Tổ chức và quản lý kênh marketing tại công ty xăng dầu B12

Tổ chức và quản lý kênh marketing tại công ty xăng dầu B12

CHƯƠNG 1MỞ ĐẦU

Sau 20 năm đổi mới, chúng ta đã chuyển đổi cơ chế kinh tế từ tập trung quan liêu bao cấpsang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước với điểm mốc là nước ta trở thành thànhviên của tổ chức thương mại quốc tế WTO Vào WTO các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phảiđối mặt với cạnh tranh ngay trên sân nhà Để tồn tại và phát triển, vấn đề quyết định là cácdoanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình Khi nền kinh tếthị trường càng phát triển, việc đạt được các lợi thế cạnh tranh ngày càng khó khăn, thậm chídù có đạt được thường cũng không tồn tại lâu dài Các chiến lược quảng cáo, khuyến mại,giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làmtheo, dẫn đến lợi nhuận bị giảm sút Không giống như các công cụ này, việc tập trung pháttriển các kênh marketing của các doanh nghiệp lại có thể giúp các doanh nghiệp đạt được lợithế trong dài hạn Bởi vì kênh marketing là một tổ chức các quan hệ bên ngoài, giữa cácdoanh nghiệp độc lập trong kinh doanh, sự tạo lập và phát triển đòi hỏi phải có thời gian, trítuệ, tiền của, sức lực, không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo Trên thực tế nhiềucông ty Việt Nam đã đạt được những thành công nhất định trong việc xây dựng kênhmarketing Công ty xăng dầu B12, công ty thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam,đã có những thành công trong việc kinh doanh xăng dầu nhờ vào hệ thống kênh phân phốicủa mình Tuy nhiên ngay ở thời điểm hiện tại thì hệ thống kênh marketing cũng đã bộc lộnhững hạn chế cần khắc phục Là thành viên của công ty, người viết xin chọn đề tài “Tổchức và quản lý kênh marketing tại công ty xăng dầu B12”

CHƯƠNG 2

LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH MARKETING2.1 Khái quát về hệ thống kênh marketing

2.1.1 Định nghĩa kênh marketing

Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing Đôi khi kênh Marketingđược coi như là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặcngười sử dụng cuối cùng Có ý kiến thì cho rằng kênh Marketing là một dãy quyền sở hữucác hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau Một số khác thì cho rằng kênhMarketing là các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiệnmột mục tiêu thương mại.

Những định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về triển vọng hoặc quan điểm sửdụng Không có một định nghĩa về kênh Marketing nào lại có thể thoả mãn tất cả các đốitượng Trong luận văn này, tôi sử dụng định nghĩa kênh Marketing theo quan điểm quản lýkênh của nhà phân phối Theo đó, kênh Marketing được định nghĩa như là: "Một sự tổ chứccác quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của mình."Theo định nghĩa này, kênh Marketing tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là mộtphần cấu trúc của doanh nghiệp Khi nói rằng "tổ chức quan hệ" nghĩa là nhà phân phối phảitiếp xúc, tạo điều kiện, giới thiệu và làm marketing quan hệ với các công ty hay tổ chức liênquan có chức năng đàm phán đưa hàng hoá tới tay khách hàng "Các hoạt động" ở đây là cáchoạt động trong kênh, nó liên quan đến sự sắp xếp từ khi bắt đầu phát triển của kênh ở tất cảcác cách đến sự quản lý chi tiết hàng ngày của kênh Cuối cùng, các mục tiêu phân phốicũng là một yếu tố không thể thiếu của định nghĩa này Kênh Marketing tồn tại nhằm cácmục tiêu đó Cấu trúc và quản lý kênh Marketing là một phần chức năng của các mục tiêu

phân phối của công ty Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bênngoài và cách quản lý các hoạt động có thể cũng sẽ thay đổi.

2.1.2 Vai trò của kênh Marketing.

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau của các công ty Quyết định về kênh Marketinglà một trong số các quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua Các kênhmà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng ngay đến các quyết định Marketing khác Cách định giácủa công ty phụ thuộc vào chỗ công ty sử dụng đông đảo những người mua bán hay sử dụngcác cửa hàng chất lượng cao Các quyết định về lực lượng bán hàng và quảng cáo của côngty phụ thuộc vào mức độ cần thiết phải huấn luyện và đôn đốc các đại lý Ngoài ra các quyếtđịnh về kênh của công ty cũng liên quan đến những cam kết đối với những công ty liênquan.

Bên cạnh đó, như ta đã nói, việc phát triển các chiến lược marketing thành công trong môitrường cạnh tranh khốc liệt ngày nay suy cho cùng là một việc rất khó khăn phức tạp Việcđạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lượccắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh màcòn dẫn đến sự giảm sút hoặc mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúctiến sáng tạo thường chỉ có kết quả cao trong ngắn hạn Vì vậy, tập trung sự chú ý nhiều hơnvào các kênh marketing là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Một số vídụ về các công ty đã đạt kết quả rất thành công trên thị trường thế giới như Sony, McDonald, đã chứng minh điều đó

Về vai trò của kênh Marketing, Corey nhận xét: "Hệ thống kênh Marketing là một nguồnlực then chốt ở bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng được và không

chốt trong nội bộ Công ty, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kếvà tiêu thụ Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lậpchuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là mộtcam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quanhệ lâu dài."

Như vậy, không còn nghi ngờ gì về vai trò to lớn của kênh Marketing đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp Tuy nhiên, để có thể tận dụng được thế mạnh về kênh Marketing củamình thì doanh nghiệp cần phải biết tổ chức và có chiến lược quản lý kênh hợp lý.

2.1.3 Kênh Marketing và chiến lược quản lý kênh:

Mô hình chiến lược Marketing - Mix cung cấp khung làm việc cơ bản để xem xét kênhMarketing từ quan điểm quản lý Marketing Hỗn hợp chiến lược gồm 4 biến số cơ bản có thểđiều khiển được của mô hình marketing-mix sẽ giúp công ty đáp ứng nhu cầu của thị trườngmà công ty hoạt động trong đó Các biến số marketing-mix đề cập ở đây là sản phẩm, giá cả,phân phối và xúc tiến hỗn hợp Môi trường hoạt động của công ty cũng có các biến số màcông ty không thể điều khiển như kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kĩ thuật Công việc chính của quản lý marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng, phát triển chophù hợp và phối hợp với các chiến lược sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối để thoả mãnnhững thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt.

Chiến lược quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của Marketingquản lý Công việc quản lý là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài(kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác củaMarketing-mix, nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của công ty Tất nhiên chiến

lược phân phối thành công đã tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất và là điều kiện đểphát huy các yếu tố chiến lược khác của Marketing-mix.

Quản lý kênh nằm dưới biến số phân phối của Marketing-mix Quản lý kênh liên quan đếntoàn bộ quá trình xác định, tổ chức và thực hiện các quan hệ đáp ứng bên ngoài để có thể đápứng mục tiêu phân phối của công ty Quản lý kênh còn nhằm quản lý phân phối hiện vật,nhằm đảm bảo cho sản phẩm sẵn sàng tại thời gian và địa điểm thích hợp trong kênhmarketing.

2.2 Sự hoạt động của kênh Marketing: Các dòng chảy trong kênh Marketing:

Khi một kênh Marketing đã được phát triển, một dãy các dòng chảy xuất hiện trong nó.Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc trong kênh và các tổ chức khác vớinhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảyquan trọng nhất là:

- Dòng chảy sản phẩm- Dòng chảy thương lượng- Dòng chảy sở hữu- Dòng chảy thông tin- Dòng chảy xúc tiến- Dòng tiền tệ

- Dòng đặt hàng- Dòng chia sẻ rủi ro- Dòng tài chính

2.2.1 Dòng chảy sản phẩm:

Dòng chảy sản phẩm thể hiện sự di chuyển thực chất của sản phẩm về không gian và thờigian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểmtiêu dùng cuối cùng.

2.2.2 Dòng đàm phán:

Dòng đàm phán biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các chức năng mua và bán liênquan đến quyền sở hữu sản phẩm Công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nókhông thực hiện chức năng đàm phán Đây là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đếnsự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các mức độ của kênh.

2.2.3 Dòng chảy quyền sở hữu:

Dòng chảy quyền sở hữu thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng Ở đây lại một lần nữa, công ty vận tải không nằm trong dòngchảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợicho sự trao đổi.

2.2.4 Dòng chảy thông tin:

Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này Dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòngchảy thông tin và các thông tin này phải được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phầnlớn các thông tin này liên quan đến việc mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hànghoá, thời gian và địa điểm giao nhận hàng, thanh toán

2.2.5 Dòng chảy xúc tiến:

Dòng chảy xúc tiến thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cảcác thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan

hệ công cộng Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo, người cung cấp và thực hiệncác dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để pháttriển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.

*Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp các cơ sở khác nhau để phân biệt giữaquản lý và phân phối vật chất với quản lý kênh Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất cảcác dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sảnphẩm.

Mặt khác nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp các cơ sở tốt để phân chia các thànhviên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên kênh.

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung làm việc rất hữuích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh Bằng việc suy nghĩ về 9 dòng chảy,ta thấy quản lý kênh không chỉ liên quan đến quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh.Các dòng chảy khác như đàm phán, thông tin, quyền sở hữu, xúc tiến cũng phải được quảnlý có hiệu quả và được phù hợp để đạt được các mục tiêu phân phối của công ty.

Mặc dù từ quan điểm quản lý kênh, nhưng nội dung các dòng chảy Marketing cũng giúp tìmra động lực tự nhiên của các kênh Marketing Từ "dòng chảy" đề xuất sự chuyển động vàhơn nữa nó là mục tiêu của các kênh phân phối Những sự thay đổi, cả khách quan và chủquan hoàn toàn có thể xảy ra Như: những hình thức mới của phân phối, các trung gian khácnhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến mất; các cấu trúc cạnh tranh khôngthường xuyên làm giảm một số thu nhập của nhà phân phối nhưng lại tăng thêm số thu nhậpkhác Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kĩ thuật cũngtăng thêm những nhân tố khác cho sự thay đổi của kênh phân phối Các dòng chảy của kênh

phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó Các chiến lược kênhtiến bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết để làm cho điều đó xảy ra.

2.3 Cấu trúc kênh:

Cấu trúc kênh là sản phẩm của đàm phán và kết quả tích luỹ của thực tiễn kinh doanh trướcđây Khi các công ty đánh giá cẩn thận các sắp xếp kênh có thể thay thế và sau đó đàm phánnhững sắp xếp đó với các thành viên thương mại chuyên môn hoá, họ trên thực tế đã thiết kếcấu trúc kênh của họ Những cố gắng thiết kế như vậy thường dựa vào sự kế hoạch hoá songphương giữa các doanh nghiệp đang muốn tham gia vào sự sắp xếp kênh chuyên môn hoá.Song, bên cạnh các kênh được thiết kế cẩn thận, vẫn tồn tại nhiều sắp xếp phân phối đượctạo ra ngoài lợi ích phân tích hoặc cân nhắc cẩn thận Điều này là do các doanh nghiệp cóquan điểm rằng tiếp tục làm việc cùng nhau là cách tốt nhất để đạt được lợi ích cá nhân củahọ Tuy nhiên cũng có kênh được tạo ra theo kinh nghiệm lại rất thành công Nhưng phầnlớn các kênh là kết quả điển hình của cả kinh nghiệm và kế hoạch hoá thành công Như vậycấu trúc kênh sẽ bền vững trong thời gian dài.

Tiền đề cơ bản của quản lý kênh Marketing chiến lược là sự sắp xếp cấu trúc kênh đại diệncho cách căn bản để đạt và giữ lợi thế cạnh tranh Một chiến lược kênh được kế hoạch hoácẩn thận có thể cho phép công ty xác định vị trí của mình theo cách người cạnh tranh khó cóthể bắt chước Sắp xếp kênh tạo ra tiềm năng đạt lợi thế cạnh tranh Chính vì vậy, quá trìnhthiết kế và thực hiện các sắp xếp kênh thể hiện một phần cơ bản chiến lược marketing tổngthể.

2.3.1 Định nghĩa cấu trúc kênh:

Nội dung của cấu trúc kênh là một vấn đề thường được định nghĩa trong các tài liệuMarketing Các tác giả thường nhấn mạnh vào kích thước cụ thể của cấu trúc kênh và sau đó

tiến hành thảo luận chi tiết mà không định nghĩa cụ thể về nó Phần lớn các kích thước điểnhình được thảo luận là số lượng các loại trung gian của kênh Ta thường thấy các sơ đồ biểudiễn dưới dạng sau:

M > CM > R > C

M > W > R > C

M > A > W > R > CTrong đó: M là người sản xuất A là đại lý

W là người bán buôn R là người bán lẻ C là người tiêu dùng.

Các cách tiếp cận này chỉ thể hiện tư tưởng chung về các loại thành viên tham gia vào kênhphân phối và mức độ xuất hiện của họ chứ chưa định nghĩa cụ thể cấu trúc kênh

Trong chuyên đề này chúng ta sử dụng định nghĩa về cấu trúc kênh như sau: "Cấu trúc kênhlà một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bốcho họ."

Theo định nghĩa này, trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặtvới quyết định phân công Đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải đượcthực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty mà người quản lý phải quyếtđịnh phân công Hơn nữa các cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý đã phânbố các công việc này như thế nào giữa các thành viên của kênh Ví dụ: Nếu sau khi quyết

quản lý đã chọn phân chia công việc cho công ty của mình cũng như cho người bán buôn,người bán lẻ và người tiêu dùng Sơ đồ cấu trúc kênh không có gì khác hơn là biểu hiện địađiểm của các công việc phân phối.(Xem hình 2.1)

Các hình từ 2.1 đến 2.3 biểu hiện một số kiểu cấu trúc kênh cho sản phẩm và dịch vụ Nhưđã nói ở trên, cơ sở của quyết định phân chia là chuyên môn hoá và phân công lao động.Người quản lý kênh lý tưởng thích điều khiển toàn bộ sự phân chia các công việc phân phốiđể họ có thể quyết định các công việc này cho các công ty và các thành viên cụ thể thích hợpnhất với việc thực hiện chúng Tuy nhiên, vì kênh bao gồm các thành viên là các công ty độclập và bởi vì kênh là đối tượng của các yêu cầu bắt buộc của môi trường, nên trên thực tếngười quản lý kênh không thường xuyên có toàn quyền điều khiển sự phân chia các côngviệc phân phối

Hình 2.1: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân

Hai mức độ Ba mức độ Bốn mức độ Năm mức độ

Hình 2: các kênh cho một số sản phẩm hiện vật

Hình 3: Các kênh marketing cho một số dịch vụ

Cấu trúc bổ trợ của kênh Marketing

Đây là một nhóm các tổ chức và các đơn vị trợ giúp cho các thành viên của kênh trong việc

thực hiện các công việc phân phối.

NGƯỜI SẢN XUẤT DỊCH VỤ

Các đại lý hoặc

Người tiêu dùng

Các tổ chức nghề nghiệp

Cơ quan chính phủCác doanh nghiệp nhà

kinh doanh

D o a n h n g h i Ö p l í n

c ö a h µ n g ® é c l Ë p® ¹ i l ý ® é c q u y Ò nc ö a h µ n g t æ n g h î pt r u n g t © m k d

n g ê i t i ª u d ï n g d o a n h n g h i Ö p n h áN h µ s ¶ n x u Ê t

hiện các chức năng này không phải là một bộ phân của cấu trúc kênh Chúng ta xác địnhnhững người tham gia không phải thành viên kênh (người trợ giúp) thuộc về cấu trúc phụthuộc của kênh Marketing

Quyết định cơ bản người quản lý kênh phải thực hiện là quan tâm phát triển cấu trúc phụthuộc như là phát triển cấu trúc kênh Đó là họ phải tập trung vào phân công các công việcphân phối cho các tổ chức này phù hợp nhất để thực hiện chúng Mặc dù người quản lý kênhđang phân chia cho những người tham gia không phải thành viên của kênh, nhưng nhữngvấn đề nảy sinh trong phát triển và quản lý cấu trúc phụ thuộc chắc chắn là đơn giản hơnphát triển và quản lý cấu trúc kênh Điều này là vì các công ty bổ trợ không đóng vai trò nhưmột phần của hàng hoá và dịch vụ tới thị trường mục tiêu của họ Vai trò của các đại lý bổtrợ chỉ như là người cung cấp dịch vụ cho các thành viên của kênh một khi các quyết địnhkênh cơ bản đã được đưa ra

Công ty Black và Deckor, một trong những công ty hàng đầu thế giới về dụng cụ điện sẽcung cấp một ví dụ: B & D bán phần lớn dụng cụ điện công nghiệp của nó qua những ngườibán buôn công nghiệp độc lập, họ bán lại cho người sản xuất, người kí hợp đồng, cửa hàngsửa chữa, trường học, cơ quan chính phủ, và các đoạn thị trường công nghiệp khác Cáccông cụ điện tiêu dùng của B&D được bán qua nhiều loại cửa hàng bán lẻ Để những kênhMarketing này hoạt động có hiệu quả, một số các công việc không đàm phán như vận tải, lưukho, bảo hiểm, tài chính và quảng cáo phải được thực hiện Trong nhiều trường hợp, sẽ làthuận lợi hơn cho cả người sản xuất lẫn người phân phối và người bán lẻ, nếu những côngviệc này do các đại lý bổ trợ làm chứ không phải chính họ Ví dụ B&D sử dụng lực lượngvận tải công cộng để vận chuyển sản phẩm của họ cho người phân phối công nghiệp tốt hơnlà giữ đội xe vận tải của chính họ Tương tự, họ nhận thấy các công ty bảo hiểm thương mại

bảo vệ chống rủi ro trong khi di chuyển sản phẩm tốt hơn là họ tự bảo hiểm Họ cũng thấy sửdụng đại lý quảng cáo độc lập để xúc tiến sản phẩm của họ tốt hơn là sử dụng lực lượngquảng cáo của chính họ Người bán buôn và người bán lẻ cũng sử dụng các đại lý bổ trợ đểthực hiện một số công việc này tốt hơn là cố gắng thực hiện chúng.

Trong khi phát triển của các cấu trúc phụ thuộc, người quản lý kênh thực chất đang liên quanđến các tổ chức bổ trợ - những người nằm ngoài quá trình quyết định kênh và họ nhìn chungkhông có quan tâm nhiều đến kênh như các thành viên của kênh Vì vậy, người quản lýkhông phải đàm phán hoặc phân chia công việc với họ trên cơ sở giống như với các thànhviên kênh Ví dụ: công việc cơ bản cho người sản xuất là chọn người phân phối thực hiệnbán và tập trung xúc tiến bán sản phẩm của mình chống lại sự cạnh tranh của những ngườisản xuất khác Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người sản xuất phải đối mặt với các vấn đềkhó khăn như chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành viên như thế nào trongkhi làm quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện như thế nào? Các hoạt động sẽ được đánhgiá như thế nào? Ngược lại, khi phát triển cấu trúc phụ thuộc, người quản lý kênh quan hệvới các đại lý bổ trợ - những người nằm ngoài quá trình quyết định kênh Nhìn chung họkhông quan tâm nhiều đến kênh như các thành viên, thậm chí các công ty vận tải chỉ đơnthuần thực hiện các công việc vận chuyển sản phẩm từ A đến B mà thôi.

Tóm lại, cấu trúc kênh bao gồm các thành viên kênh, những người tham gia vào chức năngđàm phán về mua, bán, chuyển quyền sở hữu Để các thành viên này thực hiện tốt công việcphân phối của họ thì họ cần nhờ đến những người trợ giúp khác không phải là thành viênkênh như công ty vận tải, công ty bảo hiểm, công ty quảng cáo, công ty tài chính, kho bãi Những tổ chức này được gọi chung là cấu trúc phụ thuộc của kênh Marketing hay cấu trúc

không chỉ cần phải phát triển, hỗ trợ các thành viên kênh mà còn phải quan tâm phát triểncấu trúc phụ thuộc như là phát triển cấu trúc kênh

2.3.2 Phân loại các kênh Marketing.

Cấu trúc kênh được phân loại dựa trên sự phát triển được thừa nhận của các thành viên Baloại kênh được phân chia sắp xếp từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc là:(1) các kênh trao đổi đơn.

(2) các kênh thông thường.

(3) hệ thống Marketing chiều dọc.

Hình 2.4 cung cấp sắp xếp kênh dựa trên sự phụ thuộc được thừa nhận.

Hình 2.4 : Phân loại các quan hệ trong kênh trên sự phụ thuộc được thừa nhận

CẤU TRÚC TRAO ĐỔI HỆ THỐNG MARKETING LIÊN KẾT DỌC

SỰ PHỤ THUỘC

Các kênh trao đổi đơn:

Rất nhiều các hoạt động marketing xuất phát từ các trao đổi được đàm phán với mục đíchkhông cần lặp lại các quan hệ kinh doanh Thương vụ đàm phán dựa trên triển vọng một traođổi đơn lẻ thường theo sự tiếp cận từ một bên của hai phía người mua và người bán để đặtcác nguồn thích hợp.

Nhu cầu riêng

Thông

thường quản lýĐược Sắp xếp đồngHợp Hợp tác

Về ý nghĩa kĩ thuật, không có sắp xếp kênh bền vững cùng tồn tại để thực hiện chuyển quyềnsở hữu trong kênh trao đổi dơn Ở thời điểm đàm phán trao đổi thực sự, khả năng kênh đượcyêu cầu để đáp ứng và thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi đặc biệt Một khi thực hiệnxong tất cả các yêu cầu được thoả thuận bởi các bên tham gia trao đổi , trách nhiệm của cácbên đã hết Mở rộng ra, việc bảo đảm và bảo hành là một phần đặc biệt của trao đổi quyền sởhữu, chúng phải được thực hiện Tuy nhiên, trong trường hợp này, thậm chí trao đổi diễn rakhông có sự bế tắc và tất cả các bên đều được thoả mãn đầy đủ, sự cần thiết cho các trao đổilặp lại cũng rất hãn hữu.

Các kênh trao đổi đơn rất phổ biến trong buôn bán quốc tế, sử dụng các dịch vụ của một đạilý nhập khẩu hoặc xuất khẩu, hai công ty có thể thực hiện mua bán khối lượng lớn hoặc thậmchí có thể trao đổi các hàng hoá hai chiều mà không chờ đợi quan hệ tiếp trong tương lai.Tuy nhiên, nếu kinh nghiệm là lạc quan, trao đổi đầu tiên có thể dẫn đến khả năng trong cáctrao đổi nhắc lại và cuối cùng liên quan đến các kênh thông thường.

Các kênh thông thường.

Các kênh được sắp xếp là loại kênh thông thường cũng thường được biểu hiện như dòngchảy tự do Quan niệm dòng chảy tự do được đưa ra bởi vì nó thể hiện rõ ràng bản chất cơbản của các loại sắp xếp kênh này Các công ty tham gia vào các kênh thông thường khôngchấp nhận mở rộng sự phụ thuộc Tuy nhiên họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hoá và tậptrung hoạt động của họ vào các khu vực đặc biệt của toàn bộ kênh Các doanh nghiệp thamgia vào các kênh thông thường tìm kiếm lợi ích của chuyên môn hoá bất cứ khi nào và nhưthế nào nếu có thể Thậm chí bất cứ ở đâu những người tham gia kênh thông thường cũngtìm cách cải tiến hiệu quả kênh, họ làm như vậy không tính đến việc trở thành một thành

Như đã chỉ ra, qua thời gian, các kênh Marketing thông thường sẽ biểu hiện ít vững chắc hơnso với khả năng mong đợi ở các hệ thống kênh phụ thuộc áp lực ban đầu cho sự liên kếttrong một hệ thống kênh thông thường là quan điểm tiếp tục bởi hai hoặc nhiều công ty màchúng đang có lợi từ sự sắp xếp tốt đẹp Các sắp xếp kênh có thể bị phá vỡ nhanh chóng bởithành viên khác nếu quan hệ kinh doanh mất sự hấp dẫn của nó

Có ba điểm rất quan trọng liên quan đến các kênh thông thường:

Thứ nhất, sự sắp xếp hoặc liên kết các công ty trong cấu trúc kênh thông thường yêu cầu một

mức độ phụ thuộc tối thiểu Tuy nhiên các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình trạngđối địch và nhân tố ban đầu của liên kết kênh là giá trao đổi Quan hệ này được xem làđương nhiên vì nó có ở phần lớn các sắp xếp kênh thông thường.

Thứ hai, một số lớn các doanh nghiệp mà có chức năng cơ bản thông thường tiến hành kinh

doanh đồng thời với một hoặc nhiều hệ thống Marketing chiều dọc Tuy nhiên, do đánh mấtsự phụ thuộc được thừa nhận của chúng hoặc các sắp xếp thông thường mà các công ty trongdòng chảy tự do không trở thành các thành viên tham gia đầy đủ của hệ thống kênhMarketing hành vi.

Thứ ba, điều khoản thông thường không có nghĩa là bao gồm tất cả các thành viên tham gia

kênh mà chỉ thực hiện dịch vụ trong kênh Ví dụ công ty vận tải công cộng sẽ không cầnthiết phân loại như một thành viên kênh bởi cung cấp dịch vụ vận chuyển cho công ty sảnxuất riêng lẻ Tuy nhiên, sự hợp nhất của người mua, người bán, người vận tải sẽ tạo thànhsắp xếp 3 thành viên Hơn nữa, sự phân loại thông thường bị thu hẹp tới những người thamgia ban đầu của kênh.

Hệ thống Marketing chiều dọc (Vertical Marketing Systems - VMS)

Đặc điểm cơ bản của hệ thống Marketing chiều dọc là những người tham gia ban đầu đềuthừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau Như vậy, họ xác định lợi ích dài hạn của họ vàlợi ích đạt được tốt nhất nhờ tham gia vào cái được mô tả như một hệ thống Marketing chiềudọc Sự tham gia vào một VMS là một quan hệ hành vi bởi vì ở đây sự phụ thuộc được thừanhận.

Để tham gia vào một hệ thống hành vi, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai tròcủa mình Giả định rằng những người tham gia cảm thấy là kết quả của hoạt động liên quanđến kênh tổ chức hỗn hợp của họ sẽ ở điều kiện tốt hơn là họ sẽ có trong một sắp xếp kênhthông thường Trong tư tưởng này, đơn vị cạnh tranh liên quan trở thành hệ thống kênh.Đối với kênh có chức năng như là một VMS, một công ty thành viên điển hình xuất hiện vànhìn chung được thừa nhận như người lãnh đạo, người điều khiển kênh Người lãnh đạophần lớn thường là công ty thống trị về quy mô và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro lớnliên quan đến thành công của kênh Người lãnh đạo thường có sức mạnh quan hệ lớn nhấttrong kênh.

Sự phụ thuộc là một áp lực cố hữu trong các kênh VMS, nó cũng là một nguyên nhân củacác xung đột tiềm tàng Quan điểm căn bản là tất cả những ai tham gia vào các tổ chức kênh,thông thường đều mong muốn có lợi ích từ hành vi hợp tác Tuy nhiên các xung đột phát rathường xuyên và phải được giải quyết nếu cấu trúc kênh muốn tồn tại Một trong những vaitrò cơ bản của lãnh đạo kênh là phải giải quyết xung đột và nhờ đó giữ vững sự ổn định Vaitrò quan trọng khác là lập kế hoạch và thực hiện các thay đổi kênh Tầm quan trọng củanhững người đứng đầu cung cấp sự định hướng và thay đổi có kế hoạch chỉ đứng thứ hai sauvai trò cung cấp sự ổn định.

Nhiều hệ thống kênh hành vi được phân loại như VMS bởi vì chúng hoạt động như một tậphợp tác động qua lại của hai hoặc nhiều doanh nghiệp phụ thuộc Các hệ thống Marketingchiều dọc được phân loại tiếp thành các kênh hợp tác, hợp đồng và sắp xếp Đôi khi chúngcũng được quản lý dựa trên cơ sở các công cụ cơ bản thông thường qua sự phụ thuộc đượcthừa nhận.

* Kênh VMS hợp tác (Tập đoàn)

Kênh VMS hợp tác hoạt động như một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực của quyền sở hữu.Các sắp xếp VMS hợp tác, theo nghĩa thuần khiết, là rất nhiều Bởi vì vài công ty có thể chỉhuy các nguồn lực để thực hiện tất cả các hoạt động được yêu cầu ở tất cả các mức của kênhMarketing Nhằm các mục tiêu thực tế, hệ thống Marketing chiêù dọc hợp tác được thiết kếnhư một sắp xếp ở nơi mà một công ty làm chủ và điều khiển hai hoặc nhiều mức liên tiếpcủa kênh phân phối.

* Kênh VMS hợp đồng:

Một VMS hợp đồng là một kênh trong đó sự phụ thuộc được xác định trong một hợp đồngthông thường Hình thức chung nhất của các sắp xếp hợp đồng là hệ thống độc quyền, quanhệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận giữa các nhóm hợp tác và tự nguyện Sựkhác nhau cơ bản giữa kênh hợp tác và kênh hợp đồng là sự thiếu quyền sở hữu riêng của haihoặc nhiều múc phân phối kế tiếp trong kênh Trong nhiều trường hợp, triển vọng hoạt độngdưới các VMS hợp đồng được phân biệt rõ ràng hơn nhiều so với trong kênh hợp tác.

* Kênh VMS sắp xếp:

Đây là một hình thức tình nguyện mở rộng tổ chức không thông thường đặc trưng bởi cácsắp xếp hợp đồng Khi hai hoặc nhiều công ty đồng ý phát triển một quan hệ làm việc chặtchẽ, kết quả sắp xếp kênh có thể biểu hiện nhiều mức khác nhau về sự phụ thuộc được nhận

thức Ở mức độ cơ bản nhất, sự xếp hàng và kết quả quan hệ làm việc được phân loại nhưmột quan hệ thành viên Trong kênh, quan hệ giữa các bộ phận là chặt chẽ, tất cả nhữngngười tham gia cảm thấy và thể hiện tư tưởng trung thành với các doanh nghiệp khác trongkênh Tuy nhiên sự cam kết của họ đặc biệt rơi vào triển vọng ngắn hạn để điều chỉnh nhữngcách căn bản trong kinh doanh nhằm thích ứng với các thành viên khác Trong khi mongmuốn thực hiện dễ dàng quá trình tăng giá trị cho hàng hoá của toàn bộ kênh, tư tưởng độclập thường là nguyên nhân các công ty rút ngắn cam kết đầy đủ cho dãy sắp xếp.

Ở nhiều kênh có sắp xếp tiến bộ, các thành viên tham gia chắc chắn biến đổi những cáchkinh doanh cơ bản của họ trong một cố gắng đạt được lợi ích đa phương như là kết quả củasự phụ thuộc được thừa nhận của họ Các sắp xếp này thường được mô tả như một chiếnlược bởi vì những người tham gia muốn thay đổi các hoạt động kinh doanh căn bản sang cáchoạt động đồng thời hiệu quả cao hơn.

Đặc điểm chính của các kênh này là mở rộng sự thừa nhận tính phụ thuộc và tiềm năng chobiểu tượng hoạt động chung Kênh xếp hàng là cách thừa nhận đa phương cho các thành viênkênh để thúc đẩy quan hệ của họ nhằm đạt lợi thế cạnh tranh.

* Kênh được quản lý:

Hệ thống kênh Marketing chiều dọc được quản lý có đặc trưng là không có sự phụ thuộcđược thừa nhận nhiều bên của một sắp xếp; không có sự sắp xếp chính thức hoá của một hệthống hợp tác Các công ty thành viên thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai trò lãnh đạocủa công ty thống trị Tuy nhiên, sự phụ thuộc dựa trên sự nhận dạng của các thành viêntham gia kênh là có sự cần thiết phải theo người lãnh đạo nếu họ muốn tiếp tục tham gia vàokênh được quản lý hay không.Với loại hệ thống Marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt

động dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng giữ được qua thời gian dài Các công tythống trị và tồn tại qua nhiều mức của kênh

Kết luận về phân loại kênh:

Sự phân loại các kiểu câu trúc kênh như là các quan hệ hành vi dựa trên mức độ quan hệ phụthuộc đa phương được thừa nhận: Sự tồn tại tính phụ thuộc và sự sẵn sàng tham gia vàonhiều hay ít các cơ sở thông thường như một thành viên của hệ thống hành vi là những đặcđiểm chính của hệ thống kênh Marketing chiều dọc Có bốn quan hệ Marketing chiều dọckhác nhau liên quan đến mức độ phụ thuộc chia sẻ Trong một hệ thống được quản lý, sựthống trị rõ ràng của một thành viên và vai trò lãnh đạo thường xuyên của nó ra đời từ quyềnsở hữu của nhiều giai đoạn liên tiếp của kênh hoặc thừa nhận quyền hợp đồng như một hệthống độc quyền-một dãy phụ thuộc rõ ràng.

2.4 Tổ chức và quản lý kênh Marketing :2.4.1 Tổ chức kênh Marketing:

* Tổ chức kênh hay thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triểnnhững kênh Marketing mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênhhiện tại.

Tổ chức kênh cũng giống như các lĩnh vực quyết định khác trong Marketing-mix như sảnphẩm, giá, xúc tiến.

Tổ chức kênh được thực hiện ở nghĩa rộng bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới chođến cải tiến kênh đã có.

Tổ chức kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một các tích cực các công việcphân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả.

Tìm kiếm, chọn lọc được đưa ra như một giai đoạn của tổ chức hay thiết kế kênh.

Tổ chức kênh còn là một chiến lược, tổ chức kênh là một bộ phận trong các cố gắng củacông ty nhằm đạt được lợi thế phân biệt trên thị trường.

* Nếu tổ chức kênh là rất quan trọng như vậy thì ai liên quan đến tổ chức kênh? Câu trả lờilà người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ-tất cả đầu phải đối mặt với quyết định thiếtkế kênh.

* Các bước của quá trình thiết kế kênh:

1 Nhận dạng nhu cầu quyết định thiết kế kênh (khi nào phải thiết kế kênh)2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.

3 Phân loại các công việc phân phối.4 Phát triển các cấu trúc kênh thay thế.

5 Đánh giá các biến số ẩnh hưởng đến cấu trúc kênh.6 Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.

7 Tìm kiếm các thành viên kênh.

Tổ chức kênh Marketing tốt sẽ là nguyên nhân to lớn dẫn tới việc quản lý kênh hiệu quả,nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và giữ vững vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường

2.4.2 Quản lý kênh Marketing:

* Quản lý kênh Marketing là việc quản lý kênh đang tồn tại nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa

các thành viên trong kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của công ty

-Quản lý kênh là việc quản lý các kênh đang tồn tại Điều đó nghĩa là chúng ta giả dịnh rằngcấu trúc của kênh đã được thiết kế (hoặc đã được tạo ra) và tất cả các thành viên trong kênhđã được lựa chọn Như vậy các quyết định thiết kế kênh hay tổ chức kênh khác với các quyết

thường xảy ra là các quyết định quản lý kênh nhanh chóng sa vào quyết định thiết kế kênh.Ví dụ: Một sự khuyến khích về giá cả được dùng để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viêntrong kênh (quyết định quản lý kênh) lại có thể mất tác dụng Điều này có thể dẫn tới sự cânnhắc trong quản lý về khả năng thay đổi các dạng thành viên khác trong kênh (quyết địnhthiết kế kênh) Để phân biệt rõ nhất hai loại quyết định này, ta coi: các quyết định thiết kếkênh là đề cập tới việc thiết lập kênh, còn các quyết định quản lý kênh là đề cập tới việc điềuhành những cái đã được thiết lập.

- Các thành viên trong kênh không hợp tác máy móc đơn thuần bởi vì họ đều là các thànhviên của kênh Vì vậy các hoạt động quản lý hành chính là cần thiết để đảm bảo sự hợp táccủa họ Nếu người quản lý kênh tiến hành hợp tác rộng rãi với các thành viên trong kênh màkhông cần phải được quản lý thì đây không phải là điều hành mà là may mắn.

- Mục tiêu phân phối là những tuyên bố mô tả rằng người ta mong đợi hoạt động phân phốivới tư cách là một bộ phận của Marketing-mix sẽ đóng góp một phần vào việc đạt được toànbộ mục tiêu của công ty Trong khi quản lý kênh cần phải có những mục tiêu phân phối đượcmô tả kĩ càng nhằm định hướng cho việc quản lý kênh Nếu không xác định được các mụctiêu là gì thì người quản lý sẽ khó biết được cần phải đi hướng nào trong quản lý kênh.

*Quản lý hàng ngày hoạt động của kênh khác với quản lý kênh về mặt chiến lược

Quản lý hàng ngày các hoạt động của kênh có thể được coi là các chiến thuật quản lý nhằmđạt được các mục tiêu của chiến lược quản lý Quản lý hàng ngày các hoạt động của kênhbao gồm việc quản lý các hoạt động phân phối vật chất hàng ngày, quản lý việc giao dịch,đặt hàng, thanh toán, dịch vụ và công tác thu thập thông tin Quản lý hàng ngày các hoạtđộng của kênh là rất quan trọng, nó trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanhnghiệp và là điều kiện thành công của chiến lược quản lý kênh.

Quản lý kênh dài hạn hay chiến lược quản lý kênh chính là các việc củng cố các hoạt độngcủa kênh hiện tại, các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh, sử dụng các công cụMarketing-mix trong quản lý kênh

Một số các khía cạnh căn bản và quan trọng nhất của quản lý kênh là khuyến khích các thànhviên trong kênh Trong khi quản lý kênh, khái niệm sự thúc đẩy đề cập tới các hoạt động dongười điều khiển kênh tiến hành nhằm khuyến khích sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viêntrong kênh trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của mình Các vấn đề cơ bản liênquan đến việc quản lý động cơ thúc đẩy trong kênh đó là:

(1) Tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh.

(2) Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên trongkênh.

(3) Lãnh đạo thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả.

* Trước khi người điều khiển kênh có thể thành công trong việc khuyến khích các thành viêntrong kênh, họ cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này có thể cần gì từ các mốiquan hệ trong kênh Những thành viên này có thể nhận được những nhu cầu và có thể đươngđầu với những rắc rối hoàn toàn khác với những rắc rối của người điều khiển kênh Chính vìvậy, người điều khiển kênh cần phải triển khai tiếp cận việc tìm kiếm ra loại nhu cầu và khókhăn mà các thành viên trong kênh đang phải đương đầu khi họ cố gắng đưa các sản phẩmcủa công ty qua kênh Thông thường có các cách tìm hiểu nhu cầu và vướng mắc của cácthành viên trong kênh nhu sau:

- Các cuộc nghiên cứu về thành viên trong kênh do người điều khiển kênh thực hiện.- Các cuộc nghiên cứu về thành viên trong kênh do người ngoài thực hiện.

- Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.

* Việc hỗ trợ các thành viên trong kênh đề cập tới những nỗ lực của người điều khiển kênhtrong việc giúp đỡ các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn củahọ Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên trongkênh có tính năng động hơn Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh như thếnày nhìn chung sẽ chia thành 3 nhóm với mức độ yêu cầu kế hoạch hoá tăng dần như sau:Cộng tác

Hợp tác (canh ty)

Lập chương trình phân phối

* Tiến hành chỉ đạo để khuyến khích các thành viên kênh (liên quan đến việc sử dụng cácsức mạnh trong kênh) Ngay cả khi người điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống tốtnhất để tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh vẫn cần phảicó sự kiểm soát thông qua lãnh đạo thường xuyên và có hiệu quả nhằm có được một đội ngũcác thành viên trong kênh năng động.

* Sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để kích thích các thành viên trong kênh thôngthường dựa trên 5 nguồn cơ sở quyền lực chủ yếu là:

-Phần thưởng-Sự ép buộc-Sự hợp pháp

-Hiển nhiên thừa nhận-Chuyên gia.

Sự lãnh đạo thực chất là phát triển đi lên của 1 hoặc nhiều trong số các cơ sở quyền lực này.

CHƯƠNG 3

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH MARKETING CỦA CÔNG TY XĂNG DẦUB12

3.1.Đặc điểm của kinh doanh xăng dầu.

3.1.1.Tính chất, đặc điểm và vai trò của xăng dầu.

Thành phần hóa học của xăng dầu nói chung có hai nhóm hợp chất cơ bản là hydrocacbon vàphi hydrocacbon Mỗi loại sản phẩm xăng dầu có tính chất và đặc trưng riêng, được quy địnhbởi các tiêu chuẩn quốc gia về các hằng số lý, hóa như tỷ trọng, tính bay hơi, tính chống kíchnổ, tính ổn định hóa học, độ nhớt Nhưng nó có một đặc trưng nổi bật là phần lớn các loạixăng dầu tồn tại duới dạng thể lỏng, dễ bay hơi Ngoài ra nó còn là chất dễ gây cháy nổ ngaytrong điều kiện bình thường.

Xăng dầu có vai trò đặc biệt quan trọng trong đời sống kinh tế-xã hội, nó tác động một cáchtoàn diện đến tất cả các ngành, các lĩnh vực của toàn bộ nền kinh tế, từ công nghiệp đếnnông nghiệp và dịch vụ Là một yếu tố trong giá thành sản xuất (nhiên liệu) , giá xăng dầuthay đổi làm cho giá các sản phẩm có sử dụng xăng dầu thay đổi theo, tiếp theo đến lượt nócác sản phẩm này lại tác động đến các sản phẩm khác liên quan của nền kinh tế Mặt khác,kinh doanh xăng dầu cũng là một trong những ngành hàng kinh tế trọng yếu của quốc gia,thể hiện trong việc đóng góp về GDP, về lao động việc làm, vv

Sản phẩm xăng dầu hiện nay được các công ty kinh doanh trên thị trường bao gồm các loạixăng (được phân theo chỉ số chống kích nổ động cơ đo theo phương pháp RON: XăngMogas 90, Mogas 92, Mogas 95, Mogas 97), dầu diesel, dầu hỏa, mazut và một số loại đặcchủng dùng trong ngành hàng không như Jet A1, dầu mỡ nhờn, gas…

3.1.2.Các nhân tố ảnh hưởng và yêu cầu của kinh doanh xăng dầu.

Kinh doanh xăng dầu ở nước ta chịu tác động của các nhân tố:

*/Chịu sự điều tiết mạnh về chính sách của Nhà nước.

Xăng dầu là mặt hàng chiến lược quốc gia ảnh hưởng trực tiếp đến an ninh năng lượng củaViệt nam Vì vậy trong bất cứ thời điểm nào, Nhà nước cũng can thiệp về giá, về chính sáchthuế, chính sách kinh doanh để bình ổn giá cả thị trường và thúc đẩy tăng trưởng kinh tếtheo định hướng phát triển kinh tế- xã hội nhất định.

*/Chịu tác động trực tiếp của thị trường thế giới:

Hiện nay, trên thế giới sự biến động giá xăng dầu đã trở nên vấn đề cực kỳ nhạy cảm của tấtcả các quốc gia, nhất là các nước nhập khẩu xăng dầu Việt Nam hiện nay xuất khẩu 100%dầu thô và nhập khẩu 100% xăng dầu thành phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ nội địa(nhập khẩu chủ yếu từ các nước Ả rập, Singapore, Trung quốc…) nên sự biến động giá củathị trường dầu mỏ thế giới đều ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kinh doanh của các công tyxăng dầu.

Xăng dầu là mặt hàng chiến lược quốc gia, là sản phẩm lỏng, dễ cháy nổ nên việc kinhdoanh sản phẩm này buộc phải thực hiện 2 yêu cầu sau:

*/ Yêu cầu về an toàn phòng cháy chữa cháy cao và đảm bảo môi trường sinh thái rất cao:

Do đặc tính của sản phẩm là dễ cháy nổ do đó đòi hỏi công tác an toàn là rất cao và là sự đòihỏi cho toàn bộ quá trình kinh doanh từ khâu nhập khẩu, vận chuyển và xuất bán đến nơitiêu dùng Bất cứ sự rò rỉ và sự cố nào liên quan đến xăng dầu ảnh hưởng trực tiếp đếnnguồn nước, khí thải,vv liên quan đến môi trường sống xung quanh Vì vậy khi nhập xuấtxăng dầu, các chỉ số kỹ thuật để đảm bảo môi trường luôn phải được đặt lên hàng đầu.

*/Yêu cầu cao về kỹ thuật công nghệ của kho hàng, thiết bị:

Sản phẩm xăng dầu luôn luôn có độ giãn nở cao so với nhiệt độ, mặt khác là sản phẩm lỏng,bay hơi nhanh, đòi hỏi các kho tàng, bến bãi và phương tiện chuyên chở phải được thiết kếvừa chịu được sự giãn nở của sản phẩm, vừa hạn chế tối đa sự bay hơi Có như vậy mớigiảm được hao hụt mất mát và an toàn môi trường và cũng là giải pháp nâng cao hiệu quảkinh doanh.

3.1.3.Tình hình kinh doanh xăng dầu ở nước ta trong những năm gần đây.

Cho đến nay chúng ta vẫn chưa sản xuất được xăng dầu để bán trong nước, nên toàn bộ nhucầu tiêu dùng trong nước đều nhập khẩu Kinh doanh xăng dầu ở nước ta không bao gồmtoàn bộ quá trình từ khâu sản xuất đến lưu thông phân phối, mà chỉ dừng lại ở khâu lưuthông phân phối Những năm gần đây, mỗi năm chúng ta nhập khẩu và tiêu thụ trên chụctriệu tấn xăng dầu (theo thống kê của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), năm2005 cả nước tiêu thụ khoảng 13,5 triệu m3/tấn) Đảm nhận kinh doanh xăng dầu trong nướchiện nay chủ yếu đều là các doanh nghiệp Nhà nước: Chiếm thị phần cung ứng xăng dầu lớnnhất hiện nay là Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex ), Công ty thương mại kỹthuật và đầu tư (Petec), Công ty dầu khí TP Hồ chí Minh (SaigonPetro), Công ty xăng dầuHàng không Quốc gia (Vinapco), công ty xăng dầu Quân đội (Mipeco), Công ty thương mạidầu khí Đồng tháp và một số đơn vị thuộc Tổng công ty dầu khí Việt Nam ( Công ty chếbiến và kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ PDC, Công ty thương mại dầu khí Việt NamPetechim, Công ty liên doanh dầu khí Mêkông- Petromekong).

Hình 3.1: Thị phần của các DN kinh doanh xăng dầu (2005)

12%Saigon Petro

Nguồn : Báo cáo của Phòng Kinh doanh Tổng công ty 2005

Từ năm 2000 đến nay giá xăng dầu trên thị trường thế giới thường xuyên biến động thấtthường , có thời điểm giá cả xăng dầu thế giới leo thang tới mức kỷ lục trong vòng hơn 30 -40 năm qua, những vấn đề như doanh nghiệp không đáp ứng kịp thời nhu cầu, hệ thống phânphối găm hàng chờ giá, tạo sốt giá xăng dầu đã xảy ra gây ảnh hưởng không tốt đến sự pháttriển sản xuất và sinh hoạt đời sống xã hội , điều đó đòi hỏi cơ chế quản lý kinh doanh xăngdầu của Nhà nước phải thay đổi để đáp ứng với yêu cầu thực tế, các chính sách Nhà nướcnhư về giá bán lẻ trong nước, thuế nhập khẩu xăng dầu phải được điều chỉnh sát với tìnhhình biến động giá dầu thế giới và kiểm soát chặt chẽ thị trường xăng dầu

Quy chế quản lý kinh doanh xăng dầu ban hành theo Quyết đinh số 187/2003/QĐ-TTg ngày15 tháng 9 năm 2003 của Thủ tướng Chính phủ và Quy chế đại lý kinh doanh xăng dầu banhành theo Quyết định số 1505/2003/QĐ-TM ngày 17 tháng 11 năm 2003 của Bộ thươngMại đã phát huy tác dụng tích cực, “buộc” các doanh nghiệp nhập khẩu thực hiện tráchnhiệm bảo đảm nguồn hàng; hệ thống phân phối (Đại lý/Tổng đại lý ) được xác lập và kiểmsoát Thị trường xăng dầu nội địa đã được bình ổn; gian lận thương mại và các hiện tượngtiêu cực khác đã được kiểm soát và có phần hạn chế Cũng từ tháng 6 năm 2004, với sự nỗ

lực của các Bộ ngành chức năng, Chính phủ đã quyết định thực hiện đầy đủ QĐ 187/CP đốivới mặt hàng xăng, theo đó các doanh nghiệp từng bước chủ động tổ chức kinh doanh theocơ chế thị trường và chịu trách nhiệm kết quả cuối cùng đối với mặt hàng này Đối với mặthàng dầu Nhà nước vẫn tiếp tục duy trì cơ chế cấp bù lỗ cho doanh nghiệp.

3.1.4 Tổng công ty xăng dầu Việt Nam và tổ chức kinh doanh xăng dầu của các công ty xăng dầu trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt nam hiện nay.

*Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam.

Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Vietnam National PetroleumImport Export Corporation, tên viết tắt là PETROLIMEX, tiền thân là Tổng công ty xăngdầu mỡ được thành lập ngày 12 tháng 1 năm 1956 theo Nghị định số 09/VTN-NĐ.KB củaBộ thương nghiệp và được thành lập lại theo Quyết định số 244/TTg ngày 17 tháng 4 năm1995 của Thủ tướng Chính phủ Là một tổng công ty 90 được xếp hạng đặc biệt (hình thànhtheo quyết định số 90/TTg ngày 07/03/1994 của Chính Phủ), Tổng công ty có nhiệm vụ kinhtế - chính trị được giao là bảo toàn và phát triển vốn nhà nước, giữ vai trò chủ đạo trongviệc điều tiết, ổn định và phát triển thị trường xăng dầu, sản phẩm hoá dầu phục vụ đắc lựccho công cuộc công nghiệp hoá, hiện hoá đất nước.

Với bề dày 50 năm xây dựng và phát triển, tới nay cơ cấu Tổng công ty xăng dầu Việt Namgồm có:

41 Công ty thành viên chuyên kinh doanh xăng dầu

20 Công ty cổ phần có vốn góp chi phối của Tổng công ty:( một số công ty cổ phần này

cũng tham gia vào hoạt động kinh doanh xăng dầu dưới dạng là các tổng đại lý, đại lý chocác công ty chuyên kinh doanh xăng dầu).

Ngoài ra, Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam có 01 Chi nhánh tại Singapore

*Các Công ty xăng dầu

Đây là các công ty nền tảng và chiếm vị trí chủ đạo của Tổng công ty và có quá trình hìnhthành lâu dài nhất gắn liền với quá trình xây dựng và trưởng thành của Tổng công ty Một sốcông ty có nguồn gốc hình thành từ các cơ sở xăng dầu của thực dân Pháp để lại sau hoàbình lập lại (ban đầu gọi là Kho) như Kho Thượng lý (Hải phòng)- đây được mệnh danh là“túi dầu” của 3 hãng dầu tại Đông Dương (Shell, Caltex, Standar), kho Đức Giang (Hà nội),kho Bến thủy ( Nghệ an),vv

Năm 1975 sau giải phóng Miền Nam, với cơ sở vật chất tiếp quản của chế độ nguỵ quyềnMiền nam, bằng Quyết định số 222 TVT/QĐ ngày 24/7/1975 của Tổng cục vật tư, Công tyxăng dầu Miền Nam được thành lập với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu cho thành phố Hồ chíMinh và các tỉnh Miền nam; bằng quyết định số 807/VT-QĐ ngày 10/11/1975, Công ty xăngdầu Đà nẵng ra đời với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu trên địa bàn các tỉnh Miền Trung từBình Trị Thiên đến Thuận Hải và khu vực Tây nguyên.

Tính đến đầu năm 1976, ở Miền Bắc có 8 Công ty:

+Công ty xăng dầu Hà nội với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu trên địa bàn thành phố Hà nội,tỉnh Hà Tây, Hoà Bình và Sơn La.

+Công ty xăng dầu Hải phòng với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu trên địa bàn Hải phòng, khuvực đường biển trên Vịnh Bắc bộ.

+Công ty xăng dầu Bắc Thái với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu trên địa bàn Bắc Cạn, TháiNguyên.

+Công ty xăng dầu Quảng Ninh với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu trên địa bàn các tỉnhQuảng Ninh, Hải dương , Hưng yên.

+Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu trên địa bàn các tỉnh HàNam Ninh, Thái Bình và Thanh Hoá.

+Công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu trên địa bàn Nghệ an, HàTĩnh và Quảng Bình.

+Công ty xăng dầu Hà Bắc với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu trên địa bàn các tỉnh Bắcgiang, Bắc Ninh và Lạng Sơn.

+Công ty xăng dầu Vĩnh Phú với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu trên địa bàn các tỉnh miền núiphía tây và địa bàn tỉnh Vĩnh phú.

Năm 1980, thực hiện Quyết định 81/TTg ngày 8/03/1979 của Thủ tướng Chính phủ và chỉđạo của Bộ Vật tư thống nhất quản lý cung ứng xăng dầu trong cả nước, Tổng công ty xăngdầu tổ chức lại hệ thống các công ty thành viên trong cả nước theo 5 khu vực bao gồm:+Công ty xăng dầu khu vực 1: trụ sở tại Hà nội

+Công ty xăng dầu khu vực 2: trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh+Công ty xăng dầu khu vực 3: trụ sở tại Hải Phòng

+Công ty xăng dầu khu vực 4 : trụ sở tại Hà Bắc+Công ty xăng dầu khu vực 5 : trụ sở tại Đà nẵng

Thực hiện QĐ217/HĐBT ngày 14/12/1987 của Hội đồng Bộ trưởng về “Chính sách đổi mớikế hoạch hoá và hạch toán kinh doanh XHCN” và QĐ 231/HĐBT ngày 31/12/1987 của Hộiđồng Bộ trưởng về “Chuyển ngành vật tư sang hạch toán kinh doanh XHCN”, Tổng công tyxăng dầu đã xây dựng đề án “ Chuyển ngành xăng dầu sang hạch toán XHCN” và thực hiệnđề án này với mô hình tổ chức hai cấp là cấp Tổng công ty và cấp Công ty nhằm đổi mớicông tác quản lý theo hướng đảm bảo quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho các đơn vị,

các công ty khu vực được tách ra thành lập công ty mới trực thuộc Tổng công ty như: Côngty xăng dầu Thanh Hóa, Nghệ Tĩnh, Hà Bắc, Vĩnh Phú, Bắc Thái, Hà Nam Ninh, NghĩaBình, Phú khánh, Hậu Giang,vv.

Năm 1993 , Tổng công ty sắp xếp lại Công ty xăng dầu khu vực 2 và khu vực 5, tách vàthành lập mới 2 công ty là Công ty xăng dầu Bà rịa-Vũng Tàu và Công ty xăng dầu Bắc Tâynguyên.

Cũng trong năm 1993, ngoài Tổng công ty xăng dầu, Nhà nước đã cho thêm 3 đơn vị thamgia vào quá trình nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu đó là Petechim, Công ty dầu lửa Trungương ( Kerogasimex), Saigonpetro và Airmex - Kể từ đây Tổng công ty xăng dầu Việt Namđã có đối tác cạnh tranh trong kinh doanh xăng dầu nội địa

Trong hai năm 1995 - 1996, Thực hiện QĐ 52/TM-TCCB ngày 19/01/1995 của Bộ ThươngMại về việc sáp nhập Công ty dầu lửa Trung ương ( Kerogasimex) vào Tổng công ty xăngdầu và tiếp nhập thêm 26 Công ty vật tư tổng hợp các tỉnh trực thuộc Bộ Thương mại (chủyếu là miền núi phía Bắc, nam Tây nguyên, Đông Nam Bộ) và chuyển thành các công tyxăng dầu

Tính đến cuối năm 1996, 41 công ty xăng dầu đã được hình thành với phạm vi kinh doanhtrải rộng khắp cả nước, trong đó còn có 25 Chi nhánh và 09 Xí nghiệp trực thuộc các Côngty này Các Công ty xăng dầu là đơn vị hạch toán độc lập (tương đối) và là các doanh nghiệp100% vốn Nhà nước.

Nhận thức rõ “xăng dầu là mạch máu quốc gia”, Tổng công ty và các công ty kinh doanhxăng dầu kinh doanh không chỉ là vì mục tiêu lợi nhuận của mình, mà còn là thực hiệnnhiệm vụ chính trị đối với đất nước Thông qua hệ thống phân phối gần 1.500 cửa hàng bánlẻ và hệ thống đại lý 6.000 điểm bán trên toàn quốc, với thương hiệu P (Petrolimex) nổi

tiếng đã là nhà cung cấp xăng dầu hạ nguồn lớn nhất, cung cấp các chủng loại xăng dầu tốtnhất phù hợp với tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệphóa và hiện đại hóa của đất nước

*Tổ chức kinh doanh xăng dầu của các công ty xăng dầu trực thuộc Tổng công ty xăngdầu Việt nam hiện nay.

Thực hiện chỉ tiêu kế hoạch nhập khẩu (quota min) của Bộ thương mại giao hàng năm, Tổngcông ty tổ chức kế hoạch nhập khẩu đảm bảo nguồn xăng dầu tiêu thụ trong nước, chỉ đạocác công ty có năng lực tiếp nhận tầu nhập khẩu, có kho tàng dự trữ tiếp nhận hàng và giaokế hoạch cho các công ty tổ chức phân phối xăng dầu phục vụ yêu cầu của nền kinh tế Trêncơ sở các định chế của Nhà nước về: Chính sách kinh doanh, giá bán tối đa từng vùng, cácđịnh mức kinh tế kỹ thuật vv , Tổng công ty ban hành các quy chế quản lý nội bộ làm cơ sởđể các công ty xăng dầu triển khai thực hiện, theo đó Văn phòng Tổng công ty là đầu mốinhập khẩu duy nhất, bảo đảm đủ nguồn xăng dầu cho các công ty trực thuộc tiêu thụ, cáccông ty không được tự ý khai thác nguồn xăng dầu bên ngoài Gắn với sự vận động của hànghóa trong các công ty xăng dầu, Tổng công ty quy định chức năng, nhiệm vụ cho các công tytheo 3 loại công ty như sau:

*/Công ty xăng dầu cấp 1:

Đây là những công ty trực tiếp tiếp nhận tàu nhập khẩu theo quy định của Tổng công ty,những công ty này có hệ thống cảng nhập, kho tàng bến bãi rất lớn để nhập hàng từ các tàuviễn dương và thực hiện bán hàng trực tiếp tại vùng thị trường được phân công quản lý,đồng thời xuất hàng về cho các Công ty tuyến sau ( gọi là các công ty cấp 2, cấp 3) theo đơnhàng của các công ty và lệnh giao hàng của Tổng công ty Các công ty thuộc diện này gồm :

*/Công ty xăng dầu cấp 2:

Là những công ty trung gian có hệ thống kho tàng bến bãi tương đối lớn, để tiếp nhận hàngtrực tiếp từ các công ty cấp I và tiếp tục xuất hàng về cho các công ty tuyến sau, đồng thờithực hiện bán hàng trực tiếp tại vùng thị trường được phân công.

*/Công ty xăng dầu cấp 3:

Đây là những công ty nhận hàng hóa trực tiếp từ công ty cấp 1 hoặc cấp 2 chỉ để bán trựctiếp ra thị trường cho các khách hàng có nhu cầu sử dụng Các công ty này hầu như có hệthống kho tàng có sức chứa nhỏ và hàng hóa tồn tại chủ yếu nằm tại hệ thống các cửa hàngbán lẻ của đơn vị.

Hàng hóa lưu chuyển ở các công ty cấp 1 và cấp 2 nằm trong các kho chính ( kho có sứcchứa lớn và quan hệ với nhau theo công nghệ tiếp nhận bằng đường ống và đường thủy) theoquy định của Tổng công ty là hàng hóa thuộc quyền sở hữu của Tổng công ty, các công tyquản lý theo quy định hàng gửi.

Định kỳ ( tháng,quý), các công ty căn cứ nhu cầu thị trường, căn cứ hợp đồng ký kết muahàng của khách hàng, lập đơn hàng đăng ký mua hàng của Tổng công ty để bán cho kháchhàng Đơn hàng là cơ sở để Tổng công ty lập kế hoạch mua hàng từ nước ngoài, về cơ bảncác công ty được đảm bảo 100% đơn hàng đã đăng ký Sau khi được Tổng công ty duyệtđơn hàng, tách nguồn hàng và lập hóa đơn bán hàng cho các công ty thì hàng đó mới trởthành nguồn hàng của các công ty.

Hình 3.2: Mô hình vận động hàng hóa xăng dầu của Tổng công ty và các công ty

Trong quá trình kinh doanh, khi có sự thay đổi nhu cầu của thị trường, các công có thể điềuchỉnh đơn hàng và đề nghị Tổng công ty bán bổ sung nguồn hàng cho công ty.

Tổng công ty bán hàng cho các công ty theo giá ( gọi là giá bán nội bộ) được xây dựng trêncơ sở giá mua nhập khẩu của Tổng công ty, thuế nhập khẩu và phần lợi nhuận cần tập trungcủa Tổng công ty, từ đó nguyên tắc xác định giá bán cho các công ty trên cơ sở cùng một

ctyCty cấp 3

NguånctyCty cấp 3

NguånctyCty cấp 3Vp.TCTy

ctyCty cấp 3

NguånctyCty cấp 3

qua kho của công ty tuyến trước và chi phí vận chuyển hàng từ công ty tuyến trước đến côngty tuyến sau.

Bên cạnh đó Tổng công ty cũng có cơ chế đối với các công ty có yếu tố khác biệt do điềukiện lịch sử, địa lý khó khăn như hỗ trợ cước vận tải tạo nguồn đối với các công ty địa bànxa, chiết khấu dầu hỏa miền núi,vv nhằm tạo sự bình đẳng trong kinh doanh cũng như cơ sởxem xét đánh giá kết quả kinh doanh cuối cùng của các công ty.

Do tính chất đặc thù quan hệ điều hành nhập- xuất hàng hóa giữa Tổng công ty và các côngty và giữa các công ty với nhau là rất khăng khít, đây là đặc điểm khác biệt so với các doanhnghiệp khác Vì vậy, những quan hệ tài chính và hạch toán cũng có những nét khác biệt , cụthể:

- Đầu mối nhập khẩu ( mua hàng nhập khẩu ) duy nhất là Văn phòng Tổng công ty

- Toàn Tổng công ty là một doanh thu, một chi phí, một lợi nhuận Những chính sách liênquan như đơn giá tiền lương, cấp bù lỗ , giao vốn ,vv đều thực hiện chung tại Tổng công ty - Hàng hóa di chuyển trong nội bộ các công ty kinh doanh xăng dầu ( 41 công ty) là chưađược xác định là hàng đã tiêu thụ, chỉ khi hàng hóa xuất bán ra khỏi các công ty này mớiđược xác định là hàng hóa đã tiêu thụ.

Hình 3.3: Sản lượng xuất bán của 41 công ty 5 năm(2001-2005)

Năm2005Sản lượng

(Nguồn số liệu: Báo cáo Tổng kết 5 năm Tổng công ty xăng dầu VN)

Mặc dù vậy, để đơn giản trong tổ chức kinh doanh và hạch toán ,Tổng công ty cho phép mộtsố công ty cấp 1 hoặc cấp 2 xuất hàng cho công ty cấp 3 ( với sản lượng ít và trong nhữngtình thế bất thường) thì cũng được coi là mua bán giữa các công ty với nhau ( trường hợpnày giá mua bán là giá thoả thuận giữa các công ty)

Mặc nhiên doanh thu và lợi nhuận từ phần xuất hàng hóa này là sự tác động hoàn toàn theochủ quan của Tổng công ty tới các công ty cấp 1 và 2 Chính điều này cũng ảnh hưởng tớiviệc tính toán các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của các công ty này.

Biểu 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của 41 công ty (2001-2005)

Đơn vị tính : tỷ đồng

1 Doanh thu thuần 21 286 24 904 29 375 33 090 42 119

1 Giá vốn hàng hoá 19 572 23 214 27 613 30.840 39 4112 Chi phí bán hàng 1 466 1 550 1 778 1.767 1 910

IV Tổng số nộp ngân sách5 7687 4054 7074 5187 715

(Nguồn số liệu: Báo cáo Tổng kết 5 năm Tổng công ty xăng dầu VN)

Qua số liệu của bảng thống kê các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh chính của các côngty, ta có thể đánh giá:

- Doanh số các năm tăng trưởng liên tục, bình quân hàng năm tăng khoảng 15 đến 19% riêngnăm 2005 tăng 27% do giá định hướng của Nhà nước điều chỉnh tăng lớn qua các năm đãlàm doanh thu tăng đột biến.

- Lợi nhuận các năm trước 2004 hầu như không có, nhưng kể từ giữa năm 2004, các công tyđã có lợi nhuận do Nhà nước đã điều tiết giá mặt hàng xăng phù hợp với giá cả thị trườngkhu vực.

3.2 Tổng quan về công ty xăng dầu B123.2.1 Quá trình hình thành và phát triển.Tên giao dịch : CÔNG TY XĂNG DẦU B12.

Tên giao dịch quốc tế : PETROLIMEX QUẢNG NINH

Trụ sở : Phường Bãi Cháy - Thành phố Hạ Long - Tỉnh Quảng Ninh.Điện thoại : 033.846360.

Fax : 033.846349.Website :

E-Mail : B12Company@Petrolimex.com.vn.

Công ty xăng dầu B12 (dưới đây gọi tắt là Công ty) là đơn vị trực thuộc Tổng công ty xăngdầu Việt Nam Công ty là doanh nghiệp Nhà nước thực hiện hạch toán kinh tế độc lập Tổchức và hoạt động của Công ty tuân thủ theo quy định của Pháp luật nước Cộng hòa xã hộichủ nghĩa Việt Nam, Luật doanh nghiệp và Điều lệ hoạt động của Tổng công ty xăng dầuViệt Nam.

Chức năng nhiệm vụ chính của Công ty : Tổ chức tiếp nhận xăng dầu tại Cảng dầu B12 bơmchuyển điều động bằng đường ống cho Tổng kho Đức Giang Hà Nội, Tổng kho Thượng LýHải Phòng, Kho K133 Hà Tây và Kho xăng dầu K135 Phủ Lý - Hà Nam Để các đơn vị phíasau cung ứng phục vụ nhu cầu về xăng dầu cho phát triển kinh tế xã hội, đẩy mạnh sự nghiệp“Công nghiệp hóa, hiện đại hóa” đất nước và đảm bảo an ninh quốc phòng cho hầu hết cáctỉnh thành phố vùng duyên hải, đồng bằng, trung du, miền núi phía Bắc; Xuất bán trực tiếpđáp ứng nhu cầu về các loại xăng dầu cho các tỉnh Quảng Ninh, Thủy Nguyên - Hải Phòng,Hải Dương và Hưng Yên.

Ngành nghề, mặt hàng kinh doanh của Công ty: Kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hóa dầuvà khí hóa lỏng; Kinh doanh Kho, Cảng xăng dầu; Vận tải xăng dầu; Vật tư thiết bị phục vụngành xăng dầu; Kinh doanh xây lắp, sửa chữa, bảo dưỡng các công trình xăng dầu và cácsản phẩm hóa dầu; San lấp mặt bằng và xây dựng các công trình dân dụng; Kinh doanh thiết

quy định hiện hành của Nhà nước; Dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa xe có động cơ, cột nhiênliệu, thiết bị xăng dầu, thiết bị sử dụng gas

Tiền thân của Công ty là Công ty tiếp nhận xăng dầu Quảng Ninh, được thành lập theo quyếtđịnh số 351/VT-QĐ của Bộ vật tư ngày 27 tháng 06 năm 1973 hoạt động đến năm 1982 thìsát nhập vào Công ty xăng dầu khu vực III (1983-1986), đến ngày 09 tháng 03 năm 1987Công ty được tái lập lại theo quyết định số 78/VT-QĐ của Bộ vật tư) Bằng Quyết định số:351 TM/TCCB ngày 31/3/1993 của Bộ trưởng Bộ thương mại “về việc thành lập doanhnghiệp Nhà nước”, đã thành lập Công ty xăng dầu B12 trực thuộc Tổng công ty xăng dầuViệt Nam.

Khi mới thành lập Công ty có 350 lao động trong đó 04 cán bộ đại học và quản lý khai tháccảng và mới chỉ tiếp nhận được loại tầu 10.000DWT Trải qua quá trình phát triển đến naytoàn Công ty có 1.918 lao động, trong đó số lao động có trình độ từ đại học, cao đẳng là 507người Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật được cải tạo, nâng cấp đến nay là cảng cứng, có mộtcầu tiếp nhận được tầu 5.000DWT và một cầu tiếp nhận được loại tầu có trọng tải đến40.000 DWT); 5 kho bể chứa xăng dầu hiện đại với dung tích hơn 225.200m3, được nối liênhoàn với nhau qua hệ thống gần 500 km đường ống đi qua địa bàn của 8 tỉnh thành phố(Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Hà Nội và Hà Tây, Hà Nam);Gần 100 cửa hàng bán lẻ xăng dầu phục vụ nhu cầu xã hội trên địa bàn Quảng Ninh, HảiPhòng, Hải Dương và Hưng Yên Công ty có 09 phòng nghiệp vụ; 6 đơn vị thành viên (2Chi nhánh, 3 Xí nghiệp và Cảng dầu B12)

Với lịch sử phát triển của Công ty 32 năm qua, đã thể hiện sự lớn mạnh về quy mô cơ sở vậtchất và trình độ năng lực quản lý và làm việc của cán bộ công nhân viên Công ty Điều đókhẳng định khả năng của Công ty thực hiện tốt công tác tổ chức tiếp nhận, bơm chuyển, trực