Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược -Vật tư y tế Đắk Lắk” là công trình nghiên cứu của bản th

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược -Vật tư y tế Đắk Lắk” là công trình nghiên cứu của

bản thân, được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phạm Quốc Luyến Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 06 năm 2016

Trần Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng, Viện

đào tạo sau đại học đã tổ chức và tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho tôi được có cơ hội tham

dự lớp Cao học Quản trị kinh doanh từ năm 2014 – 2016 Đồng thời tôi xin chân thành cảm

ơn đến Quý thầy cô giảng viên sau đại học, những người đã truyền đạt kiến thức cho tôi

trong suốt 02 năm học cao học vừa qua

Tôi cũng gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Tổng Giám đốc, Trưởng, phó các

phòng ban và CBNV của Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk đã hỗ trợ Tôi đánh

giá thực trạng và hoàn thành các dữ liệu khảo sát

Và Tôi rất vô cùng cảm ơn Tiến sĩ Phạm Quốc Luyến đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ Tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Xin cảm ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp tại cơ quan đã động viên, hỗ trợ cho Tôi có

nhiều thời gian để thực hiện và hoàn thành luận văn này

Tp Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 06 năm 2016

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC HÌNH ẢNH vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

TÓM TẮT LUẬN VĂN ix

ABSTRACT x

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu 1

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 4

1.6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 KHÁI QUÁT VỀ SỰ GẮN KẾT 6

2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết 7

2.1.2 Các thành phần của sự gắn kết 7

2.2 CÁC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN VỀ SỰ GẮN KẾT 11

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 11

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 12

2.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom (1964) 13

2.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963) 15

2.2.5 Thuyết X và thuyết Y của McGregor (1960) 16

2.2.6 Thuyết Z của William Ouchi (1981) 17

2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 18

2.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ SỰ GẮN KẾT 19

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 22

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 22

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 29

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 29

3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 30

3.3 PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XÂY DỰNG THANG ĐO 30

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu 30

3.3.2 Xây dựng thang đo 31

3.3.3 Thiết kế bảng khảo sát 32

3.3.4 Mã hóa dữ liệu 34

3.3.5 Giả thuyết kỳ vọng 36

3.3.6 Phương pháp xử lý số liệu 36

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 43

4.1 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỐNG KÊ MÔ TẢ 43

4.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 44 4.2.1 Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 44

4.2.2 Phân tích nhân tố 45

4.3 MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI BMP 50

4.3.1 Phân tích tương quan 51

4.3.2 Kiểm định giả thuyết bằng mô hình hồi quy tuyến tính 52

4.3 MÔ HÌNH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI BMP 56

4.4 MỨC ĐỘ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI BMP 58

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63

5.2 MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ 63

5.2.1 Nâng cao vai trò sự công nhận trong kết quả làm việc của nhân viên 63

5.2.2 Tạo các điều kiện tốt để nhân viên nâng cao sự phát triển nghề nghiệp 63

5.2.3 Cải thiện các chính sách phúc lợi 65

5.2.4 Nâng cao sự thỏa mãn cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên 65 5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

PHỤ LỤC 1 BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 71

PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 72

PHỤ LỤC 3 BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 80

PHỤ LỤC 4 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA 83

PHỤ LỤC 5 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 86

PHỤ LỤC 6 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH 88

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2-1: Tháp nhu cầu Maslow 11

Hình 2-2: Thuyết hai nhân tố của F Herzberg 13

Hình 2-3: Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom 14

Hình 2-4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 19

Hình 2-5: Mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài 22

Hình 3-2: Quy trình nghiên cứu đề xuất của đề tài 30

H nh 4-1 Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố EFA 50

H nh 4-2 Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy 56

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 2-1: Các nhân tố duy tr và động viên của Frederick Herzberg 13

Bảng 3-4: Thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 32

Bảng 3-5: Mã hóa dữ liệu 34

Bảng 3-6: Giả thuyết nghiên cứu và dấu kỳ vọng 36

Bảng 4-1: Thông tin về đặc điểm nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu 43

Bảng 4-2 Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến nghiên cứu 44

Bảng 4-3 Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett’s test 46

Bảng 4-4 Trích kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 46

Bảng 4-5 Ma trận phân tích nhân tố với phép xoay Varimax 48

Bảng 4-6 Kết quả EFA thang đo Sự gắn kết của nhân viên BMP 49

Bảng 4-7 Giả thuyết nghiên cứu và dấu kỳ vọng 50

Bảng 4-8 Sự tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu 51

Bảng 4-9 Tóm tắt kiểm định mô hình hồi quy bội 52

Bảng 4-10 Kết quả phân tích phương sai 53

Bảng 4-11 Hệ số hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại BMP 54

Bảng 4-12 Kết quả kiểm định giả thuyết 55

Bảng 4-13 Các yếu tố và biến quan sát trong mô hình 57

Bảng 4-14 Thống kê mô tả đánh giá của nhân viên về sự gắn kết với BMP 59

Bảng 4-15 Phân tích sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên BMP với Giới tính 60

Bảng 4-16 Phân tích sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên BMP với Tuổi tác 60

Bảng 4-17 Phân tích sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên BMP với chức vụ 61

Bảng 4-18 Phân tích sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên BMP với thời gian công tác 61 Bảng 4-19 Phân tích sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên BMP với Tr nh độ 62

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA : Analysis of Variance (Phân tích phương sai)

PTNN : Nhân tố sự phát triển nghề nghiệp

SCB : Nhân tố sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

SCN : Nhân tố sự công nhận

SGK : Nhân tố Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội)

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp định lượng nhằm đánh giá và kiểm định mô h nh nghiên cứu thông qua việc kiểm định độ tin cậy thang đo qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và hồi qui tuyến tính với mức ý nghĩa 5% Nghiên cứu này thực hiện kỹ thuật phỏng vấn nhân viên trong công

ty bằng bảng câu hỏi Số mẫu sử dụng để phân tích dữ liệu là 180

Kết quả phân tích hồi qui cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk là Sự công nhận, Sự phát triển nghề nghiệp, Phúc lợi và Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Các hệ số hồi qui đều có ý nghĩa thống kê ở mức 5% Mô h nh nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức giải thích được 72.3% sự biến động của biến phụ thuộc

Kết quả phân tích là cơ sở khoa học để có thể đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm duy trì mức độ gắn kết giữa Công ty và nhân viên Các hàm ý xoay quanh công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, bao gồm: việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty; các giải pháp xây dựng bầu không khí và văn hóa tổ chức; các chính sách tuyển dụng, phân công công việc, giao việc và trao thưởng công nhận thành tích; các nhóm giải pháp cho các hoạt động của Công đoàn và chính sách phúc lợi liên quan đến nghỉ dưỡng, lương bổng, bảo hiểm,… cho nhân viên

ABSTRACT

The research aims to identify “Factors affecting the cohesion of employees with the organization at Dak Lak Pharmaceutical-Medical Equiment Joint Stock Company” and consider the differences between demographic groups to the cohesion of employees with the organization

The research is under two main steps including preliminary and main study, Preliminary study is a qualitative step aiming to find out, amend and supplementobservational variants to measure concepts of the research The technique used for this research is thorough interview to 05 staffs of Dak Lak Pharmaceutical-Medical Equiment Joint Stock Company

Main research is carried out by quantitative method in order to evaluate and verify theresearch model by verifying the reliability through analysis of Cronbach’s Alphacoefficient, discovery factors and linear regression with statistical meanings at 5% Interviewing by questionnaire is used to staffs There are 180 questionnaires collected to analyze

As the result, there are 4 factors influencing the intention to the cohesion of employees with the organization at Dak Lak Pharmaceutical-Medical Equiment Joint Stock Company including Recognition, Career development, Benefits and Balance between work and life All linear regression coefficients have statistical meanings which is suitable with hypotheses at 5% The research model shows that these factors accounted for 72.3% of the variation of dependent variant

Results analysis is the scientific basis to be able to give some imply administrator

to maintain engagement between the company and employees The imply revolves around the work of the human resource management of the company, including: the training and development of human resources; the atmosphere of the building solutions and organizational culture; the recruitment policy, job assignment, assigning and achievement recognition awards; the Group solution for the operation of the Union and welfare policies related to salary, vacation, insurance, … for employee

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu

Toàn cầu hóa, hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại h nh kinh tế đã khiến cho thị trường lao động nhộn nhịp hơn bao giờ hết Xu thế hiện nay, những nhân viên có năng lực và tr nh độ thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế

độ đãi ngộ tốt hơn Hiện tượng này không chỉ xảy ra ở những ngành , lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực, y dược,… mà đang xảy ra hầu hết ở các doanh nghiệp trong

và ngoài nước Khảo sát gần đây của JobStreet - mạng tuyển dụng hiện đang có mặt tại Malaysia, Singapore, Philippines và Việt Nam - cho thấy 73% người lao động nghĩ rằng 6 tháng cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao hơn so với tỷ lệ 64% vào năm 2013.Trong đó 49,89% nhân viên có ý định muốn chuyển việc, 32,05% cho rằng có thể sẽ thử chuyển việc và 18,05% sẽ không chuyển việc trong thời điểm hiện tại Như vậy việc một tổ chức đưa ra những biện pháp, tạo ra những cơ hội, điều kiện, chính sách để giữ chân nhân viên giỏi, có năng lực để cống hiến và làm việc cho tổ chức một cách lâu dài là một điều hết sức khó khăn Khuôn khổ của đề tài này sẽ phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với một tổ chức.

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Việc động viên và duy trì nhân viên, nhất là đối với các nhân viên giỏi, luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân sự Theo khảo sát của Towers Perrin Global Workface (trích dẫn từ Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) với 85.000 nhân viên làm việc toàn thời gian tại 16 quốc gia thuộc 4 châu lục cho thấy trung bình trên thế giới, tỷ lệ nhân viên có cam kết, nỗ lực ở mức độ cao chỉ có 14%, ở mức độ vừa phải là 62% và điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân viên và giảm khả năng cạnh tranh của các tổ chức

Tổ chức thường xuyên phải đối diện với vấn đề biến động về nguồn nhân lực (nhân viên xin nghỉ việc, thuyên chuyển công tác) sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quá

tr nh phát triển Tổ chức nào có đội ngũ nhân viên gắn kết, hài lòng với chế độ đãi ngộ sẽ

có nhiều thuận lợi trong quá tr nh hoạt động v nhân viên trung thành sẽ luôn yên tâm và cống hiến hết m nh cho công việc, cải thiện và nâng cao hiệu quả của công việc, từ đó góp

phần thúc đẩy sự lớn mạnh của tổ chức và Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk cũng không ngoại lệ

Vì sao nhân viên lại thiếu gắn bó với tổ chức? Vì sao những nhân viên giỏi, có năng lực tại Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk “ra đi”? và những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của họ với công ty là gì? Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát

sinh từ công việc, Tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược -Vật tư y tế Đắk Lắk” để làm rõ hơn vấn đề

này

1.2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk Phù

hợp với mục tiêu tổng quát, các mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm:

1 Xác định các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại BMP;

2 Xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức tại BMP;

3 Làm cơ sở khoa học và khách quan cho các nhà quản trị có những giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

1 Các nhân tố nào tác động đến gắn kết của nhân viên với tổ chức tại BMP?

2 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại BMP như thế nào?

3 BMP cần tập trung nâng cao các nhân tố nào để duy tr sự gắn kết của nhân viên với tổ chức?

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian: Đề tài nghiên cứu sự gắn kết của CBNV đối với Công ty tại các phòng

ban, đơn vị thuộc Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk

Thời gian:

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các dữ liệu, tài liệu trong giai đoạn 2013-2015 từ các phòng ban có liên quan, từ báo chí, internet và các khóa luận từ các trường đại học đào tạo cao học trong nước

Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phỏng vấn điều tra bằng bảng câu hỏi các CBNV có thâm niên trên 12 tháng làm việc tại các phòng ban, đơn vị thuộc Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk trong thời gian từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2015

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu trong đề tài được thực hiện thông qua các bước: nghiên cứu khám phá thông qua dữ liệu thứ cấp; nghiên cứu khám phá thông qua nghiên cứu định tính; nghiên cứu khám phá thông qua nghiên cứu định lượng

Dữ liệu nghiên cứu: nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua nguồn thông tin nội bộ tại Công ty về tình hình phát triển nhân viên trong thời gian 2 năm gần đây; các nguồn thông tin trao đổi trong các cuộc họp, các buổi tọa đàm giữa Ban Lãnh đạo Công ty với nhân viên Dữ liệu này dùng để khám phá sơ nét về những tâm tư, nguyện vọng của đội ngũ nhân sự đang công tác tại Công ty

Nghiên cứu định tính: nghiên cứu này dùng để tìm hiểu thái độ, hành vi của nhân viên đang công tác tại Công ty Vì vậy, nghiên cứu định tính này được sử dụng thông qua việc phỏng vấn chuyên sâu một số Trưởng, Phó Phòng/Ban của Công ty Nghiên cứu này

là cơ sở để thiết lập thang đo lường các tác động của các nhân tố đến gắn kết của nhân viên với BMP Cụ thể, phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện qua hai giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính để khám phá các nhân tố mới có tác động đến

sự gắn kết cũng như xác định lại các nhân tố sẵn có trong mô hình lý thuyết Đối với giai đoạn này, tác giả thực hiện phỏng vấn 05 Trưởng, Phó Phòng tại Công ty và tìm ra các vấn đề phát sinh do đối tượng khảo sát nêu ra

Giai đoạn 2: Sau khi phỏng vấn ở giai đoạn 1 kết thúc, dựa trên các ý kiến góp ý, tác giả tiến hành đề xuất mô hình nghiên cứu và mô hình thang đo chính thức của đề tài Đối với các thang đo này, tác giả khảo sát tiếp tục thực hiện việc xin ý kiến góp ý

để thang đo có nội dung rõ ràng, dễ hiểu thuận tiện trong việc xây dựng bảng khảo sát sau này

Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhân viên đang công tác tại Công ty thông qua bảng câu hỏi được thiết

kế dựa trên kết quả nghiên cứu trước Nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá tác động của các nhân tố đến gắn kết của nhân viên với BMP

Dữ liệu thu được, mã hóa và làm sạch sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0

và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định sự hội tụ của thang đo và rút gọn biến Khi sử dụng phương pháp này, chúng ta sẽ tổng hợp lại các yếu tố chính có liên quan đến sự gắn kết của nhân viên đối với BMP từ các biến quan sát Đây cũng là yếu tố chính cần quan tâm khi xác định mức độ gắn kết của nhân viên đến Công ty

Trên cơ sở đó, kiểm định và hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu của đề tài và kiểm định hồi quy để đưa ra mô hình chính thức cho đề tài nghiên cứu Cuối cùng là phân tích kết quả, kiến nghị các giải pháp

1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Ý nghĩa đối với chính sách phát triển nguồn nhân lực của BMP:

Giúp Ban Tổng Giám đốc Công ty xác định nguyên nhân cũng như các yếu tố tác động đến gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại BMP, từ đó có những chính sách nhằm cải thiện sự gắn kết của nhân viên một cách hợp lý nhất

Giúp cho các đơn vị trực thuộc BMP hiểu rõ hơn về các yếu tố tác động đến gắn kết của nhân viên, từ đó có những tham mưu tốt hơn đến với Ban Lãnh đạo Công ty

Có những chính sách nâng cao các yếu tố động viên nhằm thu hút nguồn nhân lực trong thời gian tới

Nghiên cứu này cũng phân tích để thấy được sự gắn kết trong Công ty còn tồn tại những vấn đề gì cần khắc phục Từ đó, đề xuất các kiến nghị đối với Ban Lãnh đạo Công ty nhằm góp phần tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, nâng cao hiệu quả công việc, v mục tiêu chung của Công ty

Ý nghĩa đối với nhân viên đang công tác tại BMP :

Các chính sách cải thiện góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên đến với Công

ty, từ đó nhân viên gắn bó hơn với công việc hiện tại

Giúp ổn định đời sống vật chất, tinh thần; tạo môi trường, không khí làm việc thoải mái cho các nhân viên đang công tác tại Công ty

Kết quả của đề tài cũng nhằm mục đích giúp các nhân viên xác định các yếu tố đó

sẽ đẩy họ hướng tới là gắn kết hơn và trung thành với tổ chức Các nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng, điều đó sẽ làm cho họ gắn kết hơn với Công ty

1.6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Trong chương này tr nh bày cơ sở h nh thành đề tài, qua đó nêu lên mục tiêu nghiên

cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nội dung chính trong chương này là tr nh bày các cơ sở lý thuyết về sự gắn kết, các thuyết về nhu cầu con người, thuyết về sự công bằng, thuyết kỳ vọng,… Tóm tắt các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở một số quốc gia và Việt Nam

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này tác giả tr nh bày phương pháp nghiên cứu thông qua việc việc xây dựng mô hình nghiên cứu, xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong đề tài này

Chương 4: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu

Chương này sẽ trình bày về kết quả thực hiện nghiên cứu bao gồm: phân tích, diễn

giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát qua nghiên cứu định lượng về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk

Chương 5: Kết luận

Dựa trên kết quả thu được ở chương 4, chương này tr nh bày những đóng góp, hàm

ý nghiên cứu cho nhà quản lý nhân sự, cũng như tr nh bày các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo

Tóm tắt chương 1

Để thấy được tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trong chương 1, tác giả tập trung làm rõ các mục tiêu cụ thể trong nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu cũng như phương pháp, nguồn số liệu nghiên cứu làm tiền đề cho các chương tiếp theo Bên cạnh đó, chương 1 còn nêu lên được ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài muốn hướng đến, đó là nâng cao sự gắn kết của nhân viên với BMP và hàm ý về quản trị nhân sự và những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong BMP

Ngày nay, khi nhân viên làm việc tốt được các tổ chức khác kêu gọi với chế độ đãi ngộ cao hơn đã làm xuất hiện phong trào nhảy việc thì sự gắn kết trở thành vấn đề quan trọng và được các tổ chức quan tâm nhiều hơn Vì vậy, tổ chức phải xây dựng và phát triển yếu tố động viên, tạo động lực làm việc nhằm môi trường gắn kết nhân viên Ngược lại, sự gắn kết của nhân viên sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng cũng như năng suất và làm giảm chi phí cho tổ chức (Yasmin, 2011)

Khi một tổ chức tìm ra ý nghĩa để kêu gọi sự gắn kết các nhân viên thì nó cũng là lúc tổ chức đó nắm quyền kiểm soát mạnh mẽ, khi nhân viên đã gắn kết th họ sẽ tự định hướng và kêu gọi người khác tham gia, tuân thủ những quy định của tổ chức (Lincoln và Kalleberg, 1990)

Hầu hết các nhà tuyển dụng lao động đều nhận ra rằng con đường đi đến thành công phụ thuộc vào lực lượng lao động năng động, làm việc có hiệu quả và năng suất cao cũng như có sự gắn kết với tổ chức Việc nghi ngờ đối với sự gắn kết cũng như lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là một điều không công bằng, vì vậy để đạt được sự gắn kết của nhân viên, tổ chức phải chủ động trong việc hỗ trợ các sáng kiến động viên để làm tăng sự gắn kết của nhân viên Ngoài tiền thưởng ra, tổ chức cần phải tìm ra các yếu

tố khác cũng như phương pháp tiếp cận mới phù hợp của các yếu tố động viên để đạt được thành công trong việc gắn kết của nhân viên (Yasmin, 2011)

Thông thường, những nhân viên có sự gắn kết với tổ chức là những người hào hứng với công việc, hoàn thành và vượt mức chỉ tiêu trong công việc, biết t m cách cải thiện

t nh h nh và tự nguyện đảm nhận các công việc khó, khuyến khích người khác làm việc tốt hơn, tự hào về tổ chức và có nhiều khả năng ở lại với tổ chức đó

Theo Northcraft và Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

Berg, Kallebert và Applebaum (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể

Theo nghiên cứu của Ilies và Judge (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa như là

sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình

Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không

2.1.2 Các thành phần của sự gắn kết

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức,

do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

Mowday, Porter và Steer (1997) với 3 thành phần của sự gắn kết:

Sự gắn kết hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện v

tổ chức

O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân v những phần thưởng đặc biệt

Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó v muốn hội nhập với tổ chức

Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị cá nhân với giá trị tổ chức

Riêng Penley & Gould (1998) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết như sau:

Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức

Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức v nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức

Sự thờ ơ (Alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ v áp lực của môi trường,

dù họ nhận thấy những g họ nhận được không còn tương xứng với công sức

Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần:

Giá trị: niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức

Sự duy tr : mong muốn duy tr vai trò thành viên của tổ chức

Nhưng Meyer và Allen (1991) lại đề xuất 3 thành phần gắn kết là:

Sự gắn kết v t nh cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

Sự gắn kết để duy tr (Comtinuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời tổ chức

Sự gắn kết v đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

Cũng giống như Meyer & Allen (1991), Jaros et al (1993) đề xuất 3 thành phần:

T nh cảm: Mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt t nh v tổ chức, hài lòng và cảm thấy m nh thuộc về tổ chức

Sự duy tr : Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức v họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

Sự gắn kết v đạo đức: Mức độ mà cá nhân gắn bó về tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Còn Meyer, Stanley, Hersovitch,và Toplnyutsky (2002) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

Sự gắn kết v t nh cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu

và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức

Sự gắn kết v lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu diễn

ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương lai của m nh Một cách đơn giản, đây là sự gắn kết được tạo nên từ những tổn thất

mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức

Sự gắn kết v đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục

ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hoà hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên với tổ chức

Bên cạnh đó, Yasmin (2011) lại đề xuất 4 thành phần ảnh hưởng đến gắn kết:

Sự công nhận (Recognition): Bao gồm sự công nhận chính thức và không chính thức Sự công nhận không chính thức là những cử chỉ đơn giản như là một cái vỗ nhẹ để

tỏ lòng biết ơn, ghi nhận khi làm tốt công việc và một thông điệp ngắn chuyển tải ý nghĩa cảm ơn như một nhu cầu cơ bản của sự công nhận Sự công nhận chính thức đề cập đến hiệu suất dựa trên giải thưởng, sự công nhận đối với nhân viên mới

Sự phát triển nghề nghiệp (Career development): là chuỗi hoạt động suốt đời mà nó đóng góp để t m kiếm, thiết lập, thành công và hoàn thành nghề nghiệp của một nhân viên

Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Work-life balance): là những phúc lợi hỗ trợ cho nhân viên trong việc hòa nhập công việc và trách nhiệm cuộc sống Những chương tr nh cân bằng cuộc sống gồm: những kỳ nghỉ, dịch vụ cá nhân như chăm sóc trẻ

em, người già và thời gian làm việc bên ngoài

Phúc lợi (Benefits): là sự đền đáp trực tiếp chính thức và không chính thức đối với việc tiếp tục làm việc tại tổ chức Những phúc lợi ảnh hưởng đến nhân viên giúp gắn kết hơn với tổ chức

Theo Rizwan và Yasin (2011) lại đề xuất 4 thành phần ảnh hưởng đến gắn kết là:

Cơ hội thăng tiến (Better employment opportunity)

Sự tham gia công việc (Job involvement)

Môi trường làm việc (Working environment)

Trung thành cũng là một yếu tố gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, nhân viên

có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn và cũng có thể họ trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực mà họ theo đuổi Và để tạo được lòng trung thành của nhân viên thì sự hài lòng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định của họ Ngoài ra, gắn kết cũng có mối quan hệ cảm xúc đặc biệt liên quan đến việc trao đổi sự thoải mái, chăm sóc và cảm giác hài lòng

Theo Smith & ctg (1969), sự thỏa mãn trong công việc là thái độ nhận thức của người nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc, và được đo lường bởi 5 yếu tố sau:

Vị trí công việc,

Sự giám sát của cấp trên,

Mối quan hệ với đồng nghiệp,

Nội dung công việc,

Các nhân tố duy tr gồm: Chính sách công ty, phương pháp giám sát của cấp trên,

hệ thống phân phối lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc

2.2 CÁC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN VỀ SỰ GẮN KẾT

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất

sẽ thúc ép mạnh nhất Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao hơn xuất hiện Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau

từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát

triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội

Hình 2-1: Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: PGS.TS Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn về tính mạng

và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên

Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng Đây là mong muốn của con người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng.Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện m nh Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp

cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ

cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động th điều quan trọng là phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục

tiêu tổ chức

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Kết quả nghiên cứu của F Herzberg năm 1959 cho thấy có một số đặc điểm nhất định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 2-1: Các nhân tố duy trì và động viên của F Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân

tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy tr Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có t nh trạng thoả mãn Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này.Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ

th không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc th người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Hình 2-2: Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Nguồn: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior, p.172

2.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H Vroom vào năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực

Nhân viên không bất mãn và có động lực

mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương

lai Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:

+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái

niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần

thưởng

+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Hình 2-3: Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom

Nguồn: McShane S.L et.al (2005), Organizational Behavior, p.148

Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 3 khái niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của

họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng

đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm

ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau,

do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên

Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) th người quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận

2.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963)

Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1963, thuyết này cho rằng Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần

thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào t nh trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho

m nh Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng làm việc Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân

tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp

tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được

kết quả tốt nhất”

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

2.2.5 Thuyết X và thuyết Y của McGregor (1960)

Thuyết X và thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960 McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người, với giả định rằng:

- Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể;

- Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt;

- Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt;

- Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được;

- Họ ích kỷ, nghĩ về m nh trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X Như vậy, Thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai

đó Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc

về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo… đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết

Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các hệ thống

giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật

Mặc dù lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ Tuy nhiên, trên thực tế Thuyết X chỉ đúng một phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường hợp Thuyết X cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sư a hành vi cho phù hợp

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này

và đặt tên cho chúng là thuyết Y

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân,

có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác

Các nhà quản lý theo Thuyết Y cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ

sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý

và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại

Thuyết X, thuyết Y của Douglas cũng bổ sung thêm thuyết nhu cầu của Maslow là nếu con người chỉ nhận được một mức lương ổn định thì người làm việc tích cực và người làm việc không tích cực vẫn được lãnh mức lương như nhau, vậy thì người làm việc tích cực thì được thưởng và người làm việc không tích cực thì phải bị phạt như vậy thì mới kích thích được sự làm việc tích cực của con người, khi con người làm việc tích cực hơn

họ được thưởng tiền nhiều hơn thì nhu cầu cơ bản của họ được đáp ứng nhiều hơn và họ gắn kết với doanh nghiệp lâu dài hơn Như vậy, nhân tố “tiền thưởng” cũng có tác động đến sự gắn kết

2.2.6 Thuyết Z của William Ouchi (1981)

Thuyết Z của William Ouchi (1981), William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở

Mỹ Ông là một nhà nghiên cứu về lý luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California Ông bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm 1973 Năm 1981 ông xuất bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí nghiệp mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản”

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật” và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980 Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành và gắn kết của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Thuyết Z có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi

Bên cạnh thuyết công bằng của Adam, việc thưởng phạt trong thuyết X, thuyết Y của Douglas thì thuyết Z của William Ouchi cũng cho thấy rằng mặc dù lương ổn định, thưởng phạt công bằng,… nhưng nếu công việc không có các đặc điểm như: Chặt chẽ kịp thời, thống nhất lâu bền, phù hợp hấp dẫn, an toàn và có tầm chiến lược lâu dài thì họ cũng sẽ không gắn kết lâu dài được, có thể họ sẽ không có ý định rời bỏ doanh nghiệp nhưng họ sẽ lơ là trong công việc và không gắn kết dài lâu, nếu công việc có các đặc điểm trên họ sẽ thấy rằng công việc m nh đang làm là phù hợp, an toàn, được xã hội công nhận và tôn trọng công việc của mình đang làm Như vậy, “đặc điểm công việc” cũng là một nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên, và đó cũng là việc thỏa mãn các nhu cầu bậc cao theo thuyết nhu cầu của Maslow như nhu cầu an toàn, nhu cầu

xã hội và nhu cầu được tôn trọng

2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong, cảm thấy yêu thích công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết kế công việc được như thế, trước hết (i) phải sử dụng nhiều

kỹ năng khác nhau, (ii) cần phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và (iii) công việc phải

có tầm quan trọng nhất định Kế tiếp, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một

số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận những

nỗ lực và trách nhiệm, thành tựu của nhân viên, kể cả những kinh nghiệm cần rút ra từ những sai lầm do sáng tạo mang lại Mô hình nêu ra một số nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là: Sự trao quyền, sự khen thưởng và công nhận và đào tạo

Khía cạnh công việc Trạng thái tâm lý Kết quả mang lại cho cốt lõi cần thiết cá nhân và công việc

Hình 2-4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Nguồn: Hackman & Oldham (1974), p.17

2.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ SỰ GẮN KẾT

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên cụ thể:

Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến sự gắn kết của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác

Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên Nó có ảnh hưởng dương đến sự gắn kết của nhân viên trong cả ba loại h nh sở hữu của doanh nghiệp

Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận t nh trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

Nhận thức kết quả thực

sự của công việc

-Động lực làm việc nội tại cao -Hiệu suất công việc cao -Sự thỏa mãn công việc cao -Nghỉ việc và thôi việc thấp

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines” cũng dựa trên mô h nh nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu 6 yếu tố sau: (1) Bản chất công việc, (2) Đào tạo – phát triển, (3) Đánh giá, (4) Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi, (5) Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc, (6) Lãnh đạo

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như sự gắn kết của

họ đối với công ty Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công

ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố gắn kết của họ đối với công ty

Nghiên cứu của Yasmin Binti MohaMad Nor (2011) tại Đại học Mở Malaysia về “Tác động của các yếu tố động viên đến sự gắn kết của nhân viên trong Ngành dầu khí ở Malaysia”: Mục đích của nghiên cứu này là xem xét tác động của các yếu tố động viên đến gắn kết của nhân viên, những mục tiêu nghiên cứu như: xác định nhận thức của nhân viên liên quan đến công nhận, sự nghiệp phát triển, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, lợi ích và sự gắn kết của nhân viên; kiểm tra các mối quan hệ lẫn nhau giữa các yếu tố này

Ý nghĩa của nghiên cứu này sẽ giúp các tổ chức trong việc xác định và phát triển công ty chính sách nhằm tăng cường gắn kết của nhân viên Thông qua đó, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể đưa ra các sáng kiến, biểu đồ các kế hoạch về sự phát triển nghề nghiệp, thúc đẩy các chương trình cân bằng giữa công việc và cuộc sống, mang lại lợi ích hấp dẫn trong việc gia tăng gắn kết của nhân viên

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu về “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TP HCM” của Đặng Thị Ngọc Hà (Năm 2010), trường Đại học Kinh tế Tp.HCM do PGS.TS.Trần Kim Dung hướng dẫn: Mô hình nghiên cứu theo quan điểm của Meyer và Allen, sử dụng bảng câu hỏi bao gồm 19 biến quan sát đo lường 3 thành phần

gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức và 1 thành phần sự thỏa mãn chung, gồm các nhân tố như sau: Bản chất công việc; Lãnh đạo; Tiền lương; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Đồng nghiệp; Thương hiệu; Sự đổi mới; Áp lực công việc Trong

đó, sự thỏa mãn chung và 3 thành phần gắn kết là: Gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy tr và gắn kết vì đạo đức là các biến phụ thuộc

Kết quả nghiên cứu gồm 4 mô hình như sau:

Mô hình 1: Sự thỏa mãn chung chịu sự tác động của 4 nhân tố chính là: Lãnh đạo, đồng nghiệp, thương hiệu, bản chất công việc

Mô hình 2: Gắn kết vì tình cảm chịu sự tác động của 5 nhân tố chính là: Lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, thương hiệu, bản chất công việc

Mô hình 3: Gắn kết để duy trì chịu sự tác động của 4 nhân tố chính là: Lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, áp lực công việc

Mô hình 4: Gắn kết vì đạo đức chịu sự tác động của 3 nhân tố chính là: Lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương

Như vậy, các nhân tố tác động đến sự gắn kết gồm: Bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương; cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, thương hiệu và áp lực công việc; nhân tố sự đổi mới không ảnh hưởng đến gắn kết

Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Ngọc Thụy (2015), “Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến sự gắn kết với tổ chức của Tr nh dược viên ở các doanh nghiệp dược phẩm tại Tp HCM”, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh đã cho thấy 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức gồm: (1) Lãnh đạo, (2) Lương thưởng-Phúc lợi, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Đồng nghiệp, (5) Thương hiệu và hoạt động hỗ trợ, (6) Bản chất công việc, (7) Áp lực công việc

Ngày nay, dưới sự cạnh tranh của nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế từ nhu cầu cao về nguồn nhân lực dẫn đến thị trường lao động nóng hơn làm xuất hiện nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể thỏa mãn, trung thành và gắn kết với Công ty Một số thì coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong lựa chọn việc làm, một số khác thì mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân… Theo quan điểm của tác giả, tùy theo mục tiêu gắn kết là để làm gì thì các yếu tố sẽ thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tiễn Chẳng hạn, nếu tôi gắn kết để bản thân tôi có thể tồn tại được thì yếu tố sẽ là duy trì và giá trị, nếu tôi gắn kết vì tổ chức chứ không v bản thân thì thành phần sẽ là

đạo đức, tình cảm và có thể thêm gắn bó, trung thành, dấn thân hay phục tùng…

Thông qua cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về sự gắn kết đã được tác giả tr nh bày, kết hợp với đặc điểm tình hình kinh tế, xã hội như hiện nay cũng như thực trạng của Ngành Dược nói chung và Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk nói riêng, theo quan điểm của tác giả thì gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk có thể ảnh hưởng bởi các yếu tố là:

1 Sự công nhận

2 Sự phát triển nghề nghiệp

3 Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

4 Phúc lợi

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở khoa học của các học thuyết và qua các kết quả nghiên cứu về gắn kết có

mô hình nghiên cứu rõ ràng của các nghiên cứu trước đây về gắn kết Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2-5: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

Nguồn: Tổng hợp cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan đến đề tài

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu

Trong mô h nh trên các yếu tố cấu thành nên sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được hiểu như sau:

CP Dược-Vật tư y tế

Đắk Lắk

H1 H2

H3

H4

Ghi nhận là một động lực tuyệt vời Adrian Gostick và Chester Elton - tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ không phải là tiền thưởng

Sachin H Jain, Giám đốc phụ trách thông tin y khoa và sáng tạo của Merck, một công ty thuộc lĩnh vực chăm sóc sức khỏe hàng đầu của Mỹ, đồng thời là một nhà vật lý của Trung tâm Y khoa Boston VA, đã chia sẻ với tạp chí Harvard Business Review về những gì sẽ diễn ra khi các nhà lãnh đạo công nhận nhân viên một cách chính xác và thiếu chính xác “Nếu công ty công nhận một cách đáng tin cậy những nhân viên hay tập thể thật sự xứng đáng, nhân viên sẽ tin tưởng vào sự công bằng của tổ chức và hiểu rằng những nỗ lực, đóng góp của họ sẽ được đền bù thỏa đáng, từ đó phát huy tối đa năng lực của m nh Ngược lại, nếu việc công nhận không được thực hiện chính xác, nhân viên sẽ mất niềm tin vào tổ chức và mất đi động cơ để đạt những kết quả tốt nhất trong công việc”,

Sự công nhận có mối tương quan với sự hài lòng nhân viên và có tác động đáng

kể đến động lực làm ciệc của nhân viên (Danish & Usman, 2010), các nhà quản lý có thể

sử dụng công cụ này để động viên nhân viên thành công cũng như ảnh hưởng đến hành

vi của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả lớn hơn trong công việc (Oosthuizen, 2001)

Sự gắn kết của nhân viên đều dựa trên cơ sở là sự khen thưởng và công nhận (Andrew, 2004, xem Danish & Usman, 2010), hay nói cách khác sự gắn kết với tổ chức phụ thuộc vào sự tin tưởng (hay bất mãn) của nhân viên vào hệ thống ghi nhận công lao

và khen thưởng kịp thời của tổ chức (Buchanan, 1974; Grusky, 1966; Hrebiniak & Alutto, 1972; Rotondi, 1975; Sheldon, 1971, xem Norris & Niebehr, 1983) Nhìn chung,

sự công nhận có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (O’Driscoll & Randall, 1999; Zhang, 2000; Karia & Ashari, 2006, xem Zain , Ishak & Ghani, 2009)

Sự công nhận được thể hiện thông qua 7 thuộc tính Các thuộc tính (hay các biến số) này đại diện cho các đặc điểm nội tại của sự công nhận, làm cho nhân viên ngày càng

gắn kết với tổ chức Các biến này cụ thể là: Sự công nhận được trao cho các đề xuất sáng tạo và cải thiện hiệu quả, Lễ công nhận là điều quan trọng trong sự công nhận, nhân viên

được thấy giá trị của mình trong công việc, khi nhân viên làm việc tốt sẽ nhận được sự công nhận, khi nhân viên làm việc, sẽ có nhiều cơ hội để thăng tiến, tổ chức công nhận danh hiệu thi đua thông qua hiệu quả làm việc của nhân viên, tổ chức công nhận những công việc có chất lượng hàng đầu

Giả thuyết nghiên cứu cho yếu tố này như sau:

H 1 : Sự công nhận càng tốt thì nhân viên càng gắn bó với tổ chức

Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội phát triển nghề nghiệp, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp có liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Smith và cộng sự, 1969; Ellickson, 2002) Theo Maslow (1954), có năm loại nhu cầu của một cá nhân là nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn, nhu cầu

xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp liên quan đến những nhu cầu này, những nhân viên mà có cơ hội thăng tiến tốt hơn

sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của m nh Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (Trần Kim Dung, 2005) yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được xem xét dưới các khía cạnh như: tính liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức

Giả thuyết nghiên cứu cho yếu tố này như sau:

H 2 : Sự phát triển nghề nghiệp càng tốt thì nhân viên càng gắn bó với tổ chức 2.4.2.3 Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Khi nền kinh tế càng phát triển th người lao động luôn gặp phải t nh trạng mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống, từ đó sức khỏe, tinh thần và chất lượng lao động bị giảm sút

Mặc dù vấn đề cân bằng giữa công việc và cuộc sống mang tính cá nhân và thuộc

về cảm nhận của chính nhân viên nhưng hậu quả của nó lại tác động trực tiếp lên hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Theo nghiên cứu của Trung Tâm điều độ giữa công việc và cuộc sống (Work-Life Balance Centre) tại Newton Burgoland, Leicestershire (Anh) th việc cân bằng công việc

và cuộc sống cho nhân viên được đề cập đến lần đầu tiên năm 1986, sau khi có rất nhiều người lao động dành thời gian quá nhiều cho công việc, công ty mà xao lãng hoàn toàn gia

đ nh, bạn bè

Đối với nhiều Quốc gia, việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên được xem là yếu tố mang tính chiến lược trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại các công sở trong thế kỷ 21

Một nghiên cứu gần đây cho thấy trung b nh người Mỹ có 4 ngày nghỉ phép không

sử dụng hết, đã đem lại cho các Công ty khoản doanh thu thêm lên tới 76 tỉ USD Nhưng cũng đáng buồn là trung b nh cứ 1USD có thêm do nhân viên không nghỉ phép, các Công

ty Mỹ phải tiêu tốn đến 7USD cho các chi phí như nhân viên căng thẳng, nghỉ ốm, làm việc không hiệu quả

giữa công việc và cuộc sống với trên 2.000 người lao động cho kết quả: chỉ có 27% người trả lời có được sự hài hòa giữa công việc và cuộc sống, trong khi đó có tới 62% cảm thấy

ít hay nhiều bị mất cân bằng và 11% hoàn toàn không t m thấy được sự cân bằng

Cũng theo khảo sát này, chính sách về cân bằng công việc và cuộc sống đã được người lao động xem xét như một điều kiện quan trọng thứ hai chỉ sau lương bổng trong các tiêu chí lựa chọn công việc mới của họ Tuy nhiên, hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt xây

này, 32% trả lời là không có và 34% nói họ không biết

Ở nội dung này được thể bởi 6 yếu tố sau phản ánh sự cân bằng giữa công việc và

cuộc sống có tác động trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Lượng thời gian

dành cho công việc vẫn đủ để nhân viên hoàn thành được trách nhiệm đối với gia đình, công việc nhà không làm nhân viên cảm thấy mệt mỏi khi đến nơi làm việc, Khi đi làm về nhân viên vẫn có thể làm công việc nhà, nhân viên có thể điều chỉnh công việc khi cần, mối quan hệ của nhân viên với gia đình/bạn bè không bị ảnh hưởng bởi công việc, Công việc ảnh hưởng đến sự vui thích đối với cuộc sống xã hội của nhân viên

Giả thuyết nghiên cứu cho yếu tố này như sau:

H 3 : Tạo được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống thì nhân viên càng gắn

bó với tổ chức

2.4.2.4 Phúc lợi

Phúc lợi (Benefit): là những lợi ích mà một người có được từ công ty của

mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công

ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v

Tại sao chọn yếu tố phúc lợi mà không chọn yếu tố tiền lương?

Tiền lương tiền công là khoản thù lao trả trực tiếp cho người lao động ảnh hưởng trực tiếp đên cuộc sống của người lao động, được người lao động quan tâm lớn khi lựa chọn nơi làm việc cho mình Tuy vậy tiền lương chỉ được quan tâm nhiều khi mức sống tối thiểu của người lao động còn hạn chế, họ mong muốn có thù lao cao để trang trải cho cuộc sống của mình Theo thuyết nhu cầu của Maslow nhu cầu con người ngày một tăng và điều đầu tiên nhu cầu tối thiểu về ăn , mặc, ở phải được đảm bảo Trong những năm gần đây mức sống chung của người loao động đã được cải thiện, từ chỗ mong muốn ăn no mặc đủ tiến tới ăn ngon mặc đẹp, từ chỗ nhận thức về luật lao động còn hạn chế tiến dần hiểu biết

về pháp luật nói chung và luật lao động nói riêng Những năm trước đây v sự hạn chế trong nhận thức pháp luật mà rất nhiều lao động bị người sử dụng lao động bỏ qua, không

thực hiện quy định này (ví dụ như việc trích lương đóng bảo hiểm xã hội cho lao động có hợp đồng lao động dưới ba tháng) khiến quyền lợi của người lao động bị thiệt thòi Các dịch vụ, trợ cấp và bảo hiểm xã hội ảnh hưởng rất lớn đến người lao động, nó có tác động gián tiếp lên nhân viên về mặt tinh thần Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bổ sung thêm trợ cấp thất nghiệp bắt buộc góp phần ổn định, duy tr và nâng cao đời sống cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động Người lao động sẽ nhận được lương hưu khi hết tuổi lao động, có chế độ chăm sóc nếu gặp tai nan lao động hay bệnh nghề nghiệp, được hưởng toàn bộ tiền lương trong thời gian mang thai cũng như sau khi sinh nở,… Các dịch vụ phúc lợi và trợ cấp th đem lại cho người lao động cuộc sống tinh thần thật thoải mái, được tạo mọi điều kiện hỗ trợ làm việc, có cơ hội học tập đào tạo nâng cao tay nghề bằng các dịch

vụ xã hội trợ cấp giáo dục, có những dịch vụ y tế khám sức khoẻ định kỳ đảm bảo thể lực tốt, với chương tr nh du lịch, dã ngoại tạo không khí thân thiện cho người lao động Từ việc tinh thần thoải mái nhân viên cảm thấy giá trị bản thân mình nâng lên, thấy được sự tôn trọng từ tổ chức, có động lực làm việc, thực hiện tốt công việc đặt ra dẫn đến năng suất tăng lên H nh thức tại giá trị phúc lợi thực tế nhất là việc tạo cơ hội cho người lao động mua cổ phiếu với giá ưu đãi, góp phần tạo cho người lao động có trách nhiệm cao trong công việc vì nó gắn liền với lợi ích họ nhận được từ cổ phần đã đóng góp V vậy hiện nay người lao động rất quan tâm đến phúc lợi, họ sẵn sàng chọn một nơi có mức lương thấp hơn để đổi lấy chế độ phúc lợi tốt hơn, nơi mà doanh nghiệp quan tâm đến người lao động hơn, làm cho người lao động tin tưởng vào lựa chọn của bản thân họ để tạo nên một sự gắn kết lâu dài giữa người lao động và doanh nghiệp

Đối với nhân tố này được thể hiện qua 6 yếu tố như sau: Các chương trình phúc lợi của Công ty rất đa dạng, các chương trình phúc lợi của Công ty rất hấp dẫn, nhân viên đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của Công ty, Công ty luôn tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên được nghỉ phép, nghỉ ốm, Công ty tổ chức cho nhân viên đi du lịch hàng năm

Giả thuyết nghiên cứu cho yếu tố này như sau:

H 4 : Phúc lợi của Công ty càng hấp dẫn thì nhân viên càng gắn bó với tổ chức

Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sẽ kiểm định các giả thuyết như sau:

- H 1: Sự công nhận càng cao thì nhân viên càng gắn kết với tổ chức

- H 2 : Sự phát triển nghề nghiệp càng cao thì nhân viên càng gắn kết với tổ chức

- H 3 : Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống càng cao thì nhân viên càng gắn kết

với tổ chức

- H 4 : Chính sách phúc lợi càng cao thì nhân viên càng gắn kết với tổ chức

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2 tác giả đã nêu lên cơ sở khoa học của đề tài Đề tài được hình

thành từ nhiều lý luận và đúc kết qua nhiều nghiên cứu từ trong và ngoài nước thể hiện

được khái niệm về sự gắn kết và tầm quan trọng của sự gắn kết trong quản trị nguồn nhân

lực trong tổ chức Thứ hai, các lý thuyết và các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng có

nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, đó là sự công nhận, bản chất công việc, cơ

hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi,…

Trên cơ sở khoa học đã nêu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình

nghiên cứu của Yasmin (2011-Malaysia) với sự tác động của 4 yếu tố đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức là: Sự công nhận, Sự phát triển nghề nghiệp, Sự cân bằng giữa

công việc và cuộc sống cũng như về Phúc lợi Từ đó dựa trên mô hình có sẵn, tác giả

cũng đưa ra giả thuyết nghiên cứu ban đầu về sự tác động của các yếu tố đến sự gắn kết

của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu các yếu tố tác động đến gắn kết của nhân viên đối với Công

ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ

và nghiên cứu chính thức

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu định tính: Được thực hiện qua việc phỏng vấn 05 chuyên gia là các

Anh chị trong Ban điều hành công ty, Trưởng, phó các đơn vị Phòng, Ban của Công ty nhằm xác định các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên Công ty cũng như phát hiện thêm những thành phần của nghiên cứu và mô hình đề xuất ban đầu chưa có

(Bảng câu hỏi định tính – Phụ lục 2)

Dựa vào kết quả thu được từ bảng câu hỏi định tính, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đưa vào thực hiện nghiên cứu chính thức

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng: Dựa trên các ý kiến của chuyên gia ở bảng nghiên cứu

định tính và các lý thuyết, mô hình liên quan, tác giả tiến hành điều chỉnh câu hỏi định lượng để tiến hành nghiên cứu chính thức

Phương pháp thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 Sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bước sau:

- Đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng

hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ số tương quan biến tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0,3 và thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0,6

- Phân tích nhân tố EFA để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến thành phần Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1

- Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất