Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn dakruco

Đánh giá các mô hình nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức của các tác giả đã nghiên cứu trước đây, kết hợp với thực trạng tại Khách sạn Dakruco để đưa ra mô hình nghiên cứu

LÝ LỊCH KHOA HỌC

I Lý lịch sơ lược:

Họ và tên: Nguyễn Hoàng Tân Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 10/10/1984 Nơi sinh: Quảng Nam

Quê quán: Núi Thành - Quảng Nam Dân tộc: Kinh

Địa chỉ liên lạc: 19 Phạm Ngọc Thạch - Thành phố Buôn Ma Thuột - Tỉnh Đắk Lắk

Điện thoại: 0918 27 32 27 E-mail: nguyenhoangtan.bmtu@gmail.com

II Quá trình đào tạo:

Hệ đào tạo: Chính quy Thời gian đào tạo từ 9/2004 đến 8/2008

Nơi học: Trường Đại học Tây Nguyên - Thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk Ngành học: Quản trị kinh doanh

Ngày và nơi bảo vệ đồ án, luận án hoặc thi tốt nghiệp: 7/2008, tại trường Đại học Tây Nguyên

III Quá trình công tác chuyên môn kể từ khi tốt nghiệp đại học:

01/2009 đến 12/2009 Vinaphone Đắk Lắk Nhân viên CSKH và phát triển thị trường 01/2010 đến 12/2014 Trường Trung cấp Tây

Nguyên Giáo viên, Trưởng khoa 01/2015 đến nay Trường Đại học Buôn Ma

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 9 năm 2016

Tác giả

Nguyễn Hoàng Tân

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành luận văn này, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu từ các thầy cô giáo, các bạn học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2014 -2016, Ban lãnh đạo trường Đại học Buôn

Ma Thuột, Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên của khách sạn Dakruco, các đồng nghiệp và gia đình

Trước hết, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Văn Ngãi, người hướng dẫn khoa học của luận văn Khi mới bắt tay vào việc thực hiện đề tài này tôi đã gặp không ít khó khăn, tuy nhiên Thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong tất cả các bước để tôi có thể hoàn thành luận văn này Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô Viện Đào tạo sau đại học Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng, các giảng viên đã tận tình giúp đỡ và truyền đạt những kiến thức mới, bổ ích cho tôi trong suốt khóa học

Để có được thời gian tập trung cho việc học tập và nghiên cứu cũng như một phần kinh phí học tập, tôi đã nhận được sự hỗ trợ to lớn từ Trường Đại học Buôn

Ma Thuột Tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến Hội đồng quản trị, Ban Giám hiệu nhà trường, các đồng nghiệp đã về sự quan tâm, giúp đỡ đó

Trong quá trình thực hiện đề tài, phần lớn các số liệu đều được thu thập tại khách sạn Dakruco Tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của Ban Giám đốc khách sạn, lãnh đạo các phòng ban và toàn thể nhân viên của khách sạn trong việc cung cấp số liệu, thảo luận để hoàn thiện bảng câu hỏi và tham gia trả lời phiếu khảo sát đầy đủ Xin được gửi đến anh chị lời cảm ơn sâu sắc

Bênh cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn gia đình đã luôn quan tâm, động viên và ủng hộ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy, cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn đã đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Tác giả Nguyễn Hoàng Tân

TÓM TẮT

Đề tài "Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Khách sạn Dakruco" được thực hiện với số lượng nhân viên tham gia khảo sát là 188 người

Đề tài nghiên cứu đề cập đến các vấn đề chủ yếu sau:

Tìm hiểu cơ sở lý luận về sự gắn bó và các thước đo sự gắn bó của nhân viên với

tổ chức Đánh giá các mô hình nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức của các tác giả đã nghiên cứu trước đây, kết hợp với thực trạng tại Khách sạn Dakruco để đưa

ra mô hình nghiên cứu sơ bộ gồm 7 yếu tố: Tiền lương và sự công bằng, Cơ hội đào tạo

và phát triển, Đặc điểm công việc, Sự trao quyền, Thương hiệu tổ chức, Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, Sự khen thưởng và công nhận thành tích

Thực hiện thảo luận tay đôi để điều chỉnh mô hình ban đầu, xây dựng thang đo, thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra số liệu Xử lý, phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS và tổng hợp lại các kết quả đã phân tích

Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) mô hình nghiên cứu được điều chỉnh thành 7 yếu tố gồm: Tiền lương và sự công bằng, Cơ hội đào tạo và phát triển, Sự quan tâm hỗ trợ và công nhận thành tích từ cấp trên, Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, Thương hiệu tổ chức, Sự trao quyền, Đặc điểm công việc

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 3 yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với khách sạn, đó là: Thương hiệu tổ chức, Cơ hội đào tạo và phát triển và yếu

tố Tiền lương và sự công bằng Trong đó, yếu tố Thương hiệu tổ chức có tác động nhiều nhất đến sự gắn bó của nhân viên với khách sạn, tiếp theo là yếu tố Cơ hội đào tạo và phát triển, cuối cùng là yếu tố Tiền lương và sự công bằng

ABSTRACT

The thesis “Factors affecting the bond between staff and their organization at Dakruco Hotel” was conducted to collect data from 188 staff

The study mentions the following main issues:

Finding out the rationale of the bond and its measurements between staff and an organization is the focus of the study Assessing the previous studies about the bond between staff and organization in combination with actual situation at Dakruco Hotel aims to give a preliminary research model which consists of 7 elements including wages and fairness, opportunities for training and development, job characteristics, empowerment, brand of organization, support from superiors and colleagues, the reward and recognition of achievements

Conducting one-on-one discussion is to adjust the original model, build the scale, design the questionnaires and investigate the data The data was handled and analyzed by SPSS and the results was finally summarized

After analyzing the Cronbach's alpha coefficient of reliability and analyzing EFA (Exploratory Factor Analysis), the study is adjusted to 7 factors including salaries and fairness, opportunity for training and development, support and recognition of achievements from the superiors and colleagues, organization’s brand, empowerment and job characteristics

Results of regression analysis showed that three factors affecting the bond between staff and their hotel are the brand of organization, opportunities for training and development, wages and fairness as well In particular, the brand of organization has the most impact on the bond between staff and the hotel The second factor is opportunities for training and development and wages and fairness is considered as the factor which has the least impact

MỤC LỤC

Trang

Lý lịch khoa học i

Lời cam đoan ii

Lời cảm ơn iii

Tóm tắt iv

Abstract v

Mục lục vi

Danh mục các chữ viết tắt xi

Danh mục các bảng xii

Danh mục các hình xiv

Chương 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Đối tượng khảo sát 3

1.3.3 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

1.7 Cấu trúc của luận văn 4

Kết luận chương 1 5

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 6

2.1 Cơ sở lý thuyết 6

2.1.1 Khái niệm sự gắn bó của nhân viên 6

2.1.2 Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức 9

2.1.3 Tầm quan trọng của sự gắn bó của nhân viên 10

2.1.4 Các cách thức tạo sự gắn bó cho nhân viên 10

2.1.5 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên 12

2.1.5.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 12

2.1.5.2 Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg (1959) 14

2.1.5.3 Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) của Clayton Alderfer (1972) 14

2.1.5.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 15

2.1.5.5 Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor (1957) 16

2.1.5.6 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) 16

2.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài 17

2.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới 17

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước 21

2.3 Mô hình nghiên cứu 23

2.3.1 Tóm lược các giả thiết đề xuất 23

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

2.3.3 Định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên 25

2.3.3.1 Tiền lương và sự công bằng 25

2.3.3.2 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 27

2.3.3.3 Đặc điểm công việc 28

2.3.3.4 Sự trao quyền 28

2.3.3.5 Thương hiệu tổ chức 29

2.3.3.6 Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp 30

2.3.3.7 Sự khen thưởng và công nhận thành tích 31

2.3.4 Thang đo sử dụng trong mô hình nghiên cứu 31

Kết luận chương 2 34

Chương 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Thực trạng khách sạn Dakruco 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dakruco 35

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn 36

3.1.3 Các dịch vụ của khách sạn Dakruco 36

3.1.4 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Dakruco 38

3.1.5 Tình hình về lao động và quản lý lao động của khách sạn Dakruco 40

3.1.5.1 Tình hình về lao động của khách sạn 40

3.1.5.2 Công tác quản lý lao động của khách sạn 41

3.1.6 Tình hình kinh doanh của khách sạn 47

3.1.7 Những thuận lợi và khó khăn của khách sạn 48

3.1.7.1 Thuận lợi 48

3.1.7.2 Khó khăn 49

3.2 Phương pháp nghiên cứu 49

3.2.1 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu 49

3.2.1.1 Nghiên cứu định tính 49

3.2.1.2 Nghiên cứu định lượng 50

3.2.1.3 Quy trình nghiên cứu 50

3.2.2 Thiết kế mẫu, chọn mẫu 51

3.2.2.1 Thiết kế mẫu 51

3.2.2.2 Phương pháp chọn mẫu 52

3.2.3 Công cụ phân tích 52

3.2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu 52

3.2.4.1 Dữ liệu thứ cấp 52

3.2.4.2 Dữ liệu sơ cấp 52

3.2.5 Xử lý và phân tích dữ liệu 52

Kết luận chương 3 53

Chương 4: PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 55

4.1 Tổng hợp kết quả khảo sát 55

4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính 55

4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi 55

4.1.3 Kết quả khảo sát về thời gian công tác 56

4.1.4 Kết quả khảo sát về thu nhập trung bình 56

4.1.5 Kết quả khảo sát về bộ phận làm việc 57

4.1.6 Kết quả khảo sát về trình độ học vấn 58

4.2 Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát 58

4.2.1 Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên 58

4.2.2 Thống kê mô tả sự gắn bó của nhân viên 60

4.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 60

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 60

4.3.1.1 Thang đo biến độc lập 60

4.3.1.2 Thang đo biến phụ thuộc 65

4.3.2 Phân tích nhân tố 65

4.3.2.1 Phân tích nhân tố với biến độc lập 66

4.3.2.2 Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc 68

4.3.2.3 Đặt tên và giải thích nhân tố 70

4.3.2.4 Mô hình điều chỉnh 72

4.4 Kiểm định mô hình 73

4.4.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 74

4.4.2 Phân tích hồi quy 75

4.4.2.1 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy 75

4.4.2.2 Kết quả phân tích hồi quy 78

4.4.3 Kiểm định giả thuyết 80

4.5 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến sự gắn bó của nhân viên 82

4.5.1 Sự khác biệt về giới tính 82

4.5.2 Sự khác biệt về độ tuổi 82

4.5.3 Sự khác biệt về thời gian công tác 83

4.5.4 Sự khác biệt về mức thu nhập trung bình một tháng 83

4.5.5 Sự khác biệt về bộ phận làm việc 84

4.5.6 Sự khác biệt về trình độ học vấn 84

4.6 Một số giải pháp góp phần nâng cao sự gắn bó của nhân viên với khách sạn

Dakruco 85

Kết luận chương 4 88

Chương 5: ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 89

5.1 Tóm tắt lại kết quả nghiên cứu 89

5.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 90

5.3 Đánh giá những đóng góp và hạn chế của luận văn 92

5.3.1 Những đóng góp của luận văn 92

5.3.2 Những hạn chế của luận văn 92

5.4 Kiến nghị cho những nghiên cứu về sau 92

5.5 Kết luận 93

Tài liệu tham khảo 95

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AEC (ASEAN Economic Community): Cộng đồng Kinh tế ASEAN

ASEAN (Association of Southeast Asian Nations): Hiệp hội các Quốc gia

Đông Nam Á

ĐH: Đại học

ĐVT: Đơn vị tính

EFA (Exploratory Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá

EVFTA (EU – Viet Nam Free Trade Agreements): Hiệp định thương mại tự

do Châu Âu và Việt Nam

IT (Information technology): Công nghệ thông tin

JDI (Job Descriptive Index): Chỉ số mô tả công việc

TPP (Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement): Hiệp định

đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

TVE (Total Variance Explained): Tổng phương sai trích

WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow 13

Bảng 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 14

Bảng 3.1 Số lượng nguồn lao động tại khách sạn Dakruco từ 2013 – 2015 41

Bảng 3.2 Thống kê hoạt động đào tạo tại khách sạn 46

Bảng 3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2012 – 2014 48

Bảng 4.1 Kết quả khảo sát nhân viên theo giới tính 55

Bảng 4.2 Kết quả khảo sát nhân viên theo độ tuổi 56

Bảng 4.3 Kết quả khảo sát nhân viên theo thời gian công tác 56

Bảng 4.4 Kết quả khảo sát nhân viên theo thu nhập trung bình 57

Bảng 4.5 Kết quả khảo sát nhân viên theo bộ phận làm việc 57

Bảng 4.6 Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo trình độ học vấn 58

Bảng 4.7 Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên 58

Bảng 4.8 Thống kê mô tả sự gắn bó của nhân viên 60

Bảng 4.9 Độ tin cậy của thang đo Tiền lương và sự công bằng 61

Bảng 4.10 Độ tin cậy của thang đo Cơ hội đào tạo và phát triển 61

Bảng 4.11 Độ tin cậy của thang đo Đặc điểm công việc 62

Bảng 4.12 Độ tin cậy của thang đo Đặc điểm công việc sau khi loại biến CV5 62

Bảng 4.13 Độ tin cậy của thang đo Sự trao quyền 63

Bảng 4.14 Độ tin cậy của thang đo Sự trao quyền sau khi loại biến TQ4 63

Bảng 4.15 Độ tin cậy của thang đo Thương hiệu tổ chức 64

Bảng 4.16 Độ tin cậy của thang đo Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp 64

Bảng 4.17 Độ tin cậy của thang đo Sự khen thưởng và công nhận thành tích 65

Bảng 4.18 Độ tin cậy của thang đo Sự gắn bó 65

Bảng 4.19 Phân tích nhân tố cho các biến quan sát của nhân tố độc lập lần 6 (lần cuối) 67

Bảng 4.20 Phân tích nhân tố cho các biến quan sát của nhân tố phụ thuộc 69

Bảng 4.21 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 74

Bảng 4.22 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 79

Bảng 4.23 Kết quả kiểm định các giả thiết của mô hình nghiên cứu 82 Bảng 4.24 Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân 85

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Dakruco 38

Hình 3.2 Quy trình đào tạo của khách sạn Dakruco 45

Hình 3.3 Sơ đồ Quy trình nghiên cứu 51

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 73

Hình 4.2 Biểu đồ phân tán 76

Hình 4.3 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 77

Hình 4.4 Biểu đồ P - P Plot của phần dư đã chuẩn hóa 77

Chương 1: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Ở hầu hết các nước trên thế giới, từ các nước phát triển đến các nước trong khu vực cũng như ở Việt Nam, hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chịu sự chi phối bởi nhiều yếu tố Trong đó, không phải một yếu tố nào khác mà nguồn nhân lực mới chính là yếu tố đóng vai trò quan trọng hàng đầu, nó quyết định đến mọi thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Đây là điều mà hầu như bất kỳ một doanh nghiệp hay một nhà quản lý nào cũng đều thấy được Tuy nhiên làm thế nào để phát huy tối đa sức mạnh của yếu

tố con người, làm thế nào để đem đến sự hài lòng cho người lao động trong doanh nghiệp cũng như làm sao để giữ chân được người lao động giỏi ở lại với doanh nghiệp là điều mà không phải doanh nghiệp nào, nhà quản lý nào cũng quan tâm

và làm được

Rất nhiều doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình chỉ chú trọng đến việc phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, tìm mọi cách để tăng doanh thu và mang về nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp nhưng đã không hề quan tâm đến người lao động mà ở đó họ đã ngày đêm gắn bó, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới thì nền kinh tế trong khu vực Đông Nam Á cũng có những bước phát triển mạnh mẽ, trong đó có Việt Nam Trong sự phát triển chung đó, nền kinh tế của các nước ngày càng sát lại gần nhau hơn, cụ thể là Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007, ngày 31 tháng 12 năm 2015 Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) chính thức được hình thành, Hiệp định Thương mại

tự do Việt Nam - EU (EVFTA) và Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) cũng đã được đàm phán ký kết

Với sự hội nhập đó, nền kinh tế Việt Nam mà cụ thể là các doanh nghiệp đang đứng trước nhiều cơ hội để phát triển, tuy nhiên kèm theo đó là rất nhiều rủi

ro, thách thức mà các doanh nghiệp không lường hết được Trong những thách

thức đó thì sự cạnh tranh khốc liệt về nguồn nhân lực có chất lượng cao là điều không thể tránh khỏi

Chính vì vậy ngay từ bây giờ các doanh nghiệp trong đó có doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn cần quan tâm đầu tư hơn nữa về yếu tố con người trong doanh nghiệp Bên cạnh việc rà soát, tuyển mộ, tuyển dụng lao động thì doanh nghiệp cũng cần đặc biệt quan tâm đến việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay, trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột số lượng các khách sạn ngày một nhiều hơn cùng với đó là sự ra đời của các khách sạn có quy mô lớn, có tiêu chuẩn 3 sao, 4 sao, 5 sao Chính vì thế mà tất yếu dẫn đến sự cạnh tranh mà đặc biệt là cạnh tranh về nguồn nhân lực

Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột còn ít quan tâm đến nhân viên của mình, chưa nghiên cứu nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng cũng như sự hài lòng của nhân viên đối với công việc họ đang đảm nhận

Điều này càng thể hiện rõ hơn ở Khách sạn Dakruco khi trong những năm gần đây tại khách sạn đã có một số trường hợp nhân viên chưa hài lòng với khách sạn, họ bất mãn trong công việc nên làm việc trì trệ, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và uy tín của khách sạn Điều quan trọng hơn là trong những năm gần đây đã có nhiều nhân viên nghỉ việc và chuyển sang làm việc tại những khách sạn khác, cụ thể là trong năm 2014 có 14 nhân viên nghỉ việc (chiếm 6,9%), năm 2015 tiếp tục có 15 nhân viên nghỉ việc (chiếm 7,5%)

Từ những vấn đề nêu trên, qua thời gian học tập cũng như thực tế tại khách

sạn Dakruco tôi đã quyết định chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Dakruco” làm đề tài luận văn cho mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Đề tài tiến hành tìm hiểu, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

của nhân viên đối với tổ chức tại khách sạn Dakruco

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

1) Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Dakruco 2) Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Dakruco

3) Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Dakruco

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Khách sạn Dakruco

1.3.2 Đối tượng khảo sát

Tổng thể đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc trực tiếp tại Khách sạn Dakruco, những nhân viên đã nghỉ việc tại Khách sạn Dakruco

1.3.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về

sự gắn bó trong công việc của nhân viên

Phạm vi thời gian:

Dữ liệu thứ cấp: Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp là những số liệu báo cáo trong những năm gần đây (2013 – 2015) từ các phòng ban của Khách sạn Dakruco; Các sách, giáo trình về Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị kinh doanh; Các bài báo, các công trình nghiên cứu đã được công bố và các luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ; Thu thập từ Internet

Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ phiếu điều tra nhân viên, thời gian điều tra

và nhận kết quả vào tháng 02 năm 2016

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Khách sạn Dakruco - Số

10 Nguyễn Chí Thanh - Thành phố Buôn Ma Thuột

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu đó là

phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách xây dựng thang đo nháp, sau

đó nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với 12 nhân viên tại Khách sạn để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến cho phù hợp, hoàn thiện thang đo về sự gắn bó của nhân viên

Nghiên cứu định lượng được thực hiện với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếp các nhân viên tại khách sạn thông qua bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS với các công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan, hồi quy, phân tích Independen Sample T-test, ANOVA

1.5 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm trả lời các câu hỏi sau:

1) Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Dakruco? Sự tác động của từng yếu tố đó như thế nào?

2) Có sự khác biệt nào về mức độ tác động đến sự gắn bó của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, thu nhập, thời gian công tác, bộ phận làm việc, trình độ học vấn hay không?

3) Cần có những giải pháp nào để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Dakruco?

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu sẽ xác định được các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với khách sạn Từ đó, đề xuất với khách sạn những giải pháp

cụ thể, phù hợp với từng yếu tố ảnh hưởng, đồng thời giúp khách sạn có những chính sách thích hợp trong công tác quản lý nhân sự cũng như trong các hoạt động khác của mình nhằm kích thích động viên nhân viên cũng như có thể giữ chân những nhân viên giỏi ở lại với khách sạn

1.7 Cấu trúc của luận văn

Nội dung của luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Mở đầu

Trong chương này tác giả sẽ trình bày về tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, giả thiết nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan lý thuyết và tài liệu nghiên cứu

Trong chương này tác giả sẽ trình bày các khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, các lý thuyết về sự gắn bó, tổng quan các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng và phương pháp nghiên cứu

Trong chương này tác giả sẽ trình bày thực trạng về tình hình hoạt động tại khách sạn Dakruco, trình bày về phương pháp nghiên cứu, cách chọn mẫu, công

cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin, định nghĩa các biến nghiên cứu,

kỹ thuật xử lý và phân tích số liệu

Chương 4: Phân tích và kết quả nghiên cứu

Trong chương này, tác giả trình bày các kết quả nghiên cứu bao gồm các nội dung sau: thông tin mẫu nghiên cứu, đánh giá sơ bộ thang đo, đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy bội với phần mềm SPSS, đề xuất các giải pháp nhằm góp phần nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại khách sạn

Chương 5: Đánh giá, kết luận và kiến nghị

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày tóm tắt và thảo luận kết quả nghiên cứu, đánh giá những đóng góp và hạn chế của luận văn, nêu lên kiến nghị cho những nghiên cứu tiếp theo, kết luận chung về vấn đề nghiên cứu

Kết luận chương 1

Trong chương này trình bày về tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thể hiện được các câu hỏi của nghiên cứu cũng như nêu lên ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

Trong chương 2 sẽ được trình bày hai nội dung chính là cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài và tổng quan tài liệu nghiên cứu Phần cơ sở lý thuyết sẽ trình bày các khái niệm, các lý thuyết có liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Phần tổng quan tài liệu nghiên cứu sẽ được trình bày các nghiên ở trong nước và nước ngoài có liên quan đến đề tài Từ đó, đề xuất giả thiết và mô hình nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm sự gắn bó của nhân viên

Có nhiều rất nhiều quan điểm, ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Organization Commitment) Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào hay theo quan điểm nào đi nữa thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một yêu cầu tất yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó con người là chủ thể không thể tách rời Cũng chính vì vậy mà trong “lý thuyết nhân tài 3 C” của Dave Ulrich (Talent

= Competence * Commitment * Contribution/ Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến) các biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp

số cộng Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, hai biến còn lại sẽ không thể thay thế được Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài”

kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại nhân tài phải có kỹ năng, ý chí, mục đích và phải thể hiện qua việc hết mình và cống hiến Nhân tài chính là tài sản quý giá nhất, là nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được xây dựng từ lý thuyết của Homan, 1958, sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu về sau

Theo lý thuyết của Homan, 1958 và Becker, 1960 thì gắn bó với tổ chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức (Baba

& Jamal, 1979)

Shedon (1971) định nghĩa gắn bó là sự đánh giá tích cực về tổ chức và mục tiêu của tổ chức Theo Buchanan (1974) hầu hết các học giả đều định nghĩa gắn bó như là mối quan hệ giữa cá nhân (người lao động) và tổ chức (người sử dụng lao động) Porter et al (1974) đã thảo luận ba thành phần chính của gắn bó tổ chức là

“niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”

Mowday, Porter và Steer (1982) đã khẳng định sự gắn bó gắn liền với lòng trung thành và cũng đưa ra ba thành phần của sự gắn bó như sau: Đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức; Mong muốn là thành viên của tổ chức; Sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức

Với Beckeri , Randal và Riegel (1995) thì cho rằng gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, được thể hiện qua ba yếu tố sau: Mong muốn được duy trì là thành viên của

tổ chức; Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức; Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

Theo Northcraft và Neale (1996), gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình mà ở đó các thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với

sự thành công của tổ chức mà họ công tác (Tella, 2007)

Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn bó với tổ chức

là mức độ mà một nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999, Phạm Hồng Liêm, 2011)

Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần

của sự gắn bó: gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ Gắn bó nghĩa

vụ là một khía cạnh tương đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã được xác định bởi Bolon, 1993

Gắn bó tình cảm (Affective commitment) được định nghĩa như là sự gắn kết cảm xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ chức (Mowday et al, 1997; Meyer & Allen, 1993)

Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức vì những đầu tư của nhân viên là không thể chuyển nhượng Đầu tư này bao gồm những thứ như hưu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác, hoặc những điều đặc biệt đối với tổ chức (Reichers, 1985) Gắn bó tiếp diễn cũng bao gồm các yếu

tố chẳng hạn như số năm làm việc hoặc những lợi ích mà nhân viên chỉ có thể nhận được duy nhất từ một tổ chức (Reicher, 1985) Meyer và Allen (1997) tiếp tục giải thích rằng những nhân viên chia sẻ sự gắn bó tiếp diễn của họ với tổ chức thì thường khó rời khỏi tổ chức

Gắn bó nghĩa vụ (Normative commitment) (Bolon, 1993) là sự gắn bó mà một người tin rằng họ có nghĩa vụ với nơi làm việc của họ Năm 1982, Weiner đã định nghĩa về gắn bó nghĩa vụ như là một “giá trị khái quát của lòng trung thành

và bổn phận” của nhân viên với tổ chức Gắn bó nghĩa vụ có thể được giải thích bởi những sự gắn bó khác như hôn nhân, gia đình, tôn giáo… Do đó, khi nói đến

sự gắn bó tại nơi làm việc họ thường cảm thấy như họ có một nghĩa vụ đạo đức đối với tổ chức (Weiner, 1982)

Meyer , Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn bó là một trạng thái tâm lý “mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức hoặc có những tác động ảnh hưởng đến việc nhân viên tiếp tục ở lại tổ chức” Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn bó với tổ chức là “ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của công ty và tin vào mục tiêu của tổ chức” Các nhân viên tích cực đóng góp cho tổ chức vì có sự gắn bó với tổ chức

Nghiên cứu của Yuksel (2000) định nghĩa rằng gắn bó với tổ chức như một

quá trình trong đó bao gồm lòng trung thành của người lao động, nỗ lực hết mình

vì những lợi ích và thành công của tổ chức

Theo Celep (2000), gắn bó với tổ chức đó là vượt qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức

Theo Michael Armstrong (2009) thì sự gắn bó của nhân viên là tình trạng sẵn sàng của nhân viên với công việc, với tổ chức và được thúc đẩy để đạt thành tích cao Nó thể hiện khi nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực, hăng hái trong công việc và sẵn sàng đổ thêm công sức để làm việc hết khả năng Bevan (1997) định nghĩa những nhân viên gắn bó là những người nhận thức được ý nghĩa của công việc, làm việc chặt chẽ với những nhân viên khác để cải thiện hiệu suất công việc nhằm mục đích đem lại lợi ích cho công ty (Trần Thị Xuân Bình, 2015)

Từ những khái niệm nêu trên chúng ta có thể thấy được rằng, có rất nhiều cách định nghĩa và đo lường về mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức và mỗi khái niệm, mỗi cách định nghĩa đều có những khác biệt nhất định

tổ chức

Jaros et al (1993): Đề xuất 3 thành phần gắn bó: Tình cảm (Affective): Mức

độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và

cảm thấy mình thuộc về tổ chức; Sự duy trì (Continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ

tổ chức; Sự gắn bó vì đạo đức (Moral): Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức Theo Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở ba thành phần sau: Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm; Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức; Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức

2.1.3 Tầm quan trọng của sự gắn bó của nhân viên

Sự gắn bó của nhân viên là phần cốt lõi trong mối quan hệ giữa nhân viên và

tổ chức Vấn đề nằm ở chỗ người nhân viên làm gì và làm với thái độ như thế nào trong cương vị của họ, những yếu tố nào sẽ góp phần cải tiến thành quả làm việc mang lại lợi ích cho công ty và cho chính nhân viên đó

Purcell (2003) mô tả, thái độ làm việc tự nguyện là lựa chọn thường có của nhân viên ở cách họ thực hiện công việc, mức độ cố gắng, chú tâm, sáng tạo và sự hiệu quả trong công việc của họ Thái độ đó có thể là tích cực, thường xuất hiện khi nhân viên hài lòng và gắn kết với công việc của họ, nhân viên sẵn sàng bỏ thêm công sức, làm vượt yêu cầu đề ra để đạt được thành quả cao Thái độ đó cũng

có thể là tiêu cực nếu nhân viên chủ động tìm cách để trốn tránh, trì hoãn công việc

Như vậy có thể thấy rằng sự gắn bó của nhân viên sẽ đem đến cho tổ chức rất nhiều lợi ích Khi đã gắn bó nhân viên sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất, họ luôn nhiệt tình, đi đầu trong mọi công việc Nhân viên sẽ xem tổ chức như là một phần không thể thiếu của mình và họ sẽ là kênh thông tin quan trọng giúp tổ chức giới thiệu về thương hiệu của mình ra bên ngoài

2.1.4 Các cách thức tạo sự gắn bó cho nhân viên

Theo Trần Thị Xuân Bình, 2015 tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng cách cải thiện bản chất công việc (Lawler 1969) nhấn mạnh: Động lực cơ bản từ công việc

cũng như mức độ gắn bó phụ thuộc vào cách thức điều hành công việc sao cho người lao động được quyền phản hồi ý kiến, được tự do sử dụng khả năng của chính họ Những phương pháp dựa trên những nguyên lý đã nêu, nên được dùng khi thiết lập một hệ thống quản lý công việc mới, đồng thời những người chịu trách nhiệm cho việc thiết lập hệ thống mới này phải nhận được sự hỗ trợ tốt trong suốt quá trình Dù vậy, người quản lý trực tiếp hệ thống này khi nó đã đi vào hoạt động vẫn có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất đối với mức độ gắn bó Những người này cần phải được đào tạo với kỹ năng lãnh đạo tương ứng với bản chất của công việc, cho họ biết họ có thể làm những gì và họ sẽ nhận được những gì Quản lý thông qua hiệu quả làm việc tương ứng với mỗi vị trí là một một cách thức tốt để tăng cường sự gắn bó

Tạo sự gắn bó bằng cách cải thiện môi trường làm việc: Chiến lược để tăng cường mức độ gắn kết của nhân viên thường bắt đầu bằng việc phát triển một môi trường làm việc có thể khuyến khích thái độ làm việc tích cực, tạo ra sự thú vị và hăng hái trong công việc và giảm thiểu áp lực Để tăng cường sự gắn kết, cũng nên chú trọng đến cách thức giao tiếp trong công ty, sự hòa nhập, cân bằng giữa cuộc sống và công việc và điều kiện làm việc Điều này bao gồm sự xây dựng và triển khai phương thức quản lý quan hệ trong công ty, tạo ra mối liên hệ tốt giữa các nhân viên, đối xử công bằng với tất cả mọi người, tôn trọng đóng góp của họ, tôn trọng ý kiến của họ và cho họ cơ hội để phát triển

Tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng cách nâng cao khả năng lãnh đạo: Để trở thành những người lãnh đạo có khả năng tăng cường mức độ gắn kết, người quản

lý đầu ngành cần phải tổ chức các khóa huấn luyện để để giúp các nhà quản lý hiểu được họ cần phải làm gì và cần phải có những kỹ năng nào để thực hiện những việc đó Quá trình quản lý năng suất lao động có thể cho những nhà quản lý những thông tin cần thiết và thực tế để họ có thể sử dụng hợp lý những kỹ năng họ

có nhằm tăng cường sự gắn kết Điều này đặc biệt hiệu quả trong việc quản lý năng suất lao động thông qua phân chia nhiệm vụ, lên kế hoạch cải tiến năng suất, quản lý năng suất kết hợp (nhiều người cùng quản lý) và phản hồi thông tin Vì

vậy, những nổ lực để phát triển kỹ năng cho nhà quản lý, tăng mức độ gắn kết của

họ trong công việc là rất cần thiết để cải thiện sự gắn bó trong công ty

Tạo sự gắn bó bằng cách tạo cơ hội phát triển cho mỗi cá nhân: Chiến lược

để tạo ra cơ hội phát triển và thăng tiến cho nhân viên nằm ở việc xây dựng một văn hóa công ty ủng hộ sự học hỏi Cụ thể hơn, chiến lược này phải đặt ra những phương pháp rõ ràng để đảm bảo là nhân viên được trao cơ hội và được khuyến khích học hỏi và tiến bộ trong công việc Điều này đồng nghĩa với việc phải từ bỏ thói quen tập trung ưu tiên cho những người “được cho là quan trọng” Điểm mấu chốt là cơ hội phải được trao cho tất cả mọi người, không xem nhẹ khả năng của bất cứ ai Theo đó, con người nên được quản lý thông qua hiệu quả làm việc và khả năng tiến bộ của họ, không quan trọng họ là ai

Tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng cách trao quyền tham gia: Trao điều kiện

để mỗi người tham gia hiệu quả vào công việc không đơn giản chỉ là thông qua những buổi tư vấn và lấy ý kiến, mặc dù những việc đó là cần thiết Điều quan trọng hơn là tạo ra được một môi trường làm việc mà mọi người đều có tiếng nói, được tạo điều kiện để thực hiện ý tưởng và hơn hết tất cả thành phần quản lý đều phải biết lắng nghe, biết trân trọng sự đóng góp của nhân viên

2.1.5 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên

2.1.5.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012) Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo…

Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con ngư ời tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn

kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khỏe

và an toàn tâm lí

Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì

diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ng ưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ, v.v…

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự

trọng và được người khác tôn trọng Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Về bản chất mà nói đó là

sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình

Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến… Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận Vinh dự là

sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ

Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con

người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con ng ười Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là

tự mình thực hiện Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích

Bảng 2.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An toàn Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản

(Nguồn: Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu Từ đó giúp cho nhà quản trị đưa ra được các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động một cách tốt nhất

2.1.5.2 Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg (1959)

Herzberg & Ctg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự hài lòng công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ,

sự trưởng thành trong công việc, các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc Chỉ

có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên, và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên (Lê Hương Thục Anh, 2014)

Bảng 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

THUYẾT HAI NHÂN TỐ Các yếu tố duy trì

(phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

(Nguồn: Lê Hương Thục Anh, 2014)

2.1.5.3 Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) của Clayton Alderfer (1972)

Con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp

độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý

ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

2.1.5.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi

đã nỗ lực thực hiện công việc; Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được; Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân

Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:

Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao

Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của

tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định (Lê Hương Thục Anh, 2014)

2.1.5.5 Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor (1957)

Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi của con người Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác Các nhà quản lý theo thuyết Y tin rằng nếu tạo cơ hội và điều kiện làm việc tốt, người lao động sẽ hứng thú với công việc họ yêu thích và sẽ có những cống hiến tuyệt vời

Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

2.1.5.6 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng

Họ có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn

so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn được gọi là công bằng xã hội) (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà người khác nhận được (Lê Hương Thục Anh, 2014)

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác; Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu

ra của họ; Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; Bỏ việc

Sự gắn bó của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức sự bất công, họ

sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng

2.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài

Một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức chính là khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi Hơn nữa, trong giai đoạn hiện nay sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực cũng như việc chảy máu chất xám đã và đang trở thành một vấn nạn mà các tổ chức đang phải đối mặt thì việc duy trì được nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu đối với mỗi tổ chức

Đến nay đã có nhiều tác giả trong nước và trên thế giới đưa ra các mô hình nghiên cứu về các yếu tố có ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với

tổ chức Sau đây là một số nghiên cứu của các tác giả ở nước ngoài cũng như trong nước

2.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu về mức độ gắn bó với tổ chức có một vị trí quan trọng trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức Điều này thể hiện ở chỗ có một số lượng rất lớn các nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức trong thời gian qua

Đầu tiên là một nghiên cứu nổi bật làm cơ sở, tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo đó là mô hình nghiên cứu do Viện Quan hệ lao động New York (The Labor Relations Institutes of New York) năm 1946 áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012) với 10 thành phần động viên khuyến khích nhân viên xếp theo tầm quan trọng giảm dần: 1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, 2) Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, 3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động, 4) Đảm bảo việc làm, 5) Thu nhập cao, 6) Công việc thú vị, 7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức, 8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên, 9) Điều kiện làm việc tốt, 10) Kỷ luật làm việc đúng mức

Mô hình trên được tiếp tục lặp lại trong các nghiên cứu vào các năm 1980,

1986 do Kovach (1987) thực hiện và vào năm 1992 do Wiley (1997) thực hiện So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986, 1992 đã khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng hàng đầu là sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm và cảm nhận bổn phận cá

nhân đối với tổ chức thì năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, năm 1992 người lao động lại quan tâm hàng đầu là thu nhập

Lý thuyết của Homan, 1958 và lý thuyết của Becker, 1960 là hai khung lý thuyết chính làm nền tảng cho hầu hết các nghiên cứu sau này Các tác giả này cho rằng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa

cá nhân người lao động và tổ chức Becker cho rằng lý do của sự gắn bó với tổ chức có thể là do người lao động quan tâm đến một vấn đề khác mà không liên quan đến tổ chức Mối quan tâm đó có thể là giá trị của cá nhân, vị trí của nghề nghiệp hay những nhân tố bối cảnh khác Do vậy, theo Becker ba thành phần của

sự gắn bó là: các nhân tố nhân khẩu (demographic), bối cảnh (background) và các nhân tố công việc (job factors)

Một nghiên cứu điển hình cho lý thuyết của Becker là: “On Becker’s theory

of commitment: An empirical verification among blue – collar workers” của Baba

và Jamal, 1979 Nghiên cứu dựa trên cuộc khảo sát 377 công nhân sản xuất, trong

đó có 68% là nam thuộc 6 công ty ở Vancouver, Bang British Columbia, Canada Mỗi công ty có khoảng 200 – 600 công nhân Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong các biến về nhân khẩu chỉ có tuổi tác có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn bó Có hai trong sáu biến thuộc yếu tố bối cảnh là: trình độ tay nghề, mức độ phục vụ trong công ty có mối quan hệ với sự gắn bó Yếu tố công việc bao gồm: cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ về những điều khác, có thời gian nghỉ ngơi, di chuyển trong khi làm, cơ hội được trợ cấp, công việc đa dạng, tốc độ làm việc và

sự quan tâm chăm sóc khi thực hiện công việc đều có ý nghĩa đáng kể đến sự gắn

bó Trong đó, công việc đa đạng và cơ hội được di chuyển trong khi làm là ảnh hưởng mạnh nhất

Bên cạnh lý thuyết của Becker, 1960, nhiều tác giả đã nghiên cứu để đưa ra một khái niệm hoàn chỉnh hơn về sự gắn bó Kết quả của sự nỗ lực đó là sự xuất hiện của rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm, thành phần gắn bó với tổ chức Trong số đó, định nghĩa của Mowday et al, 1979 và khái niệm của Allen và

Meyer, 1990 được chấp nhận và sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Trần Kim Dung, 2006) Trong đó đa số các tác giả đều thống nhất với quan điểm rằng khái niệm gắn bó với tổ chức bao gồm hai khía cạnh: cam kết thái độ và cam kết hành vi

Dựa vào các lý thuyết có sẵn “Cam kết thái độ là sự đồng nhất của cá nhân

và tổ chức” (Sheldon, 1971) hay “Mục tiêu của tổ chức và cá nhân ngày càng trở nên tương đồng” (Hall et al, 1970), Mowday và cộng sự (1979) đã xây dựng thang

đo ý thức gắn bó của cá nhân với tổ chức bằng nghiên cứu: “The Measurement of organizational commitment” Nghiên cứu chỉ ra rằng gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức (Porter et al, 1974) và ba thành phần của sự gắn bó là (1) niềm tin mạnh mẽ

và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức, (3) mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức Trên cơ sở đó, Mowday và cộng sự đã xây dựng một bảng câu hỏi điều tra (OCQ) gồm 15 mục hỏi để khai thác ba khía cạnh sự gắn bó với tổ chức Bảng câu hỏi được khảo sát dựa trên 2.563 nhân viên tại 9 tổ chức thuộc các ngành nghề khác nhau Nghiên cứu đã tìm được các kết quả sau: (1) có mối tương quan đáng kể giữa OCQ và ý định ở lại của nhân viên với tổ chức trong mỗi nghiên cứu, (2) có mối quan hệ mạnh giữa OCQ và dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu, (3) có mối quan hệ vừa phải giữa sự gắn bó và động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, (4) nhân viên có định hướng nghề nghiệp

và quan tâm đến cuộc sống thì được đánh giá là có mức gắn bó công việc cao hơn những nhân viên không có mối quan tâm rõ ràng về công việc, (5) có mối tương quan giữa gắn bó tổ chức với thang đo JDI (Job Descriptive Index)

Một nghiên cứu khác nhằm xem xét ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc và

ba thành phần của sự gắn bó (tình cảm, tiếp diễn, nghĩa vụ) với ý định ra đi, tìm kiếm công việc, kết quả thực hiện công việc và hiệu quả lãnh đạo của các giám đốc điều hành: “The fluence of job satisfaction and organizational commitment on excutive withdrawal and performance” của Moynihan, Boswell, và Boudreau, (2000) Dữ liệu được dùng trong nghiên cứu này là từ một cuộc khảo sát được gởi

đến 10.000 giám đốc điều hành trong cơ sở dữ liệu của Ray và Berndtson (công ty tìm kiếm giám đốc điều hành) Kết quả khảo sát thu được 1.341 phiếu trả lời, trong đó 87% là nam với độ tuổi trung bình là 46 tuổi Đa số, các giám đốc điều hành đều có trung bình khoảng 2,6 năm với vị trí hiện tại và đã có 8 lần thăng chức trong nghề nghiệp của họ Nghiên cứu đã tìm thấy một số kết quả sau: Ý định ra đi và tìm kiếm công việc có tác động âm đối với sự thỏa mãn công việc và cam kết tình cảm Trong đó, ý định ra đi tác động đến sự thỏa mãn công việc mạnh

mẽ hơn đối với cam kết tình cảm Ngoài ra, tìm kiếm công việc cũng có tác động

âm với cam kết nghĩa vụ; Ý định ra đi và tìm kiếm công việc cũng có mối quan hệ thuận chiều với nhau và có mối tương quan tích cực mạnh mẽ giữa sự thỏa mãn công việc và cam kết tình cảm; Năng suất có tác động dương đối với sự thỏa mãn công việc và có tác động âm đối với cam kết tiếp diễn; Cam kết tiếp diễn có quan

hệ ngược chiều đối với phong cách lãnh đạo Cam kết nghĩa vụ không có ảnh hưởng đối với năng suất và phong cách lãnh đạo (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012) Một nghiên cứu khác về khái niệm gắn bó là sự thỏa mãn đối với công việc,

mô hình nghiên cứu của Mc Kinsey và Company (Lê Văn Thanh, 2011) Trong những cuộc nghiên cứu gần đây và đặc biệt trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài, 2000”, Mc Kinsey và company đã đưa ra tám nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty: 1) Môi trường, điều kiện làm việc, 2) Lương bổng hậu hĩnh, 3) Cơ hội hăng tiến, 4) Văn hóa tổ chức, 5) Ý thức tổ chức, 6) Giờ giấc làm việc linh động, 7) Mối quan hệ với cấp trên, 8) Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Các nhà nghiên cứu Kendall và Hulin (1969) của trường đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó

có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thành

quả, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc (Nguyễn Văn Thuận, 2010)

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Đến nay trong nước cũng đã có nhiều nghiên cứu về sự gắn bó với tổ chức theo các hướng khác nhau

Nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2005 tiếp cận khái niệm gắn bó với tổ chức một cách gián tiếp theo khía cạnh đo lường sự thỏa mãn đối với công việc với đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” Tác giả đã vận dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) (Kendall & Hulin, 1969) để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên Nghiên cứu sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc và dựa vào mẫu gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy chỉ số mô tả công việc được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam gồm 6 thành phần thỏa mãn đó là: với bản chất công việc, với lãnh đạo, với đồng nghiệp, với cơ hội đào tạo – thăng tiến, với tiền lương và với phúc lợi Trong đó, có hai yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất và có

ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc (r = 0,36), và thỏa mãn với cơ hội đào tạo - thăng tiến (r = 0,33)

Cũng một nghiên cứu khác của Trần Kim Dung (1999) tiếp cận khái niệm gắn bó với tổ chức bằng việc đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu thực hiện tại 86 doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy có bốn nhân

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đó là: môi trường không khí làm việc, thu nhập, công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến Trong đó, môi trường không khí làm việc ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên còn cơ hội đào tạo thăng tiến là nhân tố ít ảnh hưởng nhất

Một khía cạnh khác trong nghiên cứu gắn bó với tổ chức là động viên nhân viên Nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” (Trần Kim Dung và Nguyễn

Ngọc Lan Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì các nhà quản lý cần tập trung làm tốt các nhiệm vụ sau: (1) có chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết kế công việc phù hợp; (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012)

Bên cạnh việc tiếp cận khái niệm gắn bó với tổ chức theo hướng gián tiếp ở trên thì cũng có nhiều tác giả tiếp cận một cách trực tiếp

Tác giả Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) đã có nghiên cứu “Đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” Kết quả cho thấy sự gắn bó của nhân viên gồm ba thành phần: sự nỗ lực, lòng trung thành và lòng tự hào, yêu mến tổ chức bị ảnh hưởng bởi năm khía cạnh thỏa mãn công việc đố là: công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh công việc lên thành phần ý thức nỗ lực cố

gắng và ảnh hưởng của khía cạnh giám sát lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ

chức là mạnh nhất

Nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy, 2010 với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long” Nghiên cứu được thực hiện trên mẫu khảo sát 150 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long Kết quả cho thấy có bốn nhân

tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công nhân viên xếp theo mức độ giảm dần đó là: mối quan hệ với cấp trên; tiền lương và chế độ chính sách; môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển công ty; ý nghĩa công việc

Cũng giống như Bùi Thị Hồng Thủy, Phạm Hồng Liêm, 2011 đã nghiên cứu

về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Du lịch Khánh Hòa” Nghiên cứu này được thực hiện trên 330 nhân viên đang làm việc tại 9 đơn vị trực thuộc công ty

Du lịch Khánh Hòa Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng ba thành phần của sự gắn bó (nỗ lực, trung thành, tự hào) bị ảnh hưởng bởi năm nhân tố theo mức độ giảm dần

đó là: sự hài lòng công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn, sự phù hợp với mục tiêu, thương hiệu công ty

Năm 2012, Đoàn Thị Trang Hiền cũng đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức nhưng thực hiện ở một đơn vị trường học với đề tài

“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang” Nghiên cứu này được tiến hành trên mẫu khảo sát 205 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang Nghiên cứu thực hiện với mô hình gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên: Đặc điểm công việc,

cơ hội đào tạo và phát triển, sự trao quyền, tiền lương và sự công bằng, sự khen thưởng và công nhận thành tích, sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, chuẩn mực của tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công nhân viên theo mức độ giảm dần, đó là: tiền lương và sự công bằng, đặc điểm công việc, chuẩn mực của tổ chức, sự khen thưởng và công nhận thành tích

2.3 Mô hình nghiên cứu

2.3.1 Tóm lược các giả thiết đề xuất

Như đã trình bày ở phần trên, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức và mỗi nghiên cứu khác nhau thì sự tác động của các yếu tố đó cũng không giống nhau Từ những yếu tố đã được rút ra cho nghiên cứu này, có thể đề xuất các giả thiết như sau:

* Nhân tố: Tiền lương và sự công bằng

Giả thuyết H1: Tiền lương và sự công bằng có tác động tích cực đến sự gắn

bó của nhân viên đối với tổ chức

* Nhân tố: Cơ hội đào tạo và phát triển

Giả thuyết H2: Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp có tác động tích

cực đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

* Nhân tố: Đặc điểm công việc

Giả thuyết H3: Đặc điểm công việc có tác động tích cực đến sự gắn bó của

nhân viên đối với tổ chức

* Nhân tố: Sự trao quyền

Giả thuyết H4: Sự trao quyền có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân

viên đối với tổ chức

* Nhân tố: Thương hiệu tổ chức

Giả thuyết H5: Thương hiệu tổ chức có tác động tích cực đến sự gắn bó của

nhân viên đối với tổ chức

* Nhân tố: Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp

Giả thuyết H6: Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp có tác động tích cực

đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

* Nhân tố: Sự khen thưởng và công nhận thành tích

Giả thuyết H7: Sự khen thưởng và công nhận thành tích có tác động tích

cực đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ những cơ sở lý thuyết ở trên và dựa vào các mô hình nghiên cứu của các tác giả đi trước mà cụ thể là mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Hiền, 2012 tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

H1

H2

H3

H4

Tiền lương và sự công bằng

Cơ hội đào tạo và phát triển

Đặc điểm công việc