nữa, các nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng về mối tương quan tích cực giữa sự gắn kết với tổ chức và hiệu suất công việc (ví dụ: Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, & Jackson, 1989). Sự gắn kết với tổ chức thấp cũng có liên quan tới tinh thần làm việc thấp (DeCottis & Summers, 1987), làm giảm giảm mức độ tuân thủ của nhân viên (Schappe, 1998). Cuối cùng, việc nhân viên không gắn kết đồng nghĩa với việc hình ảnh tổ chức với bên ngoài không tốt, do đó làm giảm khả năng thu hút nhân viên chất lượng cao của công ty (Mowday, Porter, & Steers, 1982). Việc nhân viên suy giảm gắn kết với tổ chức sẽ dẫn đến những hậu quả về hành vi rất đáng ngại. Những hậu quả này bao gồm ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của nhân viên, hành vi bỏ việc, hành vi né tránh công việc và các hậu quả khác như nhân viên đòi lên chức hay tăng lương, giảm lòng trung thành hoặc ý thức về nghĩa vụ và làm việc một cách chuyên nghiệp (Ketchand và Strawser, 2001, trang 232– 234). Các hậu quả được nghiên cứu nhiều nhất về sự gắn kết với tổ chức bao gồm hiệu suất công việc, nỗ lực trong công việc, nhiệm kỳ làm việc với tổ chức, các hành vi vắng mặt, chậm trễ và bỏ việc (Mowday và cộng sự, 1982, trang 35; Randall, 1990, trang 368). Mối liên hệ giữa gắn kết với tổ chức và ý định từ chức cũng được khẳng định trong rất nhiều nghiên cứu. Mua lại và sáp nhập (M&A) là chiến lược ngày càng phổ biến mà các doanh nghiệp ở khắp nơi trên thế giới sử dụng để đạt tăng trưởng trong kinh doanh. Trong vòng 30 năm trở lại đây ngày càng có nhiều thương vụ M&A được tiến hành do có sự hợp nhất các ngành công nghiệp, quá trình tư nhân hóa hay tự do hóa nền kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp đều hi vọng sẽ tận dụng được những cơ hội mà M&A mang lại như mở rộng thị trường, tăng năng lực cạnh tranh, tận dụng được vốn và năng lực quản lý,… Tuy nhiên, chiến lược như M&A rất phức tạp và phải trải qua quá trình đầy thử thách liên quan đến những thay đổi lớn trong nhiều mảng bao gồm cả đàm phán, tài chính và tổ chức nhân sự. Hoạt động M&A được bắt đầu tiến hành tại Việt Nam từ thập niên 1990 và dòng tiền đổ vào thị trường M&A đã tăng lên đáng kể so với thời điểm gần 30 năm trước đây. Các thương vụ M&A tại Việt Nam gắn liền với dòng vốn FDI tăng mạnh vào thị trường trong nước. Trong giai đoạn 5 năm (2008-2012), mức tăng trưởng hoạt động M&A tại Việt Nam hàng năm đạt bình quân trên 30%. Theo báo cáo của KPMG Việt Nam (2018), Thị trường M&A Việt Nam chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây. Đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết và tay nghề cao, sự gia tăng của tầng lớp trung lưu cùng với tiến trình gia nhập vào các Hiệp định thương mại tự do của Việt Nam là một trong những yếu tố chính thúc đẩy thu hút đầu tư nước ngoài vào thị trường M&A tại Việt Nam. Trong khi còn tiềm ẩn một số thách thức, thị trường M&A Việt Nam vẫn đang chứng kiến sự gia tăng đáng kể số lượng các nhà đầu tư tài chính và chiến lược, giúp gia tăng tổng quy mô thị trường trong những năm vừa qua. Cụ thể, sau 4 năm, giá trị các thương vụ đã tăng từ 4 tỷ đô la Mỹ năm 2013 lên 8,6 tỷ đô la Mỹ trong năm 2017, nổi bật với thương vụ của Công ty Cổ phần Nước Giải khát Sài Gòn (SABECO) với Tập đoàn Giải khát Thái Lan Thai Beverage (TBEV.S). Năm 2018, các nhà quan sát thị trường ước tính tổng giá trị thương vụ đạt mức 7 tỷ đô la Mỹ, tăng 37% so với năm trước (nếu không tính thương vụ của SABECO). Theo Hiệp hội Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Việt Nam, các thương vụ M&A đạt 9,9 tỷ USD trong năm 2018. Giá trị các thương vụ M&A năm 2019 giảm so với năm 2018 nhưng cũng đạt mức 7.7 tỷ đô la. Cùng với việc Việt Nam chính thức tham gia vào các hiệp định đa phương và song phương về kinh tế và những cải thiện đáng kể về khung pháp lý với hoạt động đầu tư nước ngoài, đặc biệt là hoạt động M&A; xu hướng này được dự đoán sẽ tiếp tục phát triển. Hoạt động mua lại và sáp nhập là điển hình cho những thay đổi lớn về tổ chức, có thể tạo ra những tình huống khó khăn và căng thẳng cho nhân viên (Ivancevich và cộng sự, 1987; Cartwright và Cooper, 1992; Hubbard, 1999). Giai đoạn sau khi mua lại và sát nhập thường được đặc trưng bởi tâm lý căng thẳng “chúng ta – họ”, khúc mắc về quản lý và quyền lực, sự ra đi của nhân viên, sự vắng mặt và suy giảm về thái độ và hiệu suất làm việc ở cả công ty mua lại và bị mua lại (Buono và Bowditch, 1989; Cartwright và Cooper, 1999; Risberg, 2001; Fairfield-Sonn và cộng sự, 2002; Kusstatscher và Cooper, 2005; Marks, 2006). Do đó, việc duy trì gắn kết của nhân viên đối với tổ chức khi đối mặt với việc cắt giản nhân viên và những thay đổi hỗn loạn khác trong quá trình mua lại và sáp nhập là một thách thức đối với tất cả các nhà quản lý hiện nay (Dessler, 1999). Mức độ ảnh hưởng cảm xúc phụ thuộc vào mức độ gắn bó và cam kết với tổ chức cũ; thường là cảm giác cực kỳ sốc, hoài nghi và suy sụp (Cartwright và Cooper, 1992; Buono và Bowditch, 1989). Điều đáng lưu ý là nhân viên phản ứng với việc mua lại theo những cách khác nhau. Một số có thể coi việc mua lại là cơ hội và không nhất thiết chỉ là mối đe dọa (Ivancevich và đồng sự, 1987). Bản chất của việc mua lại và sát nhập, cho dù đó là thân thiện hay thù địch, là yếu tố quyết định cách nhân viên và người quản lý sẽ phản ứng với sự hội nhập của hai tổ chức này (Buono và Bowditch, 1989). Do đó, nghiên cứu cho thấy rằng các vụ mua bán thân thiện có nhiều khả năng ít căng thẳng hơn cả việc tiếp quản thù địch (Ivancevich và cộng sự, 1987; Fairfield và cộng sự 2002). Nhân viên thường nhận thức rõ rằng sẽ có những thay đổi về quản lý và tổ chức sau khi mua lại và cũng thường mong đợi thay đổi sau khi mua lại (Hubbard, 1999, trang 3). Tuy nhiên, nhân viên lo lắng về tốc độ và thời gian của những thay đổi này. Thực hiện thay đổi quá nhanh dẫn đến sự bất mãn và ra đi của những nhân sự chủ chốt (Buono và Bowditch,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG - LUẬN ÁN TIẾN SĨ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM Ngành: Quản trị Kinh doanh HOÀNG THỊ THÙY DƯƠNG Hà Nội, 2021 iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ vi PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài .1 Mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu câu hỏi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu .7 Những điểm đóng góp luận án Kết cấu luận án CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CĨ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU .11 1.1 Các nghiên cứu gắn kết với tổ chức 12 1.1.1 Các nghiên cứu khái niệm gắn kết với tổ chức cấu thành gắn kết với tổ chức 12 1.1.2 Các nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết nhân viên với tổ chức 15 1.2 Các nghiên cứu doanh nghiệp sau M&A 20 1.2.1 Các nghiên cứu hành vi tổ chức doanh nghiệp sau M&A 21 1.2.2 Các nghiên cứu trình hội nhập doanh nghiệp sau M&A 29 1.3 Các nghiên cứu gắn kết với tổ chức doanh nghiệp sau M&A .30 1.4 Khoảng trống nghiên cứu .33 Tổng kết chương 37 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 38 2.1 Cơ sở lý thuyết gắn kết với tổ chức 38 2.1.1 Khái niệm gắn kết với tổ chức nhân viên 38 2.1.2 Vai trò gắn kết nhân viên với tổ chức 42 2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết nhân viên với tổ chức .47 2.2 Cơ sở lý thuyết doanh nghiệp sau M&A 51 2.2.1 Khái niệm M&A .51 iv 2.2.2 Quy trình tiến hành M&A 53 2.2.3 Đặc điểm nhân trình hội nhập văn hóa doanh nghiệp sau M&A 55 2.3 Mơ hình giả thuyết nghiên cứu 61 Tóm tắt chương 71 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 72 3.1 Quy trình nghiên cứu 72 3.2 Phương pháp xây dựng bảng hỏi thang đo 73 3.3 Phương pháp chọn mẫu thu thập liệu 79 3.4 Nghiên cứu định tính 80 3.4.1 Mục tiêu vấn sâu 80 3.4.2 Phương pháp thực 81 3.5 Nghiên cứu định lượng 83 3.5.1 Phân tích thống kê mô tả .83 3.5.2 Phân tích CFA kiểm định thang đo 83 3.5.3 Phân tích mơ hình cấu trúc SEM 84 3.5.4 Phân tích Anova 84 Tóm tắt chương 86 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM 87 4.1 Tổng quan hoạt động M&A Việt Nam 87 4.2 Phân tích kết nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết nhân viên với tổ chức doanh nghiệp sau M&A Việt Nam 93 4.2.1 Tổng quan mẫu khảo sát 93 4.2.2 Phân tích thống kê biến 94 4.2.3 Phân tích độ tin cậy thang đo dựa hệ số Cronbach’s Alpha 98 4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 101 4.2.5 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 102 4.2.5 Phân tích SEM 106 4.2.6 Kiểm định Boostrap 109 4.2.7 Kiểm định điều kiện biến trung gian 110 4.2.8 Đánh giá khác biệt Sự gắn kết tình cảm với tổ chức yếu tố nhân học thuộc biến kiểm soát 111 v 4.2.9 Kết kiểm định giả thuyết nghiên cứu 114 4.3 Thảo luận kết nghiên cứu .116 Tóm tắt chương 126 CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU M&A Ở VIỆT NAM 127 5.1 Triển vọng phát triển hoạt động M&A Việt Nam .127 5.2 Giải pháp nâng cao gắn kết với tổ chức nhân viên doanh nghiệp sau M&A Việt Nam 129 5.2.1 Những giải pháp chung nhằm nâng cao gắn kết với tổ chức nhân viên doanh nghiệp sau M&A Việt Nam 130 5.2.2 Quy trình hội nhập đề xuất nhằm nâng cao gắn kết với tổ chức nhân viên doanh nghiệp sau M&A .137 5.3 Một số hạn chế đề tài định hướng nghiên cứu 142 Tóm tắt chương 144 KẾT LUẬN .145 TÀI LIỆU THAM KHẢO .148 PHỤ LỤC 168 vi DANH MỤC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các cấu trúc/biến văn hóa thường sử dụng nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa tới doanh nghiệp sau M&A .23 Bảng 1.2: Các nghiên cứu ảnh hưởng khác biệt văn hóa tới kết hội nhập văn hóa doanh nghiệp M&A 26 Bảng 1.3: Các nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết nhân viên với tổ chức doanh nghiệp sau M&A 32 Bảng 2.1: Một số khái niệm gắn kết nhân viên với tổ chức .40 Bảng 2.2: Các nhiệm vụ cần làm giai đoạn hội nhập sau M&A .54 Bảng 2.3: Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp sau M&A .60 Bảng 2.4 : Các biến độc lập mơ hình nghiên cứu định lượng 70 Bảng 3.1: Số câu hỏi nguồn tham khảo thang đo nghiên cứu đề xuất 74 Bảng 3.2: Thang đo nhân tố mơ hình 76 Bảng 3.3: Đặc điểm mẫu nghiên cứu định tính sơ 81 Bảng 4.1: Các thương vụ M&A tiêu biểu Việt Nam từ 2014 đến 2019 89 Bảng 4.2: Mô tả mẫu nghiên cứu 94 Bảng 4.3: Thống kê biến Nhận thức hỗ trợ tổ chức 94 Bảng 4.4: Thống kê Nhân tố Nhận thức hỗ trợ quản lý 95 Bảng 4.4: Thống kê biến Nhận thức công tổ chức 95 Bảng 4.5: Thống kê biến Sự khác biệt văn hóa 96 Bảng 4.6: Thống kê biến Sự hấp dẫn văn hóa 96 Bảng 4.7: Thống kê biến Sự phù hợp nhân viên với tổ chức 97 Bảng 4.8: Thống kê biến Sự gắn kết tình cảm với tổ chức nhân viên 97 Bảng 4.9 : Độ tin cậy thang đo .99 Bảng 4.10 : Kiểm định KMO and Bartlett’s Test 101 Bảng 4.11: Tổng phương sai trích biến 101 Bảng 4.12: Độ giá trị hội tụ thang đo 103 Bảng 4.13: Tính phân biệt thang đo 105 Bảng 4.14: Kiểm định mối quan hệ trực tiếp biến mơ hình 108 Bảng 4.15: Kết kiểm định Boostrap mơ hình 110 Bảng 4.16: Kết kiểm định Boostrap biến trung gian 111 vii Bảng 4.17: Tổng hợp số liệu phân tích Anova đánh giá khác biệt gắn kết tình cảm với tổ chức nhóm nhân học thuộc biến kiểm soát 112 Bảng 4.18: Kết kiểm định Post Hoc khác biệt gắn kết tình cảm với tổ chức nhân viên nhóm lĩnh vực khác 113 Bảng 4.19: Kết kiểm định giả thuyết nghiên cứu .114 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Các trường phái nghiên cứu doanh nghiệp sau M&A 21 Hình 2.1: Các nhân tố tác động đến gắn kết nhân viên với tổ chức 47 Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết tình cảm nhân viên với tổ chức 48 Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu 62 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 72 Hình 4.1: Rủi ro thách thức đầu tư vào thị trường M&A Việt Nam 90 Hình 4.2: Các quốc gia đầu tư lớn đầu tư vào thị trường M&A Việt Nam 91 Hình 4.3: Các ngành đầu tư hấp dẫn thời gian tới 92 Hình 4.4: Những thách thức hậu giao dịch thương vụ M&A Việt Nam93 Hình 4.5: Mơ hình tương quan biến 106 Hình 4.6: Mơ hình cấu trúc biến .107 Hình 4.7: Kết phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính (chuẩn hóa) 109 Hình 5.1: Dự báo hoạt động M&A Việt Nam .129 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Một chủ đề nghiên cứu quan tâm nhiều lĩnh vực quản trị nhân nói chung hành vi nhân viên tổ chức nói riêng gắn kết với tổ chức (organizational commitment) nhân viên Khái niệm gắn kết với tổ chức định nghĩa theo nhiều cách khác nghiên cứu rộng rãi Thông thường, người mô tả có gắn kết, ngụ ý anh/cơ cam kết đó, ví dụ cho tổ chức cho dự án cụ thể (Meyer & Allen, 1997) Sự gắn kết với tổ chức định nghĩa trạng thái tâm lý xã hội làm người ta có gắn kết chặt chẽ phụ thuộc vào chủ lao động (Meyer & Allen, 1997, tr 11) Khái niệm phổ biến tài liệu cho nhân viên có gắn kết mạnh mẽ người có khả rời khỏi tổ chức (ví dụ Allen & Meyer, 1990; Elangovan, 2001; Mowday đồng sự, 1979) Sự gắn kết nhân viên quan trọng với tổ chức mức độ gắn kết cao dẫn đến số kết hành vi tích cực Hàng loạt nghiên cứu cho thấy cam kết gắn bó tổ chức có ảnh hưởng ngược chiều đến vắng mặt nhân viên (Farrell & Stamm, 1988), hành vi chống đối (Dalal, 2005); có liên quan tích cực đến hài lịng cơng việc (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005), động lực làm việc (Mathieu & Zajac, 1990), hành vi công dân tổ chức (Riketta, 2002) Hơn nữa, nghiên cứu cung cấp chứng mối tương quan tích cực gắn kết với tổ chức hiệu suất cơng việc (ví dụ: Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, & Jackson, 1989) Sự gắn kết với tổ chức thấp có liên quan tới tinh thần làm việc thấp (DeCottis & Summers, 1987), làm giảm giảm mức độ tuân thủ nhân viên (Schappe, 1998) Cuối cùng, việc nhân viên khơng gắn kết đồng nghĩa với việc hình ảnh tổ chức với bên ngồi khơng tốt, làm giảm khả thu hút nhân viên chất lượng cao công ty (Mowday, Porter, & Steers, 1982) Việc nhân viên suy giảm gắn kết với tổ chức dẫn đến hậu hành vi đáng ngại Những hậu bao gồm ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc nhân viên, hành vi bỏ việc, hành vi né tránh công việc hậu khác nhân viên đòi lên chức hay tăng lương, giảm lòng trung thành ý thức nghĩa vụ làm việc cách chuyên nghiệp (Ketchand Strawser, 2001, trang 232– 234) Các hậu nghiên cứu nhiều gắn kết với tổ chức bao gồm hiệu suất công việc, nỗ lực công việc, nhiệm kỳ làm việc với tổ chức, hành vi vắng mặt, chậm trễ bỏ việc (Mowday cộng sự, 1982, trang 35; Randall, 1990, trang 368) Mối liên hệ gắn kết với tổ chức ý định từ chức khẳng định nhiều nghiên cứu Mua lại sáp nhập (M&A) chiến lược ngày phổ biến mà doanh nghiệp khắp nơi giới sử dụng để đạt tăng trưởng kinh doanh Trong vòng 30 năm trở lại ngày có nhiều thương vụ M&A tiến hành có hợp ngành cơng nghiệp, q trình tư nhân hóa hay tự hóa kinh tế toàn cầu Các doanh nghiệp hi vọng tận dụng hội mà M&A mang lại mở rộng thị trường, tăng lực cạnh tranh, tận dụng vốn lực quản lý,… Tuy nhiên, chiến lược M&A phức tạp phải trải qua trình đầy thử thách liên quan đến thay đổi lớn nhiều mảng bao gồm đàm phán, tài tổ chức nhân Hoạt động M&A bắt đầu tiến hành Việt Nam từ thập niên 1990 dòng tiền đổ vào thị trường M&A tăng lên đáng kể so với thời điểm gần 30 năm trước Các thương vụ M&A Việt Nam gắn liền với dòng vốn FDI tăng mạnh vào thị trường nước Trong giai đoạn năm (2008-2012), mức tăng trưởng hoạt động M&A Việt Nam hàng năm đạt bình quân 30% Theo báo cáo KPMG Việt Nam (2018), Thị trường M&A Việt Nam chứng kiến tăng trưởng mạnh mẽ năm gần Đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết tay nghề cao, gia tăng tầng lớp trung lưu với tiến trình gia nhập vào Hiệp định thương mại tự Việt Nam yếu tố thúc đẩy thu hút đầu tư nước vào thị trường M&A Việt Nam Trong tiềm ẩn số thách thức, thị trường M&A Việt Nam chứng kiến gia tăng đáng kể số lượng nhà đầu tư tài chiến lược, giúp gia tăng tổng quy mô thị trường năm vừa qua Cụ thể, sau năm, giá trị thương vụ tăng từ tỷ đô la Mỹ năm 2013 lên 8,6 tỷ đô la Mỹ năm 2017, bật với thương vụ Công ty Cổ phần Nước Giải khát Sài Gịn (SABECO) với Tập đồn Giải khát Thái Lan Thai Beverage (TBEV.S) Năm 2018, nhà quan sát thị trường ước tính tổng giá trị thương vụ đạt mức tỷ đô la Mỹ, tăng 37% so với năm trước (nếu khơng tính thương vụ SABECO) Theo Hiệp hội Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi Việt Nam, thương vụ M&A đạt 9,9 tỷ USD năm 2018 Giá trị thương vụ M&A năm 2019 giảm so với năm 2018 đạt mức 7.7 tỷ la Cùng với việc Việt Nam thức tham gia vào hiệp định đa phương song phương kinh tế cải thiện đáng kể khung pháp lý với hoạt động đầu tư nước ngoài, đặc biệt hoạt động M&A; xu hướng dự đoán tiếp tục phát triển Hoạt động mua lại sáp nhập điển hình cho thay đổi lớn tổ chức, tạo tình khó khăn căng thẳng cho nhân viên (Ivancevich cộng sự, 1987; Cartwright Cooper, 1992; Hubbard, 1999) Giai đoạn sau mua lại sát nhập thường đặc trưng tâm lý căng thẳng “chúng ta – họ”, khúc mắc quản lý quyền lực, nhân viên, vắng mặt suy giảm thái độ hiệu suất làm việc công ty mua lại bị mua lại (Buono Bowditch, 1989; Cartwright Cooper, 1999; Risberg, 2001; Fairfield-Sonn cộng sự, 2002; Kusstatscher Cooper, 2005; Marks, 2006) Do đó, việc trì gắn kết nhân viên tổ chức đối mặt với việc cắt giản nhân viên thay đổi hỗn loạn khác trình mua lại sáp nhập thách thức tất nhà quản lý (Dessler, 1999) Mức độ ảnh hưởng cảm xúc phụ thuộc vào mức độ gắn bó cam kết với tổ chức cũ; thường cảm giác sốc, hoài nghi suy sụp (Cartwright Cooper, 1992; Buono Bowditch, 1989) Điều đáng lưu ý nhân viên phản ứng với việc mua lại theo cách khác Một số coi việc mua lại hội không thiết mối đe dọa (Ivancevich đồng sự, 1987) Bản chất việc mua lại sát nhập, cho dù thân thiện hay thù địch, yếu tố định cách nhân viên người quản lý phản ứng với hội nhập hai tổ chức (Buono Bowditch, 1989) Do đó, nghiên cứu cho thấy vụ mua bán thân thiện có nhiều khả căng thẳng việc tiếp quản thù địch (Ivancevich cộng sự, 1987; Fairfield cộng 2002) Nhân viên thường nhận thức rõ có thay đổi quản lý tổ chức sau mua lại thường mong đợi thay đổi sau mua lại (Hubbard, 1999, trang 3) Tuy nhiên, nhân viên lo lắng tốc độ thời gian thay đổi Thực thay đổi nhanh dẫn đến bất mãn nhân chủ chốt (Buono Bowditch, 1989) Các nghiên cứu việc mua lại sáp nhập, tài sản tri thức công ty mua lại quan trọng trình chậm tập trung vào hội nhập người cần thiết (Birkinshaw, 1999) Người ta cho vấn đề liên quan đến thất bại thương vụ mua lại sáp nhập có liên quan đến hội nhập văn hóa (Cartwright Cooper, 1993; Weber, 1996; Larsson Lubatkin, 2001) suy giảm gắn kết với tổ chức Sự gắn kết với tổ chức nhân viên quan trọng doanh nghiệp M&A số lý Đầu tiên, phương tiện quan trọng để giữ lại nhân chủ chốt giám đốc điều hành hàng đầu, họ gắn kết với tổ chức, có khả họ rời bỏ (ví dụ: Allen & Meyer, 1990; Mowday cộng sự, 1982) Các kết nghiên cứu khác gắn kết với tổ chức có quan hệ trực tiếp đến việc chia sẻ kiến thức (Thompson Heron, 2005; Van den Hooff De Ridder, 2004) Đổng thời, việc đảm bảo gắn kết nhân viên có nâng cao khả đạt mục tiêu hoạt động chiến lược việc mua lại nâng cao cam kết với thay đổi tổ chức (Rafferty Restubog, 2010) Do đó, cam kết gắn bó với tổ chức nhân viên quan trọng thành công thương vụ mua lại sáp nhập rât nhiều mặt Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam tham gia M&A tính đến q trình trước M&A với hoạt động đàm phán, hình thức tốn, thủ tục,… chưa thấy tầm quan việc sáp nhập hai mơi trường văn hóa doanh nghiệp khác sau M&A giải pháp tăng cường gắn kết nhân viên với doanh nghiệp sau trình mua lại Khảo sát tiến hành doanh nghiệp M&A Việt Nam KPMG cho thấy 42% số nhà quản trị hỏi cho khó khăn việc quản lý doanh nghiệp hậu M&A khác biệt quản trị văn hóa doanh nghiệp, quản trị thay đổi (tập trung vào quản trị nhân viên) vấn đề 40% nhà quản lý thấy khó xử lý 8% người hỏi đề cập đến vấn đề nhân viên khơng cịn gắn kết rời công ty (KPMG, 2018) Việc trì gắn bó nguồn nhân lực, đặc biệt nhân lực chất lượng cao doanh nghiệp quan trọng, đặc biệt với doanh nghiệp bị mua lại/tiếp quản nhân viên phải trải qua giai đoạn thay đổi sách hoạt động doanh nghiệp cách mạnh mẽ Phân tích nhân tố ảnh hưởng tới 180 Cronbach's Alpha N of Items 919 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted OJ1 14.08 10.575 731 913 OJ2 14.05 10.048 834 892 OJ3 14.00 10.247 817 895 OJ4 13.82 10.580 840 892 OJ5 14.17 10.384 742 911 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 934 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item Correlation Deleted CD1 18.56 16.568 745 930 CD2 18.53 16.018 782 926 CD3 18.38 16.698 831 920 CD4 18.43 16.119 824 920 CD5 18.42 16.665 804 923 CD6 18.48 15.945 862 915 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 894 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item Correlation Deleted CA1 14.00 17.145 690 880 CA2 13.41 17.227 687 880 CA3 14.12 17.006 689 880 CA4 13.98 16.807 685 881 181 CA5 13.89 16.227 766 868 CA6 13.86 16.166 778 866 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 832 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item Correlation Deleted POF1 5.58 2.681 638 819 POF2 5.45 2.280 755 703 POF3 5.59 2.428 688 772 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 925 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item Correlation Deleted AOC1 15.45 6.922 773 914 AOC2 15.59 6.690 820 905 AOC3 15.53 6.808 739 922 AOC4 15.49 6.724 837 902 AOC5 15.52 6.682 860 897 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Approx Chi-Square Bartlett's Test of Df Sphericity Sig .921 9322.318 561 000 182 Total Variance Explained Factor Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadingsa Total % of Cumulative Variance % Total % of Cumulative % Total Variance 10.441 30.710 30.710 10.129 29.792 29.792 5.199 4.671 13.738 44.448 4.366 12.842 42.635 5.084 2.887 8.490 52.939 2.539 7.467 50.102 5.946 2.640 7.765 60.704 2.348 6.905 57.007 6.627 1.664 4.894 65.598 1.389 4.087 61.094 7.000 1.521 4.474 70.072 1.209 3.555 64.649 6.391 1.447 4.257 74.329 1.111 3.267 67.917 5.161 575 1.691 76.019 558 1.643 77.662 10 523 1.539 79.201 11 490 1.441 80.642 12 470 1.382 82.024 13 435 1.280 83.304 14 411 1.208 84.513 15 401 1.180 85.692 16 372 1.095 86.787 17 369 1.087 87.874 18 352 1.034 88.908 19 325 957 89.865 20 322 946 90.811 21 320 940 91.751 22 294 864 92.615 23 284 837 93.452 24 282 830 94.282 25 250 735 95.017 26 238 700 95.717 27 217 638 96.355 28 198 583 96.938 29 192 564 97.502 30 189 556 98.058 31 181 532 98.590 32 166 489 99.079 33 160 472 99.551 34 153 449 100.000 183 Extraction Method: Principal Axis Factoring a When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance Pattern Matrixa Factor CD6 921 CD3 871 CD4 862 CD5 850 CD2 791 CD1 746 CA6 852 CA5 843 CA3 746 CA1 731 CA2 716 CA4 687 OJ2 912 OJ4 908 OJ3 845 OJ5 767 OJ1 695 POS5 914 POS4 867 POS2 790 POS1 751 POS3 694 AOC5 955 AOC4 929 AOC2 864 AOC1 716 AOC3 629 PSS2 867 PSS1 800 PSS4 793 PSS3 786 POF2 907 POF3 758 POF1 687 184 Extraction Method: Principal Axis Factoring Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization a Rotation converged in iterations PSS CD POS CA OJ AOC POF CR AVE MSV ASV PSS CD POS 0.892 0.675 0.328 0.190 0.821 0.936 0.710 0.108 0.045 -0.148 0.842 0.907 0.662 0.370 0.174 0.573 -0.127 0.814 0.895 0.588 0.121 0.077 0.272 -0.328 0.213 0.921 0.701 0.210 0.139 0.458 -0.227 0.353 0.927 0.719 0.370 0.192 0.549 -0.163 0.608 0.837 0.633 0.210 0.158 0.451 -0.219 0.401 PHÂN TÍCH SEM CA OJ 0.767 0.232 0.837 0.246 0.431 0.348 0.458 AOC POF 0.848 0.455 0.795 185 CMIN Model NPAR Default model P CMIN/DF 89 735.592 506 000 Saturated model 595 Independence model RMR, GFI Model CMIN DF 000 1.454 34 9630.668 561 000 17.167 RMR GFI AGFI PGFI Default model 031 901 883 766 Saturated model 000 1.000 Independence model 242 217 170 205 Baseline Comparisons Model Default model NFI RFI IFI TLI CFI Delta1 rho1 Delta2 rho2 924 915 975 972 975 186 Model Saturated model Independence model NFI RFI IFI TLI CFI Delta1 rho1 Delta2 rho2 1.000 1.000 000 000 1.000 000 000 000 Parsimony-Adjusted Measures Model PRATIO PNFI PCFI Default model 902 833 879 Saturated model 000 000 000 Independence model NCP Model Default model Saturated model 1.000 000 000 NCP LO 90 HI 90 229.592 161.294 305.888 000 000 000 Independence model 9069.668 8754.778 9390.965 FMIN Model FMIN Default model 1.936 604 424 805 000 000 000 000 Saturated model F0 LO 90 HI 90 Independence model 25.344 23.868 23.039 24.713 RMSEA Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE Default model 035 029 040 1.000 Independence model 206 203 210 000 AIC Model Default model Saturated model AIC BCC BIC CAIC 913.592 931.650 1264.501 1353.501 1190.000 1310.725 3535.966 4130.966 Independence model 9698.668 9705.566 9832.723 9866.723 187 ECVI Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI Default model 2.404 2.224 2.605 2.452 Saturated model 3.132 3.132 3.132 3.449 Independence model 25.523 24.694 26.368 25.541 HOELTER HOELTER HOELTER 05 01 Model Default model Independence model Minimization: 290 302 25 26 023 Miscellaneous: 945 Bootstrap: Total: 725 1.693 Regression Weights: (Group number - Default model) Estimate S.E C.R P Label POF < - CD -.048 049 -.976 329 POF < - POS 172 069 2.495 013 POF < - CA 174 052 3.377 *** POF < - OJ 253 056 4.543 *** POF < - PSS 223 085 2.621 009 AOC < - PSS 197 061 3.220 001 AOC < - OJ 102 041 2.518 012 AOC < - CA 020 037 AOC < - POS 343 051 6.765 *** AOC < - CD -.013 035 -.361 718 AOC < - POF 114 046 2.457 014 CD6 < - CD CD3 < - CD 535 593 1.000 880 036 24.266 *** 188 Estimate S.E C.R P Label CD4 < - CD 972 040 24.427 *** CD5 < - CD 884 039 22.900 *** CD2 < - CD 961 045 21.285 *** CD1 < - CD 874 045 19.470 *** POS5 < - POS 1.000 POS4 < - POS 965 046 20.922 *** POS1 < - POS 923 046 20.012 *** POS2 < - POS 909 048 19.115 *** POS3 < - POS 838 050 16.745 *** CA6 < - CA 1.000 CA5 < - CA 983 055 17.854 *** CA3 < - CA 866 055 15.814 *** CA1 < - CA 851 053 15.911 *** CA2 < - CA 835 053 15.721 *** CA4 < - CA 902 057 15.947 *** OJ2 < - OJ OJ4 < - OJ 905 037 24.283 *** OJ3 < - OJ 957 042 22.895 *** OJ5 < - OJ 906 047 19.201 *** OJ1 < - OJ 868 047 18.649 *** AOC5 < - AOC 1.000 1.000 AOC4 < - AOC 974 040 24.356 *** AOC2 < - AOC 1.000 041 24.399 *** AOC1 < - AOC 917 043 21.558 *** AOC3 < - AOC 937 047 19.817 *** PSS1 < - PSS 1.000 189 Estimate S.E C.R P Label PSS2 < - PSS 1.051 056 18.734 *** PSS3 < - PSS 1.019 057 17.799 *** PSS4 < - PSS 976 058 16.915 *** POF2 < - POF 1.000 POF3 < - POF 881 055 16.015 *** POF1 < - POF 749 052 14.469 *** Standardized Regression Weights: (Group number - Default model) Estimate POF < - CD -.051 POF < - POS 158 POF < - CA 187 POF < - OJ 264 POF < - PSS 181 AOC < - PSS 196 AOC < - OJ 131 AOC < - CA 026 AOC < - POS 386 AOC < - CD -.016 AOC < - POF 139 CD6 < - CD 899 CD3 < - CD 863 CD4 < - CD 866 CD5 < - CD 840 CD2 < - CD 809 CD1 < - CD 771 POS5 < - POS 866 POS4 < - POS 844 190 Estimate POS1 < - POS 821 POS2 < - POS 798 POS3 < - POS 733 CA6 < - CA 826 CA5 < - CA 809 CA3 < - CA 739 CA1 < - CA 742 CA2 < - CA 735 CA4 < - CA 743 OJ2 < - OJ 881 OJ4 < - OJ 888 OJ3 < - OJ 861 OJ5 < - OJ 781 OJ1 < - OJ 768 AOC5 < - AOC 899 AOC4 < - AOC 868 AOC2 < - AOC 869 AOC1 < - AOC 817 AOC3 < - AOC 781 PSS1 < - PSS 806 PSS2 < - PSS 860 PSS3 < - PSS 825 PSS4 < - PSS 793 POF2 < - POF 883 POF3 < - POF 784 POF1 < - POF 710 191 Indirect Effects (Group number - Default model) Indirect Effects - Lower Bounds (BC) (Group number - Default model) PSS OJ CA POS CD POF AOC POF 000 000 000 000 000 000 000 AOC 002 003 003 001 -.029 000 000 POF1 034 079 055 015 -.135 000 000 POF3 034 089 063 014 -.160 000 000 POF2 040 104 071 017 -.175 000 000 PSS4 000 000 000 000 000 000 000 PSS3 000 000 000 000 000 000 000 PSS2 000 000 000 000 000 000 000 PSS1 000 000 000 000 000 000 000 AOC3 041 020 -.039 194 -.109 007 000 AOC1 039 019 -.037 189 -.107 010 000 AOC2 046 021 -.041 216 -.115 010 000 AOC4 044 019 -.040 213 -.109 010 000 AOC5 045 021 -.042 204 -.116 010 000 OJ1 000 000 000 000 000 000 000 OJ5 000 000 000 000 000 000 000 OJ3 000 000 000 000 000 000 000 OJ4 000 000 000 000 000 000 000 OJ2 000 000 000 000 000 000 000 CA4 000 000 000 000 000 000 000 CA2 000 000 000 000 000 000 000 CA1 000 000 000 000 000 000 000 CA3 000 000 000 000 000 000 000 CA5 000 000 000 000 000 000 000 CA6 000 000 000 000 000 000 000 POS3 000 000 000 000 000 000 000 POS2 000 000 000 000 000 000 000 192 PSS OJ CA POS CD POF AOC POS1 000 000 000 000 000 000 000 POS4 000 000 000 000 000 000 000 POS5 000 000 000 000 000 000 000 CD1 000 000 000 000 000 000 000 CD2 000 000 000 000 000 000 000 CD5 000 000 000 000 000 000 000 CD4 000 000 000 000 000 000 000 CD3 000 000 000 000 000 000 000 CD6 000 000 000 000 000 000 000 Indirect Effects - Upper Bounds (BC) (Group number - Default model) PSS OJ CA POS CD POF AOC POF 000 000 000 000 000 000 000 AOC 070 065 053 054 006 000 000 POF1 310 287 224 247 046 000 000 POF3 365 345 253 277 057 000 000 POF2 406 384 286 312 066 000 000 PSS4 000 000 000 000 000 000 000 PSS3 000 000 000 000 000 000 000 PSS2 000 000 000 000 000 000 000 PSS1 000 000 000 000 000 000 000 AOC3 393 212 113 491 075 202 000 AOC1 379 208 109 481 071 199 000 AOC2 406 235 118 507 078 219 000 AOC4 392 234 115 506 078 214 000 AOC5 402 237 118 510 079 218 000 OJ1 000 000 000 000 000 000 000 OJ5 000 000 000 000 000 000 000 OJ3 000 000 000 000 000 000 000 193 PSS OJ CA POS CD POF AOC OJ4 000 000 000 000 000 000 000 OJ2 000 000 000 000 000 000 000 CA4 000 000 000 000 000 000 000 CA2 000 000 000 000 000 000 000 CA1 000 000 000 000 000 000 000 CA3 000 000 000 000 000 000 000 CA5 000 000 000 000 000 000 000 CA6 000 000 000 000 000 000 000 POS3 000 000 000 000 000 000 000 POS2 000 000 000 000 000 000 000 POS1 000 000 000 000 000 000 000 POS4 000 000 000 000 000 000 000 POS5 000 000 000 000 000 000 000 CD1 000 000 000 000 000 000 000 CD2 000 000 000 000 000 000 000 CD5 000 000 000 000 000 000 000 CD4 000 000 000 000 000 000 000 CD3 000 000 000 000 000 000 000 CD6 000 000 000 000 000 000 000 Indirect Effects - Two Tailed Significance (BC) (Group number - Default model) PSS OJ CA POS CD POF AOC POF AOC 030 025 014 031 293 POF1 019 004 001 027 395 POF3 023 005 001 032 384 POF2 023 004 001 032 406 PSS4 PSS3 194 PSS OJ CA POS CD POF AOC PSS2 PSS1 AOC3 009 008 324 003 623 032 AOC1 010 008 331 002 620 027 AOC2 009 009 316 003 627 028 AOC4 009 008 326 003 631 028 AOC5 009 008 326 003 631 027 OJ1 OJ5 OJ3 OJ4 OJ2 CA4 CA2 CA1 CA3 CA5 CA6 POS3 POS2 POS1 POS4 POS5 CD1 CD2 CD5 CD4 CD3 ... với tổ chức doanh nghiệp sau M&A Việt Nam? • Mức độ ảnh hưởng nhân tố tới gắn kết nhân viên với tổ chức doanh nghiệp sau M&A Việt Nam nào? • Cơ chế ảnh hưởng yếu tố văn hóa tới gắn kết nhân viên. .. hóa gắn kết với tổ chức nhân viên 32 Bảng 1.3: Các nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết nhân viên với tổ chức doanh nghiệp sau M&A Tác giả nghiên Nhân tố ảnh hưởng tới Loại gắn kết với tổ Ảnh. .. niệm gắn kết với tổ chức nhân viên 38 2.1.2 Vai trò gắn kết nhân viên với tổ chức 42 2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới gắn kết nhân viên với tổ chức .47 2.2 Cơ sở lý thuyết doanh nghiệp sau