CÁC yếu tố ẢNH HƯỞNG đến sự gắn kết của NHÂN VIÊN tại CÔNG TY cổ PHẦN xây DỰNG GIAO THÔNG THỪA THIÊN HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG - GIAO THÔNG THỪA THIÊN HU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG - GIAO THÔNG THỪA THIÊN HUẾ

NGUYỄN THỊ THÙY NHUNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG - GIAO THÔNG THỪA THIÊN HUẾ

Nguyễn Thị Thùy Nhung TS Nguyễn Thị Minh Hòa

Lớp: K43B QTKD Tổng Hợp

Niên khóa: 2009 - 2013

Lời Cảm Ơn

Đề tài luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần xây dựng - giao thông Thừa Thiên Huế” được hoàn thành là kết quả của một quá trình học tập, nghiên cứu và vận dụng những tri thức được học trong suốt 4 năm ở lớp K43B QTKD Tổng hợp, Trường Đại Học Kinh Tế Huế với mong muốn góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị công tác.

Kết quả này không chỉ là sự phấn đấu của bản thân mà còn có sự trợ giúp của Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Huế đã hết lòng tận tụy, truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tại Trường.

Tôi cũng chân thành cám ơn giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Thị Minh Hòa đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành khóa luận.

Xin chân thành cảm ơn tất cả lãnh đạo và nhân viên Công ty cổ phần Xây dựng - Giao thông TT Huế đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã hết lòng động viên tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Xin chân thành cảm ơn.

Huế, tháng 05 năm 2013 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thùy Nhung

MỤC LỤC

Trang LỜI CẢM ƠN I

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC HÌNH v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

TÓM TẮT viii

PHẦN 1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

3.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

3.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

4.1 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 3

4.1.1 Các thông tin cần thu thập 3

4.1.2 Thiết kế nghiên cứu 4

4.1.3 Nguồn thông tin 4

4.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ, PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 5

PHẦN 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

1.1.1 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên 7

1.1.1.1 Khái niệm sự gắn kết 7

1.1.1.2 Các học thuyết liên quan đến sự gắn kết tổ chức 8

1.1.1.3 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 11

1.1.1.4 Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 13

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 13

1.1.3 Đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 15

1.1.4 Mô hình nghiên cứu 18

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 22

CHƯƠNG 2 NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

-GIAO THÔNG TT HUẾ 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG - GIAO THÔNG TT HUẾ[38] 25

2.1.1 Giới thiệu về công ty cổ phần xây dựng - giao thông TT Huế 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.3 Đặc điểm về nhân lực qua các năm của công ty cổ phần xây dựng – giao thông TT Huế 30

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 33

2.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG – GIAO THÔNG TT HUẾ 34

2.2.1 Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 34

2.2.1.1 Giới tính 34

2.2.1.2 Độ tuổi 35

2.2.1.3 Bộ phận làm việc 36

2.2.1.4 Trình độ học vấn 37

2.2.1.5 Thâm niên 38

2.2.2 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần xây dựng – giao thông TT Huế 39

2.2.2.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha 39

2.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 41

2.2.2.2.1 Kiểm định KMO 41

2.2.2.2.2 Ma trận xoay các nhân tố 42

2.2.2.2.3 Kết quả thang đo nhân tố gắn kết của nhân viên 44

2.2.2.2.4 Đặt tên và giải thích nhân tố 45

2.2.2.2.5 Kiểm định phân phối chuẩn 46

2.2.2.3 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy 46

2.3 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ MỨC ĐỘ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỪNG NHÂN TỐ THEO ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN 55

2.3.2 Theo bộ phận làm việc 56

2.3.4 Theo trình độ 57

2.3.5 Theo thâm niên 57

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG - GIAO THÔNG TT HUẾ 59

3.1 ĐỊNH HƯỚNG 59

3.2 GIẢI PHÁP 60

3.2.1 Giải pháp về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến 60

3.2.2 Giải pháp về yếu tố tiền lương 60

3.2.3 Giải pháp về yếu tố bản chất công việc 61

3.2.4 Giải pháp về yếu tố phúc lợi 62

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64

3.1 KẾT LUẬN 64

3.2 KIẾN NGHỊ 64

3.3 GIỚI HẠN CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO: 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang HÌNH 1 HỆ THỐNG THỨ BẬC TRONG LÝ THUYẾT NHU CẦU CỦA

MASLOW 8

HÌNH 2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 22

HÌNH 3 MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY CP XÂY DỰNG – GIAO THÔNG TT HUẾ 27

HÌNH 4 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO GIỚI TÍNH 33

HÌNH 5 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO ĐỘ TUỔI 34

HÌNH 6 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO BỘ PHẬN LÀM VIỆC 35

HÌNH 7 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO TRÌNH ĐỘ 36

HÌNH 8 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO THÂM NIÊN 37

HÌNH 9 KIỂM ĐỊNH PHÂN PHỐI CHUẨN CỦA PHẦN DƯ GẮN KẾT 52

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

BẢNG 1 TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG – GIAO

THÔNG TT HUẾ TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2012 31

BẢNG 2 KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG - GIAO THÔNG TT HUẾ TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2012 33

BẢNG 3 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO GIỚI TÍNH 34

BẢNG 4 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO ĐỘ TUỔI 35

BẢNG 5 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO BỘ PHẬN LÀM VIỆC 36

BẢNG 6 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO TRÌNH ĐỘ 37

BẢNG 7 ĐẶC ĐIỂM MẪU THEO THÂM NIÊN 37

BẢNG 8 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO CÁC THÀNH PHẦN CÔNG VIỆC 39

BẢNG 9 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO CÁC THÀNH PHẦN GẮN KẾT 40

BẢNG 10 KIỂM ĐỊNH KMO CHO THÀNH PHẦN CÔNG VIỆC 41

BẢNG 11 MA TRẬN NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT 43

BẢNG 12 KIỂM ĐỊNH KMO CHO THÀNH PHẦN GẮN KẾT TỔ CHỨC 44

BẢNG 13 MA TRẬN NHÂN TỐ GẮN KẾT 44

BẢNG 14 KIỂM ĐỊNH PHÂN PHỐI CHUẨN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT 46

BẢNG 15 HỆ SỐ TƯƠNG QUAN PEARSON 48

BẢNG 16 KẾT QUẢ HỒI QUY CÁC THÀNH PHẦN CÔNG VIỆC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT 50

BẢNG 17 KẾT QUẢ CÁC GIÁ TRỊ THỐNG KÊ VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THÀNH PHẦN CÔNG VIỆC ĐẾN GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 51

BẢNG 18 KIỂM ĐỊNH VỀ SỰ PHÙ HỢP CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY GẮN KẾT 52 BẢNG 19 KIỂM ĐỊNH PHÂN PHỐI CHUẨN CỦA PHẦN DƯ ẢNH HƯỞNG

BẢNG 20 KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC 55 BẢNG 21 KẾT QUẢ MANN - WHITNEY SO SÁNH MỨC ĐỘ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC THEO GIỚI TÍNH 55 BẢNG 22 KẾT QUẢ MANN - WHITNEY SO SÁNH MỨC ĐỘ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC THEO BỘ PHẬN LÀM VIỆC 56 BẢNG 23 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH KRUSTAL – WALLIS SO SÁNH MỨC ĐỘ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC THEO ĐỘ TUỔI 56 BẢNG 24 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH KRUSTAL – WALLIS SO SÁNH MỨC ĐỘ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC THEO TRÌNH ĐỘ 57 BẢNG 25 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH KRUSTAL – WALLIS SO SÁNH MỨC ĐỘ GẮN KẾT THEO THÂM NIÊN 57

Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thành phần công việc có 7 thành phầnvới 24 biến quan sát, bao gồm: Bản chất công việc, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến,phúc lợi, đồng nghiệp, điều kiện làm việc và cuối cùng là lương thưởng Thang đo sựgắn kết với tổ chức có 1 thành phần 4 biến quan sát.

Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của nhân viên bị ảnh hưởng bởi 4 nhân

tố của thành phần công việc, trong đó thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến là ảnhhưởng nhiều nhất Điều đó cho thấy rằng thực tế hiện nay nhân viên rất chú trọng đếnvấn đề được đào tạo, trau dồi và thăng tiến nghề nghiệp

Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quangiúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa

ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp

PHẦN 1 ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong kinh doanh các tổ chức và doanh nghiệp đều hoạt động vì mục tiêu là lợinhuận Điều họ quan tâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệuquả lớn nhất Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớncấu thành nên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hơn nữa, trong hệ thốngnguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực lànguồn lực chủ yếu và đặc biệt Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ củangười lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng cácyếu tố khác của doanh nghiệp Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trướcnhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá trìnhquản trị doanh nghiệp Trong khi năng lực sản xuất của phần lớn các nguồn lực sảnxuất bị giới hạn thì năng lực sản xuất của nguồn nhân lực có khả năng khai thác vàphát huy tới vô hạn nếu được sử dụng hợp lý và được tạo động lực Bởi lẽ, ngoài yếu

tố thể chất và trí tuệ, bên trong con người còn có yếu tố tinh thần và tâm lý Trí tuệ,tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con người Để quản lý có hiệuquả nguồn lực nhà quản lý cần phải hiểu và hiểu rõ về con người, coi con người là yếu

tố trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm

ẩn ở trong mỗi con người Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lựcthúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức

Một nghiên cứu trên phạm vi quốc gia được thực hiện bởi Dale CarnegieTraining đã chỉ ra con số nhân viên hoàn toàn gắn kết chiếm 29%, còn lại có đến 26%hoàn toàn không gắn kết – điều này đồng nghĩa với gần ¾ nhân viên đang làm việckhông hoàn toàn gắn kết[1] Cùng với những áp lực cạnh tranh gay gắt như hiện nayvấn đề giữ chân nhân tài đang được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm Doanhnghiệp có thể giữ chân nhân viên và tạo ra sự gắn kết của nhân viên bằng các chínhsách quản lý thích hợp, chính sách đó có thể là nâng cao sự thỏa mãn công việc và gắnkết của nhân viên Sự thỏa mãn công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức giữ vai trò rất quan trọng và quyết định đối với sự thành công trong việc pháttriển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh Khi nhân viên thỏa mãn với công việc

sẽ có động lực làm việc cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức Đây cũngchính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình

và công ty cổ phần xây dựng - giao thông TT Huế cũng không ngoại lệ

Công ty cổ phần xây dựng - giao thông TT Huế là một công ty hoạt động trênnhiều lĩnh vực liên quan đến xây dựng và giao thông Do đặc thù về kinh doanh nênđiều kiện làm việc của nhân viên trong công ty có phần vất vả và tiềm ẩn nhiều rủi rohơn so với các công ty ở các ngành kinh doanh khác Đặc biệt, công ty vẫn còn mangnặng tính bao cấp trong cách thức quản lý và công tác đào tạo Chính những hạnchế này nên trong những năm gần đây tại công ty có sự biến động về mặt nhân sựtrong đó một số nhân viên có năng lực đã chuyển sang làm việc tại các doanhnghiệp khác cùng ngành đồng thời người lao động đều có tư tưởng tìm kiếm nhữngnơi làm việc khác với những điều kiện tốt hơn Vì vậy, việc tìm hiểu và phân tích cácnhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là rất quan trọng đối với công ty.Điều này không chỉ khuyến khích, động viên nhân viên làm việc mà còn tạo ra sự gắn

bó và trung thành với công ty

Từ những lý do trên, tác giả thấy được tính thực tế và việc nghiên cứu đề tài là

cấp thiết Do đó, tác giả đã quyết định chọn đề tài:“Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần xây dựng - giao thông Thừa Thiên Huế”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Xác định, phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần xây dựng - giao thông TTHuế Từ đó, đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên đốivới công ty

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự gắn kết của nhân viêntại công ty cổ phần xây dựng – giao thông TT Huế.

- Kiểm tra xem có sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên theo một số đặctính cá nhân (giới tính, bộ phận làm việc, tuổi tác, trình độ học vấn, thâm niên)

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối vớicông ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Là những nhân viên đang làm việc cho công ty bao gồm lao động trực tiếp vàlao động gián tiếp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Các yếu tố ảnh hưởng đến sư gắn kết trong công việc

của nhân viên tại công ty cổ phần xây dựng – giao thông TT Huế

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại địa bàn TP.Huế

Phạm vi thời gian:

 Đối với dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012

 Đối với dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ phiếu phỏng vấn nhân viên từ ngày4/03/2013 đến ngày 30/03/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Các thông tin cần thu thập

- Số lượng nhân viên hiện tại làm việc cho công ty cổ phần xây dựng – giaothông TT Huế

- Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần xâydựng – giao thông TT Huế

- Nhân viên đánh giá như thế nào về chính sách quản lý của công ty cổ phầnxây dựng – giao thông TT Huế

- Những ý kiến của nhân viên về một số yếu tố để giúp công ty nâng cao sự gắnkết của nhân viên đối với công ty

4.1.2 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 bước:

Nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sátdùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Phương pháp này được thực hiện theophương pháp phỏng vấn sâu theo nội dung được chuẩn bị trước dựa theo thang đo cósẵn Đối tượng phỏng vấn là 5 nhân viên bất kỳ đang làm việc tại công ty cổ phầnxây dựng – giao thông TT Huế Kết quả nghiên cứu sơ bộ là nhằm phát hiện ranhững thành phần công việc mà họ cho là quan trọng để hoàn thiện mô hình nghiêncứu và là cơ sở cho thiết kế bảng hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức Bảng hỏi saukhi được chỉnh sửa, bổ sung hoàn thiện được đưa vào nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng:

Điều tra bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu khảo sátcũng như kiểm định thang đo, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua phầnmềm SPSS

4.1.3 Nguồn thông tin

Dữ liệu thứ cấp

Nguồn nội bộ: Danh sách nhân viên hiện đang làm việc cho công ty cổ phần

xây dựng – giao thông TT Huế tại phòng tổ chức, số liệu về tình hình hoạt động kinhdoanh của công ty tại phòng kế toán của công ty

Nguồn bên ngoài:

- Các khóa luận nghiên cứu và các bài báo về các nhân tố của sự thỏa mãntrong công việc và các nhân tố của sự gắn kết trong công việc

- Khóa luận “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn trong công việc đến sự gắn kếtcủa nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn Thành phố HồChí Minh” của tác giả Đặng Thị Ngọc Hà

- Bài giảng phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh của ThS Hoàng ThịDiệu Thúy, Giảng viên Hồ Sỹ Minh

- Khái niệm và các lí thuyết về sự thỏa mãn trong công việc, sự gắn kết vớicông việc (http://tailieu.vn)

Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp nhân

viên của công ty bằng bảng câu hỏi

Sau khi tiến hành điều tra thử 30 mẫu, tính được 2

 = 0.271, thay vào côngthức ta có:



n 1.962*0.271

0.052 416Với tổng thể điều tra: N = 376 Sau khi hiệu chỉnh thu được cỡ mẫu là 197 nhân viên

Cách điều tra: phỏng vấn trực tiếp nhân viên công ty qua bảng hỏi điều tra.

4.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồinhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu

Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích.Trước hết, tác giả thực hiện phân tích thống kê mô tả với một số đặc tính nhânviên Sau đó, đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng

hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Tác giả phân tích nhân

tố tìm hiểu các nhóm biến có quan hệ qua lại được xem xét dưới dạng một số nhân tố

cơ bản Tác giả kiểm tra hệ số KMO để xem xét phân tích nhân tố có phù hợp không

đồng thời lấy những biến quan sát có hệ số tải nhân tố tương ứng lớn hơn 0,5 Tiếp

đến, phân tích tương quan hệ số Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên

hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng và tiến hành phân tích hồi quy nhằm đánh giá

sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội và kiểm định độ phù hợp của mô hình.Sau khi đã xây dựng được mô hình phù hợp, tiến hành phân tích hồi quy để xem xétmức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên

Dựa vào các kết quả thu được tác giả tiến hành tổng hợp lại và rút ra các kếtluận về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần xâydựng – giao thông TT Huế, từ đó đưa ra những định hướng giúp doanh nghiệp hoànthiện hơn chính sản quản lý của mình

PHẦN 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

+ Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ(nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tíchcực trong một tổ chức cụ thể Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kếtgắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc

và ít khi rời khỏi tổ chức (Mowday and Steers (1979))[6]

+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành

viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểmcủa tổ chức (O’Reilly và Chatman, 1986)[7]

+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho

tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổchức (Kalleberg et al , 1996)[8]

+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữacác các nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990)[9]

+ Theo Meyer và Allen (1990) thì cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng tháitâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyếtđịnh để duy trì là thành viên trong tổ chức

+ Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005)[10] đã tìmthấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kếtquả của tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càngcao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.

1.1.1.2 Các học thuyết liên quan đến sự gắn kết tổ chức

Nghiên cứu về sự gắn kết là việc chúng ta nghiên cứu về những cách thức làmthỏa mãn cho người lao động về nhiều mặt Điều này có thể được xây dựng từ những lýthuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của người lao động

 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow [11]

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động

có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân Các nhu cầucấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu được an toàn Các nhu cầu cấp cao là nhu cầu

xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu thể hiện bản thân Maslow cho rằng về nguyêntắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện cácnhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện nhữngcông việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quantrọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ởđâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Hình 1 Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Sinh lý

An toàn

Xã hộiTôn trọng

Thể hiện bản thân

ThấpCao

 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg [12]

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộngrãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thứcthông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn vàngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏamãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà làkhông thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tốđộng viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi

là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại

một tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

 Thuyết về sự công bằng của Adams [13]

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng” Nếu anh ta nghĩ rằngđang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác cóhợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tựđặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát lànhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên.

 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) [14]

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiếtđược quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tậptrung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh bakhái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm

này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả(performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Vroom cho rằng người nhân viên chỉđược động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên làtích cực

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không Nguyên nhân xuất phát từ nhận thứccủa họ về các khái niệm trên là khác nhau

 Thuyết tăng cường tích cực [15]

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướngvào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Họcthuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn nhữnghành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồngthời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắnbao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệmrằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý

nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so vớithưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt

và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệuquả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Từ những lý thuyết ứng dụng vào đề tài khóa luận, ta nhận thấy rằng muốnnâng cao sự cam kết gắn bó thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấyrằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn Muốn có đượcnhận thức đó trước hết ta phải tạo được môi trường làm việc tốt, khiến nhân viên thỏamãn với điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồngnghiệp… Từ đó nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

1.1.1.3 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức dovậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

+ Angle và Perry (1981) [16]: Đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là :

 Gắn kết về giá trị (Value commitment): Sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêucủa tổ chức

Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): Sự gắn kết để duy trì vai tròthành viên của họ trong tổ chức

+ Mowday, Porter và Steer (1979): Đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấpnhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

 Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vaitrò thành viên của tổ chức

 Sự dấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, vàluôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

+ O’reilly & Chapman (1986): Đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

 Sự phục tùng (Compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

 Sự gắn bó (Identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

 Sự chủ quan (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tươngđồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

+ Penley & Gould (1988) [17]: Đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết

 Đạo đức (Moral): Sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức

 Tính toán (Calculative): Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấyhài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức

 Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môitrường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với côngsức

+ Meyer and Allen (1991) [18] : Đề xuất 3 thành phần gắn kết

 Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thânvào trong tổ chức

 Sự gắn kết để duy trì (Continuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chiphí khi rời khỏi tổ chức

 Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.

+ Mayer & Schoorman (1992) [19]: Đề xuất 2 thành phần

 Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức

và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức

 Sự duy trì (continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Jaros et al (1993) [20] : Đề xuất 3 thành phần

 Tình cảm (Affective): Mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với

tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổchức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

 Sự duy trì (Continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với

tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

 Sự gắn kết vì đạo đức (Moral): Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lývới tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổchức thì định nghĩa của Meyer và Allen được sử dụng cho nghiên cứu bởi lẽ các thànhphần gắn kết của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụngnhiều trong các nghiên cứu

1.1.1.4 Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm củaMeyer và Allen, nghiên cứu đo lường các thành phần gắn kết:

Ký

hiệu biến

Phát biểu

GK 1 Anh/chị vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc

GK 2 Anh/chị có cảm nhận là một thành viên trong gia đình công ty

GK 3 Cuộc sống của anh/chị sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều nếu anh/chị rời bỏ

công ty vào lúc này

GK4 Anh/chị sẽ ở lại công ty dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối

hấp dẫn

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting, được thực hiện hàng năm ở quy

mô quốc gia như nghiên cứu về C o mmi t m e n t @ W o r k tại Mỹ từ năm 1997, tạiCanada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan

hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức

Theo Trần Kim Dung (2005)[21], các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhânviên bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu

liên quan đến công việc như sau: (1) Công việc; (2) Thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc.

Trong nghiên cứu này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (JobDescriptive Index– JDI) do Smith et al (1969)[22] thiết lập, vì JDI được đánh giá caotrong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn Price (1997)[23] cho rằng JDI là công cụnên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trongcông việc Chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001) Nghiên cứu sử dụng 5 khía cạnh thànhphần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung chính sau:

Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội

để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Cácyếu tố sau của bản chất công việc sẽ được xem xét gồm:

- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

- Công việc rất thú vị.

- Công việc có nhiều thách thức…

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các

cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiếntrong tổ chức Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:

- Công ty thường xuyên đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết chocông việc

- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

- Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên

- Cơ hội thăng tiến cá nhân……

Lãnh đạo: Liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp

trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạothực hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức Các yếu tố về lãnh đạo đượcxem xét bao gồm:

- Cán bộ lãnh đạo quan tâm đến nhân viên

- Cán bộ đối xử công bằng với nhân viên

- Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết…

Đồng nghiệp: Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với

đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trongcông việc với các đồng nghiệp Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

- Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu

- Có tinh thần đồng đội

- Sẵn sàng giúp đỡ nhau…

Lương: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả

lương Các yếu tố về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức:

- Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

- Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc…

Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hainhân tố nữa dựa trên mô hình nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005) là phúc lợicông ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam

Điều kiện làm việc: là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối

với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và

sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp(Skalli và đồng nghiệp 2007)[24], sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997)

[25], được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004)[26]

Phúc lợi: là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình

ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008)[27] phúc lợi có vai trò quantrọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởngđến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thùlao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏamãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việcriêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi

du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc)

Như vậy nghiên cứu sẽ thực hiện kiểm định giá trị và độ tin cậy của thang đoJDI điều chỉnh (Adjusted Job Descriptive Index) hay AJDI

1.1.3 Đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) củaSmith et al (1969) và bổ sung thêm 2 yếu tố thành phần mới dựa theo nghiên cứu của

TS Trần Kim Dung (2005)dùng làm thang đo để đo lường mức độ gắn kết của nhânviên trong công việc như sau:

+ Năm thành phần trong chỉ số mô tả công việc JDI:

Thành phần 1: Bản chất công việc (ký hiệu: CV): Bao gồm 4 biến quan sát

đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố bản chất công việc

Ký hiệu biến Phát biểu

CV 1 Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của anh/chị

CV 2 Công việc của anh/chị có nhiều rủi ro

CV 3 Công việc của anh/chị rất nặng nhọc

CV 4 Công việc của anh/chị có nhiều áp lực

Thành phần 2 : Lãnh đạo (ký hiệu: LĐ): Bao gồm 6 biến quan sát đo lường

mức độ cảm nhận của nhân viên về lãnh đạo

Ký hiệu biến Phát biểu

LĐ 1 Cán bộ quản lý quan tâm đến nhân viên

LĐ 2 Cán bộ quản lý thường xuyên giám sát công việc của anh/chị

LĐ 3 Cán bộ quản lý lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động

LĐ 4 Anh/chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết

LĐ 5 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

LĐ 6 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

Thành phần 3: Lương, thưởng (ký hiệu: LT): Bao gồm 5 biến quan sát đo

lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố lương, thưởng

Ký hiệu biến Phát biểu

LT 1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị

LT 2 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

LT 3 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong công ty

LT 4 Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn

LT 5 Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng

Thành phần 4: Đào tạo và thăng tiến (ký hiệu: ĐTTT): Bao gồm 5 biến

quan sát đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo và thăng tiến

Ký hiệu biến Phát biểu

thiết cho công việc

động và phòng cháy chữa cháy

Thành phần 5: Đồng nghiệp (ký hiệu: ĐN): Bao gồm 3 biến quan sát đo

lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp:

Ký hiệu biến Phát biểu

ĐN 1 Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái, dễ chịu và thân thiện

ĐN 2 Các đồng nghiệp của anh/chị phối hợp làm việc tốt

ĐN 3 Đồng nghiệp thường sẵng lòng giúp đỡ lẫn nhau

+ Và hai thành phần mới được bổ sung:

Thành phần 6: Điều kiện làm việc (ký hiệu: ĐKLV): Bao gồm 6 biến quan sát

đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố điều kiện làm việc

Ký hiệu biến Phát biểu

phục vụ cho công việc

Thành phần 7: Phúc lợi (ký hiệu: PL): Bao gồm 6 biến quan sát đo lường

mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi

Ký hiệu biến Phát biểu

PL 1 Công ty luôn tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo

hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

PL 2 Công ty tạo điều kiện cho anh/chị nghỉ phép, nghỉ bệnh khi có nhu cầu

PL 3 Hằng năm công ty đều tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ dưỡng

PL 4 Công ty có tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ, thể thao trong

1.1.4 Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu của Foreman Facts ( 1946)[28], sự hài lòng của nhân viên bao gồm

sự hài lòng về 10 yếu tố: Kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân

người lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ trong công việc, an toànlao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thựchiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Mô

hình 10 yếu tố này cũng được Kovach (1980,1994), Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ Tại Việt Nam,

Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)[29] cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu tố này khi đo lườngmức độ thỏa mãn của nhân viên trong ngành dịch vụ Viễn thông Mô hình của Weisscùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết, tuy nhiên điểm yếu là quá dài nên có thểgây ra khó khăn khi điều tra phát bảng hỏi

Nghiên cứu của Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hàilòng của nhân viên, bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát của cấp trên, (3)Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăngtiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng

để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giámức độ hài lòng và thái độ, đó là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiệnlàm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếpthông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi Schemerhon và Spector đã đề xuấtcác mô hình gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cầnphải điều chỉnh lại cho phù hợp

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trênthế giới là Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index-JDI) của Smith et al (1969),

nó đã được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vựckhác nhau, 5 khía cạnh của thang đo JDI là: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo vàthăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Sau đó Crossman và Bassem (2003)[30]

đã bổ sung thêm hai thành phần nữa đó là phúc lợi và môi trường làm việc Hai yếu tốnày cũng đã được tác giả Trần Kim Dung (2005)áp dụng khi nghiên cứu sự hài lòngcủa người lao động ở Việt Nam Ngoài ra một số thành phần của thang đo cũng đượcmột số tác giả khác ở Việt Nam sử dụng và bổ sung để nghiên cứu trong các doanh

nghiệp như: Vũ Khắc Đạt (2009)[31]đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên vănphòng khu vực miền Nam Vietnam Airlines đã sử dụng thang đo gồm các thành phần:Bản chất công việc, đào tạo phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnhđạo; Trần Đức Duy (2009)[32] khi khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công tyScavi đã sử dụng thang đo gồm 3 yếu tố: Tiền lương, môi trường làm việc và lãnh đạo.Nguyễn Trần Thanh Bình (2009)[33] khi đo lường mức độ thỏa mãn của người lao độngtại công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An tác giả đã sử dụng thang đo gồm 6thành phần: Bản chất công việc, tiền lương, môi trường làm việc, lãnh đạo, đồngnghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến; Phạm Đức Thống (2006)[34] khi đánh giá mức độhài lòng của người lao động trong các doanh nghiệp trên địa bàn quận 8 - Thànhphố Hồ Chí Minh gồm các thành phần: Cơ hội đào tạo, mối quan hệ cấp trên - cấpdưới, lương và thu nhập, đồng nghiệp, lãnh đạo, niềm tin, cơ hội thăng tiến Mô hìnhJDI của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng vàkhông có thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiêncứu cho các kết quả được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy Sau khi được các tácgiả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố đã làm cho mô hình được hoànthiện hơn.

Như vậy thành phần thang đo mức độ thỏa mãn trong công việc của người laođộng của mỗi tác giả khác nhau có thể khác nhưng nhìn chung có khá nhiều thànhphần giống nhau Thêm vào đó một số thành phần mặc dù có tên gọi khác nhaunhưng về bản chất là tương đồng nhau hoặc là một phần nhỏ của nhau như: “đãingộ” và “tiền lương”; “nơi làm việc” và “môi trường làm việc”; “giám sát” và “lãnhđạo”… Đa số các nghiên cứu đều dựa trên cơ sở các thành phần trong công việc củaJDI và bổ sung thêm một số thành phần khác liên quan đến công việc khi nghiêncứu để phù hợp với điều kiện, đặc điểm công việc của từng doanh nghiệp, từng khuvực và từng nước khác nhau ở những giai đoạn khác nhau

Qua quá trình điều tra tại công ty cổ phần xây dựng - giao thông TT Huế và dựatrên cơ sở lý thuyết được đề cập như trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu dựa trênthang đo mô tả công việc JDI (do thang đo này có giá trị và độ tin cậy cao) gồm 5 thànhphần công việc (bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo vàthăng tiến) và được bổ sung thêm 2 thành phần (điều kiện làm việc và phúc lợi); tổngcộng 7 thành phần để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên

Để đơn giản trong cách trình bày, mô hình nghiên cứu được thể hiện như hình

2, trong đó bao gồm:

+ Các biến độc lập trong mô hình gồm 7 thành phần liên quan đến công việc,bao gồm: 5 thành phần theo theo JDI là (1) bản chất công việc, (2) lãnh đạo, (3) tiềnlương, (4) đồng nghiệp, (5) cơ hội đào tạo và thăng tiến; và 2 thành phần được bổsung bao gồm (6) điều kiện làm việc, (7) phúc lợi

+ Các biến phụ thuộc trong mô hình là (1) các thành phần công việc và (2) sựgắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Mô hình nghiên cứu bổ sung thêm 2 nhân tố của thành phần công việc là điềukiện làm việc và phúc lợi để phù hợp hơn với điều kiện thực tế của công ty

Yếu tố thứ nhất được bổ sung đó là điều kiện làm việc

Người lao động phần lớn thời gian đều ở tại cơ quan nên điều kiện làm việc tốt

sẽ làm họ hài lòng và gắn bó với công ty, điều kiện làm việc là các trang thiết bị, nhàxưởng, các thiết bị có liên quan phục vụ cho việc chuyên môn của người lao độngphải được trang bị một cách đầy đủ như máy móc, công cụ, dụng cụ… tùy theo lĩnhvực hoạt động kinh doanh và tùy theo điều kiện làm việc của từng bộ phận mà trangthiết bị cho phù hợp Các cuộc nghiên cứu cho thấy nhân viên luôn hy vọng môitrường làm việc có độ an toàn, thoải mái, nhiệt độ, ánh sáng hoặc độ ồn và các nhân tốkhác không được quá mạnh hoặc quá yếu

Công ty cổ phần xây dựng – giao thông TT Huế là một công ty hoạt động trênlĩnh vực xây dựng và khai thác chế biến các khoáng sản nên điều kiện làm việc củangười lao động đặc biệt là lao động trực tiếp gặp rất nhiều khó khăn, phức tạp, nguyhiểm và độc hại, tác động trực tiếp đến sức khỏe của họ Theo ThS Hà Tất Thắng,Cục trưởng Cục An toàn lao động, Bộ Lao động thương binh và xã hội cung cấp thôngtin về an toàn lao động ở Việt Nam như sau: Hơn 60% doanh nghiệp không tổ chứckhám bệnh cho người lao động, 66% cơ sở sản xuất bị ô nhiễm môi trường nghiêmtrọng và 30% cơ sở bị ô nhiễm tiếng ồn Các lĩnh vực xảy ra nhiều tai nạn lao độngnhiều nhất là xây dựng (công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông) chiếm 51,11%tổng số vụ tai nạn chết người; khai khoáng 12,7%; sản xuất vật liệu xây dựng 8,3% và

cơ khí chế tạo 8% (trích từ báo Dân trí - Thứ Năm, 14/06/2012)[35] Về bệnh nghềnghiệp, có 2 loại bệnh nghề trong ngành xây dựng luôn chiếm tỉ lệ cao nhất trong danhmục 25 bệnh nghề nghiệp của cả nước là bụi phổi silic và điếc nghề nghiệp Số liệu

của Cục Quản lý môi trường y tế cho thấy, tính đến tháng 12/2011, bệnh bụi phổi silicchiếm 20.274 ca/27.246 ca bệnh nghề nghiệp (chiếm 75%) và xảy ra chủ yếu trongngành xây dựng; điếc nghề nghiệp là 4.202 ca (chiếm 15,6%) Còn theo kết quả điềutra của Viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật Bảo hộ lao động, thì bệnh phổi silic trongsản xuất vật liệu xây dựng chiếm tỉ lệ cao nhất - 33,41% số người mắc bệnh này trên

cả nước Để giảm thiểu tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp trong ngành xây dựng,cần phải cải thiện được một cách căn bản điều kiện làm việc cho công nhân (Trích từbáo Lao động - Thứ tư, 14/11/2012)[36] Với điều kiện làm việc khắc nghiệt và chịunhiều rủi ro như vậy và nếu điều kiện làm việc được công ty quan tâm và cải thiện thì

sẽ giúp người lao động làm việc thoải mái và an tâm hơn từ đó sẽ tạo ra sự thỏa mãn

và gắn kết cho người lao động

Yếu tố thứ hai được bổ sung vào mô hình các nhân tố thành phần thỏa mãncông việc đó là phúc lợi Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, để thu hút nguồn nhân lực,doanh nghiệp phải không ngừng cải thiện môi trường làm việc cũng như chính sáchphúc lợi phù hợp Có thể nói, lương và phúc lợi chính là công cụ hữu hiệu để độngviên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc;giúp doanh nghiệp ổn định và vượt qua những giai đoạn khó khăn nhằm đạt được sựphát triển bền vững Tại công tydo đặc thù kinh doanh và đa số người lao động là laođộng trực tiếp làm việc trong điều kiện khắc nghiệt và rủi ro nên ngoài tiền lương nhậnđược thì người lao động rất quan tâm đến những phúc lợi mà công ty cung cấp Công

ty có các chính sách phúc lợi như tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghềnghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất, mua bảo hiểm cho nhân viên gồm bảo hiểm y tế,bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp Chính sách này không những cải thiệnđược đời sống của người lao động mà còn giúp họ an tâm, thoải mái hơn khi làm việcgóp phần tạo động lực và tăng cường sự gắn kết của người lao động

Hình 2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.2 Cơ sở thực tiễn

Việt Nam với số lượng nguồn nhân lực dồi dào đang có những lợi thế nhất định

về nhân công Với sự tăng trưởng kinh tế một cách ấn tượng (trung bình khoảng8%/năm) trong thời gian qua, Việt Nam đang tạo ra sự hấp dẫn và lôi cuốn mạnh mẽtrên phạm vi toàn cầu Sức hút đối với các nhà sản xuất và đầu tư quốc tế bắt nguồn từchính giá trị nội tại và tương lai tươi sáng của Việt Nam Việt Nam hiện có khoảng 45triệu người trong độ tuổi lao động Sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và đi cùngvới nó là sự gia tăng số lượng các doanh nghiệp mới - khoảng 30.000 doanh nghiệpmỗi năm - đã làm giảm đáng kể số người thất nghiệp Theo thống kê chính thức, sốlượng người thất nghiệp, tính chung cho toàn quốc vào khoảng 5,3% - số liệu thực tế

có thể cao hơn chút ít Khoảng 10% số người lao động đang công tác trong các cơquan, đoàn thể nhà nước, 88% trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và 2% trongcác doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Lĩnh vực nông nghiệp vẫn đang thu hútnhiều lao động nhất (57%), tiếp đến là dịch vụ (25%), công nghiệp (17%).[37]

Tuy vậy, thị trường lao động VN đang phải đối mặt với nhiều bất cập Về mặt

số lượng, các nhà đầu tư có quá nhiều lựa chọn đối với công nhân hay nhân viên vănphòng, nhưng chất lượng của họ không phải lúc nào cũng đáp ứng Đặc biệt, nhân sự

cao cấp, các chuyên gia có kinh nghiệm và khả năng quản lý đang ở trong tình trạngcung thấp xa so với cầu Quản trị nhân sự ở Việt Nam “chạy” cũng chưa theo kịp sựphát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt với các công ty vừa và nhỏ Khảo sát củacông ty Ernst & Young Việt Nam cho thấy, hầu hết các ngành công nghiệp Việt Namđang ở giai đoạn đầu của vòng đời và các doanh nghiệp đều do chủ sở hữu quản lýtương đối nhỏ Cách thức quản lý và phát triển nguồn nhân lực thường không đượcchú trọng hoặc đang theo cách quản lý, gồm cả quản lý nhân sự, đã tụt hậu

Nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết và tất yếucủa hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trênđịa bàn Thừa Thiên Huế

Công ty cổ phần xây dựng – giao thông TT Huế có tiền thân là một doanhnghiệp nhà nước được cổ phần hóa nên vẫn còn mang nặng tính bao cấp trong quản

lý, công tác đào tạo, bồi dưỡng còn yếu và thiếu nhiều mặt, chưa phát huy mạnhdạn tính sáng tạo, năng suất lao động chưa phát huy Chính những hạn chế về cáchthức quản lý nên tại công ty những năm gần đây có sự biến động về mặt nhân sựtrong đó một số nhân viên có năng lực đã chuyển sang làm việc tại các doanhnghiệp khác cùng ngành đồng thời người lao động đều có tư tưởng tìm kiếm nhữngnơi làm việc khác với những điều kiện tốt hơn Với tình trạng nguồn nhân lực nhưvậy nên vấn đề điều hành doanh nghiệp thực hiện các kế hoạch đề ra trong thờiđiểm cạnh tranh gay gắt như hiện nay là một trong những vấn đề khiến ban lãnhđạo công ty phải tìm ra giải pháp phù hợp

Nhằm giúp cho ban lãnh đạo công ty thực hiện tốt hơn công tác quản trị nguồnnhân lực, tìm ra những yếu tố nào tác động đến sự gắn kết của nhân viên để nâng caotinh thần làm việc của cán bộ nhân viên đồng thời làm cho người lao động gắn bó vớiđơn vị là một việc làm cần thiết cần phải được tiến hành Để thực hiện điều này thì vấn

đề nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty là mộtvấn đề thiết thực

Chương 2 NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY DỰNG - GIAO THÔNG TT HUẾ

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần xây dựng - giao thông TT Huế [38]

2.1.1 Giới thiệu về công ty cổ phần xây dựng - giao thông TT Huế

Tên công ty viết bằng tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG - GIAO

THÔNG THỪA THIÊN HUẾ

Tên công ty viết bằng tiếng Anh: THUA THIEN HUE CONSTRUCTION

TRANSPORTATION JOINT STOCK COMPANY.

Tên công ty viết tắt: HCTC

Được thành lập theo quyết định và giấy phép đăng ký kinh doanh:

 Quyết định số: 139/QĐ-UBND ngày 16/01/2006 của Ủy Ban Nhân Dân TỉnhThừa Thiên Huế về việc chuyển Công ty Xây dựng - Giao thông Thừa Thiên Huếthành Công ty Cổ phần Xây dựng giao thông Thừa Thiên Huế

 Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 3300101011 cấp ngày 20/5/2010 (Đăng ký thayđổi lần 4) của phòng Đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế

 Quyết định số: 3565/QĐ-UB ngày 13/10/2004 của Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh

Thừa Thiên Huế về việc xếp hạng doanh nghiệp Nhà nước hạng I (Một) cho Công tyXây dựng - Giao thông Thừa Thiên Huế.

 Đại diện pháp nhân Doanh nghiệp : Ks Phạm Văn Đức

Công ty cổ phần Xây dựng - Giao thông TT Huế tiền thân là một doanh nghiệpnhà nước được cổ phần hóa từ đầu năm 2006 Cho đến nay, Công ty có số vốn điều lệ

là 19 tỷ đồng trong đó tỷ lệ cổ phần Nhà nước còn nắm giữ là 0% và hoạt động tậptrung chính là Xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, kết cấu hạ tầng, các côngtrình Dân dụng và công nghiệp, khai thác khoáng sản, kinh doanh xăng dầu, vật liệuxây dựng, khảo sát thiết kế các công trình giao thông, hạ tầng kỹ thuật

Với kinh nghiệm và uy tín từ nhiều năm hoạt động trong ngành Xây dựng giaothông, thủy lợi, kết cấu hạ tầng, các công trình Dân dụng và công nghiệp, phục vụ xâydựng của tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty cổ phần Xây dựng - Giao thông TT Huếkhông ngừng vươn lên trong nền kinh tế thị trường và hội nhập Quốc tế, trở thành mộtCông ty phát triển ổn định, bền vững, đủ sức cạnh tranh trong tỉnh, khu vực và trêntoàn quốc, thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng và thị trường

Kể từ khi cổ phần hóa, công ty đã hoàn toàn chủ động trong công tác quản lý,sản xuất kinh doanh Công ty liên tục đầu tư nâng cao trình độ kỹ thuật, năng lực quản

lý của cán bộ, kỹ sư cũng như năng lực xe máy, thiết bị Hàng chục dự án đầu tư nângcao năng lực xe máy, thiết bị đã được thực hiện Công ty đã tích cực đổi mới ở tất cảcác khâu từ tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ và tay nghề đã được tổ chức cho cán

bộ công nhân viên của công ty, bổ sung nguồn nhân lực đến đầu tư trang thiết bị mới,hiện đại, đồng bộ đáp ứng mọi yêu cầu sản xuất kinh doanh, tạo lợi thế cạnh tranh lâudài và đi trước đón đầu kịp thời nắm bắt các cơ hội

Ở lĩnh vực xây dựng giao thông, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật, xây dựng dân dụng

và công nghiệp Công ty cổ phần Xây dựng - Giao thông TT Huế được biết đến là mộtnhà thầu chuyên nghiệp từ quản lý đến thi công Với dây chuyền công nghệ và dànthiết bị mới, hiện đại nguyên giá trên 98 tỷ đồng, được nhập khẩu từ các nước côngnghiệp phát triển như: Đức, Mỹ, Ý, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga, Trung Quốc , côngsuất lớn như trạm Bê tông Asphalt 60-70T/h, trạm Bê tông xi măng thương phẩm45m3/h, Nhà máy gạch Tuynel công suất khoảng 30 triệu viên/năm, máy bơm bê tông

JACON 90m3/h, cần cẩu 25T QY25E421, Dây chuyền khoan cọc nhồi, khoan cọcnhồi tự hành, dàn búa đóng cọc từ 0,6T đến 3,5T, dàn xe máy đào, máy xúc lật, máy

lu các loại, dàn xe vận tải chuyên dùng … kết hợp với đội ngũ cán bộ giàu kinhnghiệm, năng động và đầy sức trẻ, Công ty là nhà thầu chính của nhiều công trình lớn,

đã hoàn thành hàng chục dự án cầu, đường, hạ tầng, xây dựng dân dụng và côngnghiệp có giá trị lớn Cổ phần hoá từ đầu năm 2006, đến cuối năm doanh thu đạt đượcgần 104 tỷ, với sự phát triển bền vững của Công ty, doanh thu bình quân 3 năm trở lạiđây đã đạt trên 226 tỷ đồng/năm Trước những thành tựu đó, Công ty được các Chủđầu tư, ban quản lý dự án đánh giá là một trong những công ty lớn, mạnh hàng đầu ởThừa Thiên Huế có khả năng thực hiện các dự án lớn, đáp ứng được yêu cầu về chấtlượng và tiến độ Tính riêng năm 2010, bằng năng lực và uy tín của mình công ty đạtdoanh thu hơn 266 tỷ đồng

Công ty cổ phần Xây dựng - Giao thông TT Huế cũng tạo dựng một nền tảng tàichính đủ mạnh để công ty phát triển bền vững Doanh thu của Công ty năm sau luôncao hơn năm trước Công ty cũng đang áp dụng một chính sách quản lý chặt chẽ vàminh bạch, đã niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán

Lĩnh vực hoạt động:

 Xây dựng, sửa chữa, tư vấn, khảo sát và thiết kế các công trình giao thông

 Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, thuỷ lợi

 Khai thác, chế biến và kinh doanh khoáng sản phi quặng, khai hoang đồng ruộng

 Gia công sửa chữa phương tiện vận tải, xe máy thi công

 San lấp mặt bằng hạ tầng đô thị

 Thi công lưới điện hạ thế và cấp nước sinh hoạt

 Cung ứng phương tiện vật tư thiết bị, phụ tùng giao thông vận tải

 Kinh doanh xăng dầu

 Kinh doanh vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn

 Kinh doanh vận tải hành khách theo hợp đồng và theo tuyến cố định, đại lý vận tải

 Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường bộ

 Thí nghiệm vật liệu xây dựng công trình giao thông

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 3 Mô hình tổ chức công ty Cổ phần xây dựng – giao thông TT Huế

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

 Phòng kế hoạch:

Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:

- Công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược:

Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn;Tham mưu xây dựng kế hoạch đầu tư và thực hiện lập các dự án đầu tư;

Chủ trì lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng tháng, quý,năm và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty;

Thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh củaCông ty và các công tác khác được phân công theo quy định;

Hướng dẫn cho các đơn vị trực thuộc xây dựng kế hoạch năm của mỗi đơn

vị Tổng hợp các số liệu và lấy ý kiến của các phòng nghiệp vụ, các đơn vị thành viên

để lập kế hoạch của Công ty

Phân tích đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm

- Công tác thống kê tổng hợp sản xuất;

- Công tác điều độ sản xuất kinh doanh;

- Công tác quản lý hợp đồng kinh tế:

Chủ trì soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế, phối hợp cùng các phòng nghiệp

vụ kiểm tra theo dõi các công tác liên quan đến việc thực hiện các hợp đồng kinh tế

Tham mưu về hợp đồng kinh tế đối với công trình và nguồn vốn do Công tylàm Chủ đầu tư và Hợp đồng xây dựng

Chủ trì trong công tác các định mức, quy chế khoán

- Công tác thanh quyết toán hợp đồng kinh tế;

- Công tác đấu thầu:

Chủ trì tham mưu và thực hiện việc tìm kiếm việc làm, tham gia đấu thầu các

dự án nhằm tạo doanh thu và lợi nhuận cho công ty

Chủ trì tham mưu trình tự thủ tục đầu tư - xây dựng, đấu thầu - giao thầu - giao khoán;Lập và soát xét hồ sơ mời thầu, hồ sơ yêu cầu phần chỉ dẫn đối với nhà thầu,tham mưu tổ chức đấu thầu theo quy định;

 Phòng kỹ thuật:

Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:

- Công tác quản lý và giám sát kỹ thuật, chất lượng;

- Công tác quản lý Vật tư, thiết bị;

- Công tác quản lý an toàn, lao động, vệ sinh môi trường tại các dự án;

- Công tác soát xét, lập, trình duyệt thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi côngkiểm định chất lượng thi công, chất lượng công trình

- Soát xét trình duyệt hồ sơ hoàn công công trình;

- Trên cơ sở các nguồn thu, tổ chức cấp phát chi trả các hoạt động của công tyđúng, đủ, kịp thời và chính xác như: lương, phụ cấp, khen thưởng, bảo hiểm xã hội …

- Thực hiện tốt nề nếp hành chính, xây dựng và lưu trữ sổ sách, chứng từ, chế

độ thống kê, báo cáo theo quy định

- Tổ chức hướng dẫn kiểm tra việc chi tiêu mua sắm tài sản, vật tư, việc thanhtoán của các cá nhân và đơn vị trong công ty theo quy định

- Phối hợp với văn phòng tổ chức kiểm kê tài sản định kỳ, xây dựng kế hoạchmua sắm, tu bổ cơ sở vật chất, thanh lý tài sản và đề xuất việc quản lý xử dụng an toàn

và có hiệu quả cho các cá nhân và đơn vị sử dụng tài sản

- Thực hiện tốt các chế độ, chính sách về lao động, tiền lương… theo quy địnhcủa pháp luật, quy chế và Điều lệ doanh nghiệp

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm, mua bảo hiểm y tế cho cán bộcông nhân

2.1.3 Đặc điểm về nhân lực qua các năm của công ty cổ phần xây dựng – giao thông TT Huế

Tính đến nay số lao động của công ty có trên 383 người, thể hiện rõ qua bảng

cơ cấu lao động sau:

Bảng 1 Tình hình lao động của công ty CP xây dựng – giao thông TT Huế trong giai đoạn 2010-2012

Chỉ tiêu

2011/2010 2012/2011

Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Số lượng (người) Tỷ lệ (%) (+/-) % (+/-) %

b Lao động gián tiếp 135 27,22 123 29,78 115 30,03 -12 -8,89 -8 -6,5

(Nguồn: Phòng tổng hợp của công ty CP xây dựng – giao thông TT Huế)