Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn đa lộc

LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế ngày nay thì có nhiều doanh nghiệp được thành lập và phát triển cùng với cường độ cạnh tranh và hoạt động cũng ngày càng lên cao. Vấn đề mà các doanh nghiệp quan tâm hiện nay là phải hoàn thiện hơn để tồn tại cùng với nền kinh tế thị trường khắc nghiệt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tinh tế, nhạy bén trong việc tận dụng được nguồn lực đang có trong doanh nghiệp trở thành một vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp tồn tại. Nhưng làm thế nào để có thể tự xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực mạnh và sử dụng hiệu quả thì vẫn là một vấn đề rất khó để trả lời. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Là một công ty làm việc trong lĩnh vực rượu vang, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đa Lộc là công ty tư nhân đầu tiên có giấy phép nhập khẩu và phân phối trực tiếp rượu vang. Hơn 20 năm thành lập và phát triển, công ty Đa Lộc đã trở thành một trong những đơn vị đi đầu về ngành rượu vang tại Việt Nam. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển chung của công ty nói chung và công tác quản trị nhân lực tại công ty nói riêng, em lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đa Lộc”, qua đó tìm hiểu thêm về hoạt động tuyển dụng của công ty, đóng góp một vài ý kiến của mình để hoàn thiện hoạt động này. Kết cấu bài khóa luận bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đa Lộc Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đa Lộc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Báo cáo thực tập tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lựctại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đa Lộc” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi

và có tính độc lập riêng Mọi số liệu được sử dụng trong báo cáo đều trungthực và có trích dẫn nguồn rõ ràng, phát triển từ các tài liệu và quá trình thựctế của đơn vị thực tập Những trích dẫn và tài liệu đều được sử dụng theođúng quy định của nhà trường.

Hà Nội, tháng 4 năm 2018Sinh viên thực hiệnHoàng Hương Trà

LỜI CẢM ƠN

Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành dựa trên sự nỗ lực của bảnthân, sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía nhà trường, thầy cô, gia đình, bạn bè và đặcbiệt là từ phía cán bộ công nhân viên trong công ty TNHH Đa Lộc.

Lời đầu tiên cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáoTh.S Cấn Hữu Dạn – giảng viên đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành khóaluận này Thầy đã tận tình chỉ bảo, chỉnh sửa nội dung và hướng dẫn cho emcách nhìn nhận, đánh giá đúng đắn vấn đề nghiên cứu, giúp em phát triển ýtưởng, cũng như có những định hướng để hình thành khóa luận.

Qua đây, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, cácthầy cô, bạn bè tại trường Đại học Lao động Xã hội và đặc biệt là khoa Quảnlý Lao động đã tạo cho em một môi trường tốt để học tập, rèn luyện các kiếnthức, kỹ năng sống, cùng phương pháp tư duy; bên cạnh đó còn cho em cơ hộiđược phát triển bài báo cáo thực tập thành bài khóa luận tốt nghiệp này.

Lời cuối cùng em xin được cảm ơn toàn thể cán bộ công nhân viên củaCông ty TNHH Đa Lộc nói chung và cán bộ công nhân viên của phòng Hànhchính nhân sự nói riêng Các cô chú, anh chị và toàn thể công nhân viên trongcông ty đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo em làm quen, nghiên cứu và đảm nhiệmcông việc thực tế, cũng như tạo điều kiện để em có thể phát huy các kiến thứcđã được học vào thực tế, qua đó nâng cao thêm kiến thức và kinh nghiệm chobản thân.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 4 năm 2018Sinh viên thực hiệnHoàng Hương Trà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG vi

1.2.2 Đối với người lao động: 4

1.2.3 Đối với xã hội 4

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 4

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 4

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức: 7

1.4 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 9

1.4.1 Nguyên tắc của công tác tuyển dụng 9

1.4.2 Căn cứ của công tác tuyển dụng nhân lực 9

1.4.3 Phân định trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng 11

1.4.4 Các giai đoạn trong công tác tuyển dụng nhân lực 12

1.4.4.1 Giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng 12

1.4.4.2 Giai đoạn tiến hành tuyển dụng 16

1.4.4.3 Giai đoạn đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực: 19

1.4.5.Sự cần thiết của công tác tuyển dụng 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐA LỘC 23

2.1.THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐA LỘC 23

2.1.1.Giới thiệu chung về công ty 23

2.1.2.Ngành nghề kinh doanh của công ty 24

2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Đa Lộc 25

2.1.4.Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Đa Lộc 26

2.1.5.Nguồn nhân lực của công ty 27

2.2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐA LỘC 30

2.2.1.Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến CTTD của công ty 30

2.2.1.1.Thực trạng các nhân tố bên trong: 30

2.2.1.2.Thực trạng các nhân tố bên ngoài: 32

2.2.3.Nội dung công tác tuyển dụng tại công ty Đa Lộc 33

2.2.3.1 Căn cứ tuyển dụng 33

2.2.3.2.Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng 34

2.2.3.3.Các giai đoạn trong công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Đa Lộc 362.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 49

2.4.1 Mặt đạt được 49

2.4.2 Mặt hạn chế 50

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐA LỘC 52

3.1 ĐỊNH HƯỚNG TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 52

3.1.1 Phương hướng kinh doanh của công ty 52

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐA LỘC 53

3.2.1 Xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực cụ thể cho công ty 53

3.2.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân sự của công ty 54

3.2.3 Tăng cường công tác chỉ đạo từ Ban lãnh đạo và sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong công ty 55

3.2.4 Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự 55

3.2.5 Chủ động linh hoạt trong lựa chọn nguồn ứng viên 56

3.2.6 Hoàn thiện một số bước trong quy trình tuyển dụng 57

3.2.6.1 Thông báo tuyển dụng 57

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy công ty TNHH Đa Lộc 26

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ triển khai CTTDNL của công ty TNHH Đa Lộc 37

Sơ đồ 2.3: Nguồn tiếp cận thông tin tuyển dụng của công ty 45

Bảng 2.1 Hệ thống vị trí việc làm, chức danh công việc của chi nhánhMiền Bắc (Phụ lục số 1) 27

Bảng 2.2 Bảng phân bổ số lượng nhân lực theo vùng miền và theo phòngban, bộ phận cả 3 chi nhánh năm 2017 27

Bảng 2.3 Bảng số lượng nhân viên phân theo giới tính năm 2017 28

Bảng 2.4 Bảng số lượng nhân viên phân theo trình độ năm 2017 29

Bảng 2.5 Bảng số lượng nhân viên phân theo độ tuổi 29

Bảng 2.6 Bảng thông tin năng lực đội ngũ cán bộ nhân sự chi nhánhmiền Bắc 31

Bảng 2.7: Bảng thống kê chi phí tuyển dụng năm 2016 – 2017 40

Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng nhân lực miền Bắc của công ty TNHH ĐaLộc giai đoạn 2015-2017 phân theo nguồn tuyển dụng 45

Bảng 2.9 Bảng thống kê kết quả tuyển dụng phân theo phòng ban tại cácchi nhánh của công ty TNHH Đa Lộc từ năm 2015-2017 46

Bảng 2.10: Mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng nhân lực của chinhánh miền Bắc của công ty giai đoạn 2015-2017 48

Bảng 2.11: Tỷ lệ tuyển dụng nhân lực sau thử việc của chi nhánh miềnBắc của công ty giai đoạn 2015-2017 49

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế ngày nay thì có nhiều doanh nghiệp được thành lập vàphát triển cùng với cường độ cạnh tranh và hoạt động cũng ngày càng lên cao.Vấn đề mà các doanh nghiệp quan tâm hiện nay là phải hoàn thiện hơn để tồntại cùng với nền kinh tế thị trường khắc nghiệt Điều này đòi hỏi các doanhnghiệp phải tinh tế, nhạy bén trong việc tận dụng được nguồn lực đang cótrong doanh nghiệp trở thành một vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp tồn tại.Nhưng làm thế nào để có thể tự xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lựcmạnh và sử dụng hiệu quả thì vẫn là một vấn đề rất khó để trả lời Một doanhnghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩakhi thiếu đi yếu tố con người Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệpđều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệptạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanhnghiệp khác trên thị trường.

Là một công ty làm việc trong lĩnh vực rượu vang, Công ty Trách nhiệmhữu hạn Đa Lộc là công ty tư nhân đầu tiên có giấy phép nhập khẩu và phânphối trực tiếp rượu vang Hơn 20 năm thành lập và phát triển, công ty Đa Lộcđã trở thành một trong những đơn vị đi đầu về ngành rượu vang tại Việt Nam.

Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển chung củacông ty nói chung và công tác quản trị nhân lực tại công ty nói riêng, em lựa

chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Tráchnhiệm hữu hạn Đa Lộc”, qua đó tìm hiểu thêm về hoạt động tuyển dụng của

công ty, đóng góp một vài ý kiến của mình để hoàn thiện hoạt động này.Kết cấu bài khóa luận bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Tráchnhiệm hữu hạn Đa Lộc

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tạiCông ty Trách nhiệm hữu hạn Đa Lộc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGNHÂN LỰC

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người Nó bao gồm cả

thể lực và trí lực Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc Nó baogồm cả sức khỏe, chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực,…), trình độ(kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sángtạo, lòng đam mê,…[4,8]

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho

con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triểncủa cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện thamgia vào quá trình lao động – con người có sức lao động [5,10]

Nói một cách khác, nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của conngười trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnhđạo tổ chức ) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khảnăng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổchức.

1.1.1.2 Tuyển dụng

Có nhiều cách hiểu và nhìn nhận khác nhau về khái niệm tuyển dụng.

Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn

và sử dụng người lao động Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầutừ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.

Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc

có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổchức Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợpvới các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.

Tuyển dụng nhân lực là “hoạt động của tổ chức nhằm tìm kiếm thu hút

ứng cử viên từ những nguồn khác nhau vào những vị trí còn trống trong tổ

chức và chọn lựa trong số họ những người có đủ khả năng đáp ứng tốt yêucầu công việc của tổ chức và sẵn sàng gia nhập tổ chức, quá trình thu hút vàlựa chọn nhân lực nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của tổ chức, tổchức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổchức” [3,93]

Chung quy lại, tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút vàtuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhậnnhững vị trí mà tổ chức cần tuyển.

1.1.1.3 Công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng nhân lực là quá trình triển khai các nhiệm vụ

trong tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng nhân lực (CTTDCNL)thường được chia làm 3 giai đoạn chính: giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng; giaiđoạn tiến hành tuyển dụng; giai đoạn đánh giá tuyển dụng.

Giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng thông thường gồm 2 bước cơ bản làxác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng

Giai đoạn tiến hành tuyển dụng gồm các hoạt động thông báo tuyểndụng; tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ; phỏng vấn; thử việc và ra quyết định tuyểndụng.

Giai đoạn đánh giá tuyển dụng để kiểm tra và đánh giá được công táctuyển dụng nhân lực nói chung và thực hiện kế hoạch tuyển dụng có đạt hiệuquả cao, chất lượng ứng viên tuyển vào công ty tốt hay không

CTTDNL được thực hiện để bổ sung nguồn lực con người trong tổchức khi cần thiết và đảm bảo cho tổ chức có nguồn lực ổn định, đáp ứng yêucầu của công việc và sự phát triển của tổ chức.

1.2 VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.2.1 Đối với tổ chức:

CTTDNL hiệu quả sẽ giúp tổ chức có một đội ngũ lao động phù hợpvới yêu cầu hoạt động kinh doanh của tổ chức Giúp nâng cao năng lực cạnhtranh của tổ chức Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, sức épcạnh tranh luôn thúc đẩy các tổ chức phải phát triển theo hướng tốt hơn.

CTTDNL hiệu quả giúp cho hoạt động quản trị nhân lực trở nên dễdàng hơn, hiệu quả hơn Bởi khi hoạt động tuyển dụng được làm tốt sẽ tuyểndụng được đúng người, những người có năng lực, trình độ và có khả năng đápứng tốt các yêu cầu của công việc, giúp tổ chức giảm gánh nặng về thời gian,

chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại vì không tìm được đúng người thựcsự phù hợp cho công việc, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quátrình thực hiện các công việc Tuyển dụng hiệu quả cũng là bước đầu tạo nềntảng gắn bó ứng viên được lựa chọn với công việc và tổ chức.

1.2.2 Đối với người lao động:

CTTDNL hiệu quả giúp những người lao động thực sự có năng lựcđược làm việc và làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sởtrường và tính cách của mình Điều này góp phần tạo được sự thỏa mãn trongcông việc, từ đó tạo động lực làm việc cho người lao động Từ đó sẽ tạo cơhội cho người lao động phát huy hết khả năng của mình, được khẳng địnhmình, có cơ hội phát triển được năng lực và địa vị, tạo được sự tin tưởng củatổ chức

CTTDNL hiệu quả sẽ tạo ra sự công bằng hơn cho người lao động, tạođược sự cạnh tranh trong đội ngũ các ứng viên, do đó tạo động lực phấn đấucho họ Đặc biệt đối với nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức, tuyển dụng nộibộ sẽ tạo ra không khí thi đua, cạnh tranh, người lao động sẽ tích cực làmviệc, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn cho tổ chức.

1.2.3 Đối với xã hội

CTTDNL hiệu quả mang lại giá trị về mặt xã hội khi mang đến việclàm cho người lao động Hơn thế CTTDNL trong các tổ chức giúp Chính phủthực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội như: Giải quyết công ăn việc làm chongười lao động, giảm bớt gánh nặng thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, tạothu nhập đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần phát triển thịtrường lao động và đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế.

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGNHÂN LỰC

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

 Uy tín và vị thế của tổ chức:

Tên tuổi, uy tín, thương hiệu của một tổ chức chính là tấm thảm hoa, làtài sản quý giá đóng góp rất nhiều trong việc thu hút nguồn nhân lực, đồngthời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhân lực cho tổ chức Hơn thế nữa,khi tổ chức thu hút được càng nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọnđược người phù hợp với công việc càng cao hơn Thực tế đã chứng minh khiđăng quảng cáo tuyển dụng, các công ty có tên tuổi thường nhận được lượngđơn xin việc cao hơn gấp nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng

một vị trí của một công ty khác ít được biết đến hơn

Ngoài ra, xác định đúng đắn vị thế và uy tín của công ty còn giúp nhàtuyển dụng lựa chọn được phương pháp tuyển dụng nhân lực thích hợp Nếutổ chức có uy tín và vị thế cao, nên sử dụng các phương tiện truyền thông đạichúng để thu hút nhân tài Còn nếu tổ chức có uy tín và vị thế thấp hơn, khiđăng tin tuyển dụng cần thể hiện rõ các nội dung về mức lương và điều kiệnlàm việc tốt hơn so với mức bình quân trên thị trường để tăng sự hấp dẫn, thuhút ứng viên

Tổ chức càng có vị thế và uy tín cao trên thị trường sẽ là điểm mạnhtrong việc thu hút nhân lực, đặc biệt là nhân lực trình độ cao Mọi người laođộng đều kỳ vọng được làm việc trong những tổ chức có vị thế cao bởi mứclương hấp dẫn và tiềm năng phát triển lớn Do đó khi tuyển dụng cần xác địnhđúng vị thế và uy tín của tổ chức để lựa chọn phương pháp tuyển dụng phùhợp

Tổ chức có uy tín và vị thế cao có thể vận dụng phương tiện truyềnthông để thu hút ứng viên, tổ chức có vị thế thấp nên tập trung vào các chínhsách lương và điều kiện làm việc để tạo ra sự cạnh tranh ví dụ như cần làm rõcác nội dung về lương và điều kiện làm việc với mức lương cao hơn hoặcđiều kiện làm việc tốt hơn mức bình quân trên thị trường hiện nay để có thểthu hút được nhân tài, đồng thời tổ chức có thể tìm kiếm được nguồn lao độngmới tốt nghiệp ra trường để tuyển vào làm việc nếu không đủ khả năng tàichính để chi trả lương ở mức cao.

 Quan điểm của lãnh đạo trong CTTDNL:

Quan điểm của lãnh đạo là nhân tố tác động phần lớn trong công táctuyển dụng nhân lực Lãnh đạo có quan điểm tuyển dụng nhân lực (TDNL) rõràng, quan tâm đến TDNL, đầu tư cho công tác tuyển dụng thì CTTDNL diễnra dễ dàng hơn rất nhiều Đồng thời nếu nhà lãnh đạo nhận thấy vai trò và tầmquan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực thì sẽ có thái độ đúng đắn hơntrong tuyển dụng, tạo điều kiện CTTDNL hơn, đầu tư kinh phí cho CTTDNLđể từ đó nâng cao chất lượng tuyển dụng.

 Chi phí dành cho tuyển dụng:

Chi phí được coi là cái giá phải trả cho những hoạt động cần thiết đểtiến hành kinh doanh Chi phí là giá các hàng hóa và dịch vụ đã sự dụng trongquá trình tạo ra doanh thu bán hàng của doanh nghiệp, bao gồm các chi phímua hàng, tiền lương trả cho người lao động, tiền thuê quảng cáo, tiền thuê

nhà, tiền điện nước, tiền bưu điện phí,… Tất cả các khoản chi phí này là đểtạo ra nguồn hàng, để thu hút và phục vụ khách hàng nhằm tạo ra doanh thu

Chi phí tuyển dụng nhân lực là toàn bộ các khoản chi phí phát sinhtrong quá trình tổ chức thực hiện hoạt động CTTDNL nhằm thỏa mãn nhu cầusử dụng của một tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Chi phí tuyển dụng nhân lực bao gồm các loại chi phí như: chi phítruyền thông và tuyển dụng, chi phí tài liệu, văn phòng phẩm, chi phí thuê địađiểm và một số loại chi phí khác.

Sự đầu tư về tài chính cho công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng đếncông tác tuyển dụng của tổ chức Nếu tổ chức đầu tư chi phí để tuyển dụng sẽđảm bảo cho việc tìm kiếm được nguồn ứng viên thích hợp hơn, nâng caođược hiệu quả tuyển dụng Và ngược lại, nếu tổ chức không chịu đầu tư thìnguồn ứng viên sẽ bị thu hẹp lại hơn, không đảm bảo được ứng viên thíchhợp, đủ khả năng đảm nhận vị trí đang cần tuyển dụng.

 Chính sách nhân sự:

Các vấn đề nhân sự của tổ chức như tiền lương, thưởng, văn hóa tổchức, môi trường làm việc, điều kiện phát triển, và việc thực hiện các chínhsách đó như thế nào luôn thu hút sự quan tâm của các ứng viên và ảnh hưởngrất lớn đến sự lựa chọn của họ Đặc biệt, các ứng viên có trình độ, năng lựccao quan tâm tới vấn đề này, họ sẽ có xu hướng lựa chọn kĩ hơn Khi đượclàm việc trong một môi trường như ý muốn của ứng viên có trình độ cao, họsẽ gắn bó với tổ chức hơn và khả năng họ giới thiệu người quen của họ vào tổchức tương đối cao Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty, giúp việctuyển dụng tiết kiệm được kinh phó và thời gian Trong sự thuận lợi của việctuyển dụng thi việc TDNL từ nội bộ sẽ dễ dàng hơn, ngoài ra giúp nhân viêntrong công ty cạnh tranh lành mạnh, học hỏi hơn để nâng cao trình độ củamình Chính vì vậy, để thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng, tổ chứccần thực hiện tốt các hoạt động nhân sự khác ngoài hoạt động tuyển dụng.

Các chính sách nhân sự tác động đến việc lựa chọn nguồn tuyển dụng.Nếu tổ chức ưu tiên phát triển và khuyến khích nhân viên đang làm việc trongtổ chức, họ sẽ lựa chọn nguồn bên trong trước tiên Tuy nhiên nếu chính sáchcủa tổ chức là lựa chọn nhân sự tốt nhất cho mỗi vị trí thì nguồn tuyển dụngbên ngoài sẽ là nguồn được tập trung nhắm tới.

 Năng lực của cán bộ chuyên trách CTTDNL :

Năng lực của cán bộ chuyên trách CTTDNL ảnh hưởng trực tiếp đếnhiệu quả quá trình tuyển dụng của tổ chức Điều này ảnh hưởng đến việc nhìnnhận, đánh giá, phân tích các yếu tố liên quan đến nhân sự, từ đó xác định nhucầu tuyển dụng, xác định nguồn tuyển dụng, đánh giá và lựa chọn ứng viên,…Nếu cán bộ chuyên trách CTTDNL là người có trình độ chuyên mônvững về tuyển dụng, có kinh nghiệm trong ngành nhân sự nói chung vàCTTDNL nói riêng, có phẩm chất đạo đức tốt, đủ kiến thức lẫn kỹ năng vềcác lĩnh vực liên quan sẽ lựa chọn cho tổ chức những ứng viên phù hợp,những ứng viên tốt cho vị trí cần tuyển dụng, tiết kiệm thời gian và chi phícho tổ chức Và ngược lại, cán bộ chuyên trách CTTDNL thiếu các kiến thức,kỹ năng tuyển dụng, không có khả năng nhìn nhận và phân tích vấn đề, khôngam hiểu về lĩnh vực liên quan và phẩm chất đạo đức tốt thì khó có thể lựachọn được ứng viên phù hợp cho tổ chức và tốn một chi phí tuyển dụng của tổchức.

Việc đầu tư cho cán bộ chuyên trách tuyển dụng cả về chi phí trongquá trình tuyển dụng - đào tạo nâng cao trình độ cũng rất quan trọng và ảnhhưởng một phần đến công tác tuyển dụng Kết quả tuyển dụng có đạt hiệu quảnhư mong muốn của công ty hay không cũng đòi hỏi nhân viên tuyển dụngphải có trình độ cao, giói, nhiều kinh nghiệm, công tư, chu đáo và cẩn thậntrong khâu lên kế hoạch.

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức:

 Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động:

Những điều kiện của thị trường lao động ảnh hưởng rất nhiều tới quátrình tuyển dụng.

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn hay có chiều hướng suygiảm thì tổ chức sẽ chọn phương án giảm thiểu lao động, giảm giờ làm,…vàkhông lựa chọn phương án tuyển thêm lao động Nhưng ngược lại, nền kinhtế phát triển ổn định, có xu hướng đi lên các tổ chức mong muốn mở rộng quymô, mở rộng kinh doanh sẽ đòi hỏi cần thêm nguồn lực cùng với các chínhsách đãi ngộ khác

Tóm lại, nếu trên thị trường lao động dư thừa loại lao động mà tổ chứccần (tức là cung lớn hơn cầu) thì có lợi cho CTTDNL Nếu cung nhỏ hơn cầuthì công tác tuyển dụng sẽ gặp khó khăn do phải tranh thủ cơ hội dành lấynhân tài về với tổ chức Vì vậy, hoạt động tuyển dụng sẽ phải bỏ ra một khoảnchi phí lớn hơn bình thường để tuyển lao động theo đúng kế hoạch của tổ

Các chính sách và việc xác định phương pháp tuyển dụng phụ thuộckhá nhiều và quan hệ cung cầu lao động Nếu nguồn cung lao động tổ chứcđang tìm kiếm lớn thì việc quảng cáo tuyển dụng sẽ gặp thuận lợi và ngượclại Do đó, việc xác định phương pháp tuyển dụng cần phải được xem xét vàcân đối dựa theo tình hình thị trường lao động để đạt được hiệu quả cao nhất.

 Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác:

Đây là một điểm có thể gây cản trở quá trình tuyển dụng của tổ chức.Không một tổ chức nào mà không mong muốn tuyển dụng được người tài dođó, cạnh tranh là yếu tố khó tránh khỏi Sự cạnh tranh càng lớn càng gây khókhăn cho tổ chức do đó cần phải tính toán và cân nhắc thời điểm tuyển dụngsao cho thu hút được nhiều hồ sơ dự tuyển nhất.

Ngày nay các công ty cạnh tranh nhau về nguồn lực lao động bằngmọi cách, nguồn lực là tài nguyên quý giá nhất đối với tổ chức, có được nhântài là mong muốn của bất cứ một tổ chức nào.

Để cạnh tranh, thu hút nhân tài, các công ty phải có nhân sự hợp lý.Như chính sách lương bổng, đãi ngộ, sự thăng tiến trong công việc, môitrường làm việc và văn hóa tổ chức là yếu tố mà các ứng viên sẽ quan tâm đếnkhi muốn ứng tuyển vào tổ chức.

 Chính sách pháp luật:

Đây là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng bởi tổ chứcphải chấp hành các chính sách và quy định hiện hành về đối tượng chính sách,đối tượng ưu tiên trong tuyển dụng, Pháp luật lao động về việc làm và tuyểndụng Những ngành nghề được nhà nước ưu tiên phát triển sẽ thu hút đượcnhiều ứng viên tham gia và thực hiện công tác tuyển dụng dễ dàng hơn.

Các quy định của pháp luật cũng chi phối đến hoạt động tuyển dụng.Chẳng hạn những quy định về cơ hội tìm việc làm, giữa nam và nữ, nhữngquy định đối với các hoạt động của trung tâm giới thiệu việc làm, quy định vềtiền lương tối thiểu…cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, làm cho hoạtđộng tuyển dụng dễ hay khó.

Các nhà tuyển dụng phải tuân thủ các quy định của pháp luật trongquá trình tuyển dụng Ví dụ các quy định của Nhà nước phải tuân thủ theonhư: thời gian làm việc, độ tuổi, giới tính, mức lương tối thiểu,….

1.4 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.4.1 Nguyên tắc của công tác tuyển dụng

Để CTTDNL đạt hiệu quả thì quá trình tuyển dụng cần tuân thủ theocác nguyên tắc sau:

Tuyển dụng đảm bảo tính linh hoạt: Nhu cầu tuyển dụng phải được đềcập, phản ảnh trong chiến lược và chinh sách nhân viên của tổ chức và trongkế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của tổ chức Tuyển dụng phải xuất pháttừ kế hoạch nhân lực của tổ chức

Khách quan, công bằng, cơ hội bằng nhau cho mọi ứng viên: Mọingười đều có quyền và điều kiện được thể hiện phẩm chất tài năng của mình.Đối với bất kỳ một vị trí nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điềukiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bìnhđẳng trong việc tham gia ứng cử Việc đánh giá, lựa chọn cần có sự côngbằng, dân chủ giữa các ứng viên, không bị ảnh hưởng bởi xuất thân, quenbiết,…

Tuyển dụng phải có tính chính xác: Nguyên tắc này nhằm tránh việctùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu”hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người.

Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêmminh cũng cần phải được công bố cụ thể trước khi tuyển dụng Tổ chức cầncho các ứng viên biết rằng khi tổ chức trân trọng trao phần thưởng để độngviên những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầmchừng để giữ vị trí.

1.4.2 Căn cứ của công tác tuyển dụng nhân lực

 Căn cứ pháp luật: Điều đầu tiên phải tuân thủ khi tuyển dụng nhân lựclà phải tuân thủ các quy định của pháp luật về lao động, về thời giờ làm việc,thời giờ nghỉ ngơi, hợp đồng lao động, tiền lương,…Ví dụ như sau:

 Luật Lao động 2012 Luật Doanh nghiệp 2013

 Nghị định 44/2013/NĐ- CP: Hướng dẫn Bộ luật lao động về hợpđồng lao động

 Nghị định 03/2014/NĐ- CP: Hướng dẫn Bộ luật lao động về việclàm

 Thông tư 30/2013/TT-BLĐTBXH ngày 25/10/2013, hướng dẫn thi

hành một số điều của Nghị định số 44/2013/NĐ-CP ngày 10/05/2013 củachính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của bộ Luật lao động vềhợp đồng lao động

 Luật Bình đẳng giới 2006 Luật Bảo hiểm xã hội 2014

 Nghị định 11/2016/NĐ-CP: Quy định chi tiết thi hành một số điều củaBộ luật lao động về lao động nước ngoài làm việc tại Việt Nam

 Căn cứ vào các hoạt động tiền tuyển dụng Hoạch định nhân lực:

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảmbảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.

Công tác hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức nhìn lại và đánh giáđịnh kỳ nguồn nhân lực của tổ chức Bên cạnh đó, công tác hoạch định còngiúp tổ chức chủ động gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực với nhau; làmtiền đề cho công tác tuyển dụng, giúp công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quảhơn.

Căn cứ vào mục tiêu của tổ chức, kế hoạch sản xuất kinh doanh…,công ty sẽ xác định được nhu cầu nhân lực của mình Tiếp sau đó, công ty cầnphân tích ưu, nhược điểm hiện có của công ty, so sánh dự báo nhu cầu nhânlực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có của công ty từ đóxác định liệu nhân lực đang thừa hay thiếu so với nhu cầu của công ty

 Căn cứ phân tích công việc:

Phân tích công việc là việc thu thập các thông tin về công việc mộtcách có hệ thống, rà soát lại các chức năng nhiệm vụ, cách phân công côngviệc và thực tế thực hiện của người đảm nhận công việc đó Từ phân tíchcông việc sẽ có kết quả là bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện côngviệc và Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc

CTTDNL dựa vào Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn đối vớingười thực hiện công việc để thiết kế được một thông báo tuyển dụng rõ ràng,các tiêu chí tuyển dụng đầy đủ từ đó có thể lọc được các ứng viên phù hợp vớivị trí tuyển dụng và sàng lọc hồ sơ không đủ điều kiện, năng lực để vào tổchức Bên cạnh đó, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc còn cung cấp cho

công tác tuyển dụng những tiêu chí, nội dung làm căn cứ cho việc đánh giáquá trình thử việc của ứng viên

Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp cho người lao động nói chungvà nhân viên trong tổ chức nói riêng hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm củamình đối với công việc, giúp cho người lao động nắm bắt được công việc mộtcách nhanh chóng Đồng thời phân tích công việc còn giúp nhà tuyển dụnghiểu được vị trí mà mình cần tuyển để có thể sàng lọc và lựa chọn ứng viên cóđầy đủ điều kiện, phù hợp với vị trí tuyển dụng và có thể trở thành một trongnhững nhân viên của tổ chức trong thời gian tới.

 Căn cứ vào văn bản nội bộ công ty:

Khi tuyển dụng cho vị trí trong công ty cần căn cứ vào những nội quy,quy định của công ty để tuyển được ứng viên thích hợp Thông thường nhữngvăn bản nội bộ của công ty có thể làm căn cứ như: Nội quy công ty, quy chếtuyển dụng,… Căn cứ vào văn bản nội bộ của công ty giúp cho công tác tuyểndụng công khai, minh bạch và đem sự công bằng cho những người ứng tuyển.

1.4.3 Phân định trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng

 Ban lãnh đạo:

Trong công tác tuyển dụng nhân lực, Ban lãnh đạo của tổ chức thườngcó trách nhiệm như duyệt các kế hoạch được trình lên; khi tổ chức cần tuyểndụng một vị trí quản lý cấp cao tham gia trong công tác phỏng vấn Nhìnchung Ban lãnh đạo quản là người ra quyết định về các vấn đề liên quan đếntuyển dụng

Ngoài ra Ban lãnh đạo cũng cần phối hợp với bộ phận nhân sự để đưa racác kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu của công ty cho từng thời kỳ.

 Bộ phận nhân sự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng nhân sự của từng bộ phận, lập kế hoạchtuyển dụng.

Tìm nguồn tuyển và phương pháp tuyển thích hợp

Bố trí thời gian và địa điểm phỏng vấn, các giấy tờ liên quan trong quátrình tuyển dụng ví dụ như danh sách ứng viên, hồ sơ ứng viên, câu hỏi phỏngvấn,…và các loại văn phòng phẩm cần thiết.

Thực hiện quá trình phỏng vấn cùng trưởng các bộ phận liên quan.Kết hợp với các trưởng bộ phận thực hiện quá trình đánh giá ứng viênvà đánh giá kết quả thực hiện công việc của ứng viên sau thời gian thử việc.

Đón tiếp nhân viên mới.

 Trưởng các bộ phận liên quan:

Trong công tác tuyển dụng thì trưởng các bộ phận liên quan có tráchnhiệm tham gia vào công tác xác định nhu cầu tuyển dụng, nêu rõ nhiệm vụcủa nhân viên tham gia vào hội đồng phỏng vấn trực tiếp các ứng viên, phốihợp cùng với bộ phận nhân sự tiếp nhận nhân viên mới.

1.4.4 Các giai đoạn trong công tác tuyển dụng nhân lực

1.4.4.1 Giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng

 Xác định nhu cầu tuyển dụng:

Xác định nhu cầu nhân lực là quá trình nghiên cứu thực trạng nhân lựccủa tổ chức tại thời điểm nhất định để có thể đưa ra những chính sách vàchương trình hoạt động nhằm đảm bảo tại thời điểm đó tổ chức có đủ nhânlực phù hợp với mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng là việc kiểm tra xem tổ chức có thựcsự cần tuyển nhân viên không, số lượng tuyển là bao nhiêu, tuyển nhân viênđể làm những nhiệm vụ gì và tiêu chuẩn để tuyển nhân viên đó là gì Kết quảcủa việc xác định nhu cầu tuyển dụng là Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩncông việc và Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc

 Lập kế hoạch tuyển dụng:

Khâu lập kế hoạch tuyển dụng là khâu có vai trò vô cùng quan trọngtrong quá trình tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng quyết định hiệu quả củaquá trình tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng càng rõ ràng, chi tiết và khoa họcthì công tác tuyển dụng sẽ đạt kết quả cao và ngược lại.

Nguồn tuyển dụng: Các tổ chức chủ yếu thường dùng hai nguồn chủ yếu

là nguồn lực bên trong và nguồn lực bên ngoài Nguồn từ bên ngoài tổ chức lànguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài Nguồn này có thể là những laođộng đang thất nghiệp ,hoặc đang đi học nhưng sắp tốt nghiệp ra trường, hoặcđang làm việc tại tổ chức khác song mức độ thỏa mãn công việc không caomuốn tìm cơ hội phát triển mới… Với nhiều tổ chức, do muốn tìm kiếm sựlựa chọn tối ưu cho từng vị trí công việc, họ luôn tuyển dụng từ tất cả cácnguồn cho bất kỳ vị trí công việc nào, kể cả những vị trí cấp cao như TổngGiám đốc, Giám đốc,… Người được tuyển Nguồn từ bên trong tổ chức baogồm những người lao động đang làm việc tại các vị trí khác nhau của tổ chức.Trong nhiều trường hợp, tổ chức cần tuyển người vào làm việc ở một số vị trí

quan trọng, chẳng hạn vị trí trưởng, phó các bộ phận, nguồn TDNL từ bêntrong tổ chức cần được ưu tiên hơn để kích thích sự phấn đấu vươn lên củanhân viên Mặt khác, có những vị trí trống cần tuyển chọn có đòi hỏi cao ứngvới mức lương cao và nhiều cơ hội phát triển, tuy chỉ là vị trí nhân viên bìnhthường song có nhiều người trong tổ chức muốn vào làm việc ở các vị trí đó,tổ chức cũng cần ưu tiên lựa chọn người đang làm việc tại tổ chức để khuyếnkhích nhân viên

Xác định phương pháp tuyển dụng nhân lực: Có nhiều phương pháp để

TDNL để lựa chọn tùy thuộc vào nguồn tuyển dụng để đạt được kết quả tuyểndụng cao

Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài thì có thể sử dụng các phương phápnhư tuyển dụng trên các trang thông tin đại chúng; thông qua các trung tâmdịch vụ việc làm; tuyển dụng qua hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm;…Cụ thể như sau:

Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo: Là hình thức thu hút ứngviên rất hữu hiệu đặc biệt, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp lớn Khidoanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽ đăng thôngbáo tuyển dụng lên các phương tiện đại chúng như : đài, báo, web việc làm, tivi

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóngđược thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứngviên tham gia xin việc

Nhược điểm: Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển dụng theo phương pháp

này chịu rất nhiều tốn kém, chỉ phù hợp với tổ chức có tiềm lực tài chính đủmạnh Hơn nữa, do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặpnhiều khó khăn hơn vì có nhiều hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt đốivới những thông tin quảng cáo không rõ ràng.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm: Phương pháp này rất phù hợp với những công ty không có bộphận chuyên trách về quản trị nhân lực Phương pháp này theo lý thuyết thìrất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họtìm đến nhau một cách thuận lợi nhất Nhưng thực tế ở Việt Nam phươngpháp này còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả tổ chức và người tìmviệc.Trong khi đó, tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp.

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm: Tại

hội chợ việc làm, các tổ chức cử cán bộ của mình đến để giới thiệu về tổ chứcmình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với các ứng viên đó và giải đápthắc mắc của họ.

Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếpvới nhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được các vị trí công việc phù hợpnhất.

Nhược điểm: Tuy vậy, chi phí cho một tham gia hội chợ là khá cao, tốn

kém nhiều thời gian của cán bộ chuyên trách.

Phương pháp cử cán bộ tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo: Các doanhnghiệp cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyển dụng và thựchiện các hoạt động tăng uy tín của doanh nghiệp, trao học bổng tài trợ dự án Đồng thời cung cấp thông tin về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiệncông việc giúp cho tuyển chọn những sinh viên được kết quả tốt nhất.

Ưu điểm: Thu hút được những ứng viên có chuyên ngành đào tạo phùhợp, nguồn tuyển dụngcó trình độ đã qua đào tạo, có cơ hội tìm kiếm nhân tài.Nhược điểm: Nguồn tuyển mộ là sinh viên mới ra trường thường chưacó kinh nghiệm thực tế Tổ chức có thể khắc phục bàng cách cho sinh viênvào tham quan nhà máy, nhận sinh viên thực tập

Đối với nguồn tuyển dụng bên trong thì có thể thông qua bảng thôngbáo; thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên hoặc hồ sơ của tổ chức Cụthể như sau:

Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ: Khi có vị trícần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí công việc cầntuyển người Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiếtcũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động vềtuổi tác, trình độ, sức khỏe,…Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũngnhư thong báo tới tất cả các nhân viên trong tổ chức.

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đếntất cả các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng Vì vậyloại bớt được những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quátrình tuyển chọn được diễn ra nhanh chóng hơn.Tính chất tạo động lực củaphương pháp này cao dựa trên sự cạnh tranh công bằng.Mọi người đều đượcbiết đến và có cơ hội như nhau.

Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phùhợp với tổ chức có quy mô nhỏ.

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân

viên trong tổ chức: Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của nhữngnhân viên nội bộ trong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiếnhành lựa chọn.

Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian và nếu ngườigiới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự.

Nhược điểm: Nếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển dụng cả nểthì có thể sẽ tuyển phải người không có đủ năng lực trình độ để đáp ứng yêucầu công việc Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hội lộ trong tuyển dụnglàm thoái hóa biến chất cán bộ.

Phương pháp sử dụng danh mục các kỹ năng: Trong bản này thườnglưu trữ các thông tin về cá nhân trong doanh nghiệp về các yếu tố như: trìnhđộ hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, phẩmchất nhân viên Khi có vị trí cần tuyển, cán bộ tuyển dụng sẽ căn cứ vào danhmục này để lựa chọn ra những người phù hợp.

Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian cũng nhưkinh phí để thông báo, thông tin ứng viên là chính xác, người được tuyển đápứng được tốt những yêu cầu ban đầu của công việc đặt ra.

Nhược điểm: Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế là danh mụccác kỹ năng này có thể là những thông tin cũ, không còn chính xác nữa, vìtheo thời gian các kỹ năng của nhân viên không còn được như cũ Hơn nữa,phương pháp này dễ gây tâm lý cảm thấy không công bằng trong các nhânviên do phương pháp này không công khai trước tất cả mọi người Phươngpháp này chỉ phù hợp khi quy mô doanh nghiệp lớn.

Các công cụ tuyển chọn ứng viên: Có được công cụ tuyển chọn khoa

học, hữu hiệu mới có thể đảm bao cho doanh nghiệp tuyển dụng được nhữngnhân viên phù hợp mà tổ chức cần.Dưới đây là một số công cụ tuyển chọnthường được áp dụng Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một hay kết hợp cácphương pháp tuyển dụng được trình bày dưới đây:

Tuyển chọn qua thư giới thiệu: khi xem xét thư giới thiệu, cần tập trungvào những ý kiến của người giới thiệu về những đặc điểm, đặc trưng củangười được giới thiệu Dựa vào những đặc điểm ấy mà tổ chức xem xét cóphù hợp với vị trí tuyển dụng không.

Tuyển chọn qua đơn xin việc: trong đơn xin việc của ứng viên đã cungcấp cho ta những thông tin cơ bản về họ Vì vậy, rất có ích trong việc loại bớtnhững ứng viên không phù hợp với yêu cầu của vị trí việc làm

Tuyển chọn qua CV (Curriculum viate): Yêu cầu những thông tin cần

có trong hồ sơ tuyển dụng của ứng viên, nếu cần thiết nhà tuyển dụng nên xâydựng biểu mẫu là Phiếu tham dự tuyển dụng dành cho ứng cử viên Phiếu nàygiúp người tiến hành tuyển dụng trong quá trình sơ tuyển hay tiến hành tuyểndụng nhìn nhận, so sánh các ứng cử viên theo một trình tự nhất định, rõ ràng,giúp cho việc sơ tuyển hay tiến hành tuyển dụng cũng được mạch lạc, dễ theodõi, đánh giá hơn.

Địa điểm, thời gian tuyển dụng: Tùy thuộc vào vị trí việc làm cần tuyển

khác nhau mà địa điểm, thời gian tuyển dụng cũng khác nhau Đối với vị trívăn phòng thì có thể chọn phòng họp là nơi tiến hành tuyển dụng Còn đối vớivị trí đặc thù như nhân viên bán hàng tại cửa hàng thì địa điểm tiến hànhtuyển dụng có thể là tại cửa hàng.

Kinh phí tuyển dụng: Cũng theo nguyên tắc tuyển dụng và giống như bất

cứ tổ chức nào khác, kinh phí tuyển dụng luôn phải nằm trong khả năng tàichính của công ty Việc hoạch định chi phí tuyển dụng tùy thuộc vào đốitượng cần tuyển và quy mô đợt tuyển.

1.4.4.2 Giai đoạn tiến hành tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng : Đối với thông báo tuyển dụng trong nội bộ tổ

chức ta có thể làm như dán thông báo lên bảng tin, gửi thông báo qua thư điệntử,… Ngoài ra có thể đăng quảng cáo, đề nghị nhân viên giới thiệu hoặc làtham gia các hội chợ việc làm.

Sàng lọc hồ sơ: Bộ phận nhân sự sẽ xem xét hồ sơ của ứng viên, từ đó

loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp

Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là: Chuyên mônđược đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên; kinh nghiệm cần thiết đểthực hiện công việc của ứng viên, các văn bằng chứng chỉ của ứng viên; lýlịch của ứng viên; đơn xin việc của ứng viên; phong thái, cử chỉ, cách đi lại,nới năng, giao tiếp của ứng viên khi đến nộp hồ sơ.

Sàng lọc hồ sơ bắt đầu bằng việc nghiên cứu hồ sơ ứng viên, so sánhvới bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cần tuyển dụng để đảm bảo ứng viênphù hợp với yêu cầu Bộ phận phụ trách nhân sự sẽ đưa ra báo cáo đánh giávà phân tích thông qua kết quả nghiên cứu hồ sơ ứng viên và sau đó đưa ra

danh sách ứng viên tham gia vào tiếp vòng sau

Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ: Bước này nhằm xác lập mối quan hệ

giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xácđịnh được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc

hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viênđó hay không Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các ứngviên không có khả năng phù hợp với công việc thì cần loại bỏ ngay Bướcnày, thường các tổ chức sử dụng ít, bởi kết quả nó mang lại chưa chính xác.Tuỳ vào trường hợp, thời điểm và công việc cụ thể mà các tổ chức có thể sửdụng

Kiểm tra-trắc nghiệm: Mục đích của kiểm tra trắc nghiệm là giúp nhà

tuyển dụng nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; cáctố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứngviên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết đượcchính xác và đầy đủ Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sửdụng để giúp nhà tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn Tổ chức cóthể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểmtra tay nghề hoặc kết hợp cả hai cả ba hình thức này.

Hình thức thi viết hay còn được gọi là tự luận thường được áp dụngkhi số ứng viên dự tuyển vào vòng này không nhiều và đòi hỏi của việc tuyểnchọn là kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xửlý các nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch củaứng viên Ngoài ra, thông qua hình thức thi này, tổ chức có thể nắm được kỹnăng viết, kỹ năng trình bày và tính logic trong nội dung trình bày của ứngviên Để kiểm tra viết, tổ chức nên để thời gian thì từ 60-90 phút Hình thứcthi viết đòi hỏi tính chặt chẽ, kì công của việc ra đề thi Khi đưa ra các câu hỏiphải dựa trên tiêu chuẩn của chức danh công việc cần tuyển hoặc bản mô tảcông việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Tùy điều kiện cụthể của tổ chức và yêu cầu đối với chức danh công việc cần tuyển dụng, tổchức sẽ quyết định có nên tổ chức hình thức thi này hay không.

Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc đối với hầu hết cácchức danh công việc Thông qua hình thức thi này, tổ chức có thể nắm đượcứng viên có thực sự nắm các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của tổ chức haykhông Đối với việc tuyển dụng lao động trực tiếp như công nhân sản xuất,…,tổ chức sẽ cho phép công nhân đó thực hành trực tiếp trên máy Với các ứngviên vào một số vị trí nhân viên quản lý, các hoạt động kiểm tra tay nghề cóthể tập trung vào việc yêu cầu các ứng viên soạn thảo văn bản hoặc thực hànhsoạn văn bản trên máy tính, thực hiện một số nghiệp vụ khác trên các phầnmềm,…Nhiều khi, tổ chức có thể quyết định không kiểm tra tay nghề với

quan điểm cho rằng, những kỹ năng đó hoàn toàn có thể đào tạo được trongthời gian ngắn.

Hình thức trắc nghiệm nhân sự có mục đích giúp nhà tuyển dụng nắmđược các chỉ số thông minh, các đặc trưng tâm lý của ứng viên như khả năngbẩm sinh, sở thích, cá tính; tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thựchiện công việc của từng cá nhân và các công việc có tính đặc thù.

Phỏng vấn: Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như sau:

Để xác định liệu ứng viên có phù hợp công việc không; xác định liệu côngviệc có phù hợp cho ứng viên; để đánh giá ứng viên; để nhận được thông tinvề ứng viên và cung cấp thông tin về tổ chức; để tìm hiểu động cơ làm việccủa ứng viên Phỏng vấn tuyển dụng ở bước này là phỏng vấn đánh giá và lựachọn tức là để đánh giá, lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng Vì phỏng vấntốn nhiều thời gian và công sức nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn đánhgiá và lựa chọn thường hạn chế Bởi vậy, phỏng vấn thường được thực hiệnsau sàng lọc hồ sơ và kiểm tra, trắc nghiệm.

Đối với lao động giản đơn: Thông thường trường hợp công ty tuyểndụng công nhân trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉdừng lại ở phương pháp phỏng vấn đơn giản, gọn nhẹ Các câu hỏi đặt ratrong quá trình phỏng vấn thường xoay quanh các nội dung mà ứng viên trongsơ yếu lý lịch như: Quá trình học tập? Tiểu sử phát triển của bản thân? Các kỹnăng, năng khiếu khác (nếu có)? Tại sao lại ứng tuyển vào công ty? Mức thunhập mong muốn? Các tiêu chí để đánh giá ứng viên loại này chủ yếu tậptrung ngoại hình, giao tiếp và tác phong, sức khỏe qua ngoại hình bên ngoài.

Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật: Quá trình phỏng vấn sẽđược chia làm hai bước: Phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu Phỏng vấn sơ bộcăn cứ vào kết quả nghiên cứu hồ sơ, vào những điểm lưu ý của mỗi ứng viênđể tiến hành chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn cho các ứng viên hoặc mỗi ứngviên cụ thể Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá được tổng quát vềcác yếu tố như hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và nhạybén, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc của ứng viên Phỏng vấn sâuđược tiến hành khi có danh sách ứng viên phỏng vấn lần hai, hội đồng phỏngvấn dựa vào yêu cầu của công việc, dựa vào kết quả, những nhận xét, nhữnglưu ý của mỗi ứng viên trong phổng vấn sơ bộ để chuẩn bị sẵn những câu hỏicho mỗi ứng viên ở vòng này

Điều tra xác minh: Điều tra xác minh hay còn gọi là thẩm tra các

thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng Thực hiện bước này để xácđịnh độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển dụng như: Xácđịnh có đúng là ứng viên có những kinh nghiệm như họ nói không; biết ứngviên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật không; tìm hiểu thêm về nhữngvấn đề chưa được làm sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn Có nhiều cách đểthẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làmviệc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ.

Tiếp nhận thử việc và ra quyết định tuyển dụng chính thức: Kết thúc

quá trình phỏng vấn tổ chức đã có thể xác định được một danh sách chọn lọcbao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất dựa trên những yêu cầu củatổ chức đã đưa ra Sau khi đã điều tra xác minh thông tin của ứng viên đảmbảo yêu cầu của công ty Bộ phận tuyển dụng thông báo ứng viên trúng tuyểnvà mời ứng viên tiếp nhận thử việc Trong thời gian thử việc, ứng viên đượcquản lý trực tiếp đánh giá là có đủ khả năng tiếp nhận công việc và đáp ứngtốt yêu cầu công việc thì sẽ được phòng Nhân sự ra quyết định tuyển dụngchính thức.

1.4.4.3 Giai đoạn đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực:

Để kiểm tra và đánh giá được kế hoạch tuyển dụng ta có thể đánh giáqua những tiêu chí sau: hiệu quả của quảng cáo dành cho tuyển dụng; qua tỷlệ sang lọc hồ sơ đạt yêu cầu; qua kinh phí chi cho quá trình tuyển dụng hoặcqua số lượng nhân viên mới được nhận bỏ việc hay qua kế hoạch tuyển dụngtừ trước của công ty,…

Tỷ lệ tuyển dụng thực tế:

Tỷ lệ tuyển dụng thực tế = Số ứng viên trúng tuyển x 100%

Số ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển

Khi tỷ lệ này càng nhỏ thì thủ tục tuyển dụng càng trở lên có giá trịhơn, đặc biệt là với các vị trí công việc quan trọng Tuy nhiên, tỷ lệ này sẽ chỉcó ý nghĩa khi nhà tuyển dụng đang bám sát các tiêu thức / tiêu chí trong lựachọn ứng viên (luôn đảm bảo về chất lượng tuyển dụng) nghĩa là có nhiềuứng viên tiềm năng Bởi nếu số lượng ứng viên nộp hồ sơ thu được lớn nhưnglại có nhiều hồ sơ chứng tỏ ứng viên không đạt tiêu chuẩn thi tỷ lệ tuyển dụngnhỏ cũng không có ý nghĩa phản ánh đúng chất lượng của tuyển dụng.

Đánh giá qua kế hoạch tuyển dụng

Để thấy được tuyển dụng có thể đạt được như dự kiến của kế hoạch hay

là đối với vị trí cần tuyển dụng thì nhu cầu của công ty đối với thị trường laođộng như vậy có khả thi hay không,

Ta có công thức sau:

Tỷ lệ hoàn thành kếhoạch tuyển dụng =

Số người tuyển chọn thực tế x 100%Số người tuyển theo kế hoạch

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch này càng gần 1 càng tốt, điều đó chứng tỏrằng người tuyển dụng đã tuyển đủ số người vào các vị trí cần tuyển Nếu tỷlệ này nhỏ hơn 1 tức là nhà tuyển dụng không tuyển đủ số người vào các vị trícần tuyển mặc dù đã cố gắng hết sức chứng tỏ các ứng viên đã không đáp ứngđược các yêu cầu của nhà tuyển dụng Nếu tỷ lệ này lớn hơn 1 tức là nhàtuyền dụng tuyển nhiều hơn so với lượng lao động dự kiến chứng tỏ chấtlượng lao động đáp ứng đủ hoặc tốt hơn yêu cầu của nhà tuyền dụng.

Đánh giá qua kinh phí chi cho tuyển dụng

Ngoài ra nếu đánh giá tuyển dụng qua kinh phí chi cho quá trình tuyểnphí đã chi thực tế có vượt quá kế hoạch đã đề ra hay không? Chi phí thay đổinhư thế nào trong từng giai đoạn? Với chi phí đã chi ra với kết quả công tynhận lại có tương xứng hay không?

Ta có công thức:

Tổng số lao động được tuyển

Chỉ tiêu chi phí cũng phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng Chiphí tuyển dụng bình quân thấp gắn với chất lượng lao động tuyển dụng tốt sẽkhẳng định hiệu quả chi phí chi cho tuyển dụng là cao Tuy nhiên, không phảita luôn có đủ cơ sở định lượng để khẳng định chất lượng tuyển nếu chưa cókết quả chính thức của khâu sử dụng (kết quả thực hiện công việc của nhânviên mới) Hoặc ta chỉ có thể đánh giá một cách tương đối sau khi có số liệuphản ánh hiệu quả kinh doanh của phòng ban, xí nghiệp có lao động tuyểnmới

Vì vậy, tổ chức cần xây dựng chính sách tuyển dụng khoa học, vẫnphải đảm bảo số lượng, chất lượng ứng viên nhưng trên cơ sở sử dụng nguồntài chính hợp lý.

Tổng số hồ số hồ sơ của ứng viên trong một đợt tuyển dụng

Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thống của tổ chức, số lượnghồ sơ ứng viên gửi về tổ chức nhiều có thể là do danh tiếng của tổ chức, có

thể là do truyền thống tốt, cũng có thể do công việc hấp dẫn.

Tổ chức cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét số lượnghồ sơ gửi về tổ chức nhiều hay ít, vì lý do nào, qua đó rút kinh nghiệm cải tiếncho các đợt tuyển dụng sắp tới.

Tỷ lệ tuyển dụng sau thử việc

Mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng về thời hạn (thời điểm tuyểnđược lao động so với thời điểm cần sử dụng nhân lực theo kế hoạch)

Tỷ lệ đào tạo lại = Số người phải đào tạo lại sau tuyển dụng x100%

Số người được tuyển

Nếu tỷ lệ này thấp phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng, tuyểndụng đã chọn đúng người, đúng trình độ Nếu tỷ lệ này cao, tức là tổ chứcphải đào tạo lại trước khi cho làm việc với số lao động lớn Điều đó chứng tỏphương pháp lựa chọn không hợp lý, chỉ tiêu đưa ra đánh giá không phù hợpvới tiêu chuẩn ứng viên đang cần tuyển, hoặc cũng có thể chưa làm tốt cácnguyên tắc tuyển dụng, trình độ của cán bộ tuyển dụng còn hạn chế Vì vậy,khi tiến hành tuyển dụng, tổ chức cần lưu ý những điều trên để chất lượngtuyển dụng được hiệu quả hơn.

1.4.5.Sự cần thiết của công tác tuyển dụng

CTTDNL trong tổ chức có một ý nghĩa quan trọng, có tính quyết địnhđến sự thành công hoặc thất bại của mỗi tổ chức Công tác tuyển dụng nhânlực có tác động trực tiếp đến tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến người lao độngvà hơn nữa có thể tác động đến sự phát triển kinh tế-xã hội của đất nước.

CTTDNL có hiệu quả sẽ cung cấp cho tổ chức một đội ngũ lao độnglành nghề, năng động, nhiệt huyết, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu

cầu hoạt động kinh doanh của tổ chức Công tác tuyển dụng nhân lực tốt giúptổ chức thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất Từ đó nâng caohiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngủ nhân viên, đáp ứng yêu cầu hoạt độngkinh doanh trong tình hình toàn cầu hóa Đồng thời công tác tuyển dụng nhânlực tốt sẽ giúp tổ chức giảm được gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng cóhiệu quả nguồn ngân sách của tổ chức.

CTTDNL của tổ chức giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế-xãhội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hộinhư thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân sựcủa tổ chức còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu íchnhất.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY TNHH ĐA LỘC

2.1.THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐA LỘC

2.1.1.Giới thiệu chung về công ty

Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐA LỘCTên viết tắt: DaLoc Co., Ltd

 60 Phan Bội Châu, Sơn Phong, Hội An

 147 Nguyễn Thiện Thuật, Lộc Thọ, Thành phố Nha Trang 17/12 Lê Thánh Tôn, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

 130 Nguyễn Trung Trực, Dương Đông, Phú Quốc, Kiên GiangĐiện thoại: 024 3826 2076

Fax: 024 3934 1325Website: www.daloc.vn

Tổng giám đốc: Nguyễn Việt Linh Mã số thuế Công ty: 0100598866

Tổng số lao động: 223 lao động (Theo số liệu của Phòng Nhân sự năm2017).

Công ty TNHH Đa Lộc được thành lập vào tháng 8 năm 1995 Đa Lộclà công ty tư nhân đầu tiên có giấy phép nhập khẩu và phân phối trực tiếprượu vang do Bộ Công Thương cấp Với hơn 20 năm thành lập và phát triển,Công ty rượu vang Đa Lộc đã trở thành một trong những đơn vị dẫn dầu vềngành rượu vang tại Việt Nam

Công ty Đa Lộc với tầm nhìn trở thành nhà cung cấp rượu vang số 1 củaViệt Nam về chất lượng và số lượng Bên cạnh đó trờ thành đối tác Việt Namsố 1 của các nhà cung cấp hàng đầu thế giới và là doanh nghiệp đi đầu ngànhrượu vang

Đồng thời với sứ mệnh không chỉ cung cấp đa dạng sản phẩm rượu vang

chất lượng, giá cả hợp lý và dịch vụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo mà ĐaLộc còn tự hào là đơn vị tiên phong mang tinh hoa văn hóa rượu vang trên thếgiới vào Việt Nam Đồng thời, công ty Đa Lộc còn mong muốn phát triển vănhóa tiêu dùng và hiểu biết rượu vang và góp phần vào sự tỏa sáng của ấmthực Việt Nam.

2.1.2.Ngành nghề kinh doanh của công ty

Công ty TNHH Đa Lộc hoạt động trong ngành rượu vang Công ty nhậpkhẩu, cung cấp và phân phối trực tiếp rượu vang tại Việt Nam Hệ hống phânphối của Đa Lộc tương đối rộng, trải đều các tỉnh của 3 miền đất nước Đặcbiệt ở phía Bắc như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh công ty đã thiết lập đượcmột hệ thống phân phối khá mạnh Với chất lượng đảm bảo và uy tín, Công tyđã hợp tác và cung cấp rượu vang cho hãng hàng không Việt Nam VietnamAirlines, cho các cửa hàng miễn thuế tại các đại sứ quán, cho các khách sạn 5sao như Khách sạn Metropole Hà Nội, Khách sạn JW Marriott Hà Nội Tạithành phố Hồ Chí Minh, công ty đã thành lập chi nhánh đại diện ở miền Nam.Từng bước, Đa Lộc chiếm lĩnh thị trường miền Nam tại Thành phố Hồ ChíMinh, Nha Trang và Phú Quốc Công ty cũng có chi nhánh tại Đà Nẵng, HộiAn nhưng do mới được thành lập nên chưa phát triển mạnh mẽ Trong nămnay công ty Đa Lộc đang triển khai các dự án và dự định sẽ cung cấp và phânphối thêm dòng rượu mạnh ngoài rượu vang.

Sản phẩm kinh doanh của công ty hơn 100 loại rượu vang và rượu mạnhcủa hơn 40 nhà sản xuất với các thương hiệu rượu vang hữu cơ đến thì Pháp,Ý, New Zealand, Úc, Chi lê, Argentina, Mỹ và Nam Phi gồm có:

 Rượu vang nhập khẩu từ Pháp :

 Tập đoàn rượu Borie-Manoux với các dòng rượu vang Beau Rivage,Comte Des Bories, Chateau Begadan.

 Nhà rượu Chateau Berthenon với dòng rượu vang Chateau BerthenonCuvee Chloe

 Tập đoàn rượu Vignerons Ardechois với dòng rượu vang VigneronsArdechois

 Rượu vang nhập khẩu từ Ý:

 Nhà rượu Candido với các dòng rượu vang Candido Devinis, CandidoLa Carta,…

 Nhà rượu Due Palme với các dòng rượu vang Due Palme Anthea, Due

Pallme Bagnara, Due Palme Doncosimo, Due Palme Montecoco,…. Rượu vang nhập khẩu từ Chi lê:

 Nhà rượu Ochagavia với các dòng rượu vang Ochagavia Espuela,Ochagavia Bodega Vieja, Ochagavia 1851 Reserva,…

 Nhà rượu Casablanca với dòng rượu Cefiro Reserva.

 Nhà rượu Carmenre với các dòng rượu Carmen Tolten, CarmenInsigne,…

 Ngoài ra, công ty còn nhập khẩu rượu vang từ các quốc gia khác nhưMỹ, New Zealand, Nam Phi,…

Hiện nay công ty Đa Lộc đang triển khai cung cấp thêm các mặt hàngkhác như rượu mạnh Dòng rượu mạnh đầu tiên mà Đa Lộc chọn là dòng rượuWhisky Công ty chọn nhà rượu Loch Lomon và nhà rượu Glen Scotia là hainhà rượu chính cho dòng rượu Whisky này.

2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Đa Lộc

Hiện tại chức năng chủ yếu của công ty là nhập khẩu và phân phối cácsản phẩm rượu vang chất lượng Thị trường mà công ty cung cấp chủ yếu làtrên địa bàn Hà Nội và các tỉnh thành trên cả nước Đồng thời, công ty ĐaLộc cũng đang không ngừng nghiên cứu để nắm bắt những nhu cầu mới trênthị trường để tìm cách thỏa mãn những nhu cầu đó.

Công ty Đa Lộc phải thực hiện những nhiệm vụ sau:

 Thực hiện kinh doanh theo đúng ngành nghề đã được ghi trong giấyphép kinh doanh.

 Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh hoặc kế hoạch khácnhưng liên quan đến đáp ứng nhiệm vụ và yêu cầu của công ty.

 Thực hiện các cam kết trong hợp đồng mua bán ngoại thương, hợpđồng kinh tế

 Nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật. Tuân thủ các quy định của Nhà nước để bảo vệ công ty, bảo vệ môitrường, bảo vệ di tích văn hóa, lịch sử, trật tự và an toàn xã hội.

 Mở sổ sách kế toán, ghi chép sổ sách theo quy định của pháp lệnhthống kê kế toán và chịu sự kiểm tra của cơ quan thuế, tài chính.

 Thực hiện đầy đủ chính sách dành cán bộ, lao động tiền lương, sửdụng phân công lao động hợp lý, đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên của công

ty để nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ chuyên môn.

2.1.4.Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Đa Lộc

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy công ty TNHH Đa Lộc

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty

Công ty chưa ban hành văn bản quy định về cơ chế hoạt động nào cụ thể.Tuy nhiên, dựa vào quá trình hoạt động thực tế tại công ty thì công ty Đa Lộchoạt động theo mô hình trực tuyến-chức năng Ý kiến của giám đốc điều hànhquyết định Các giám đốc, trưởng phòng các phòng ban, bộ phận làm nhiệmvụ tham mưu, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho giám đốc điều hành.Nhưng số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu cácphòng không được tổ chức hợp lý Vì vậy tại công ty Đa Lộc, các phòng banđược sắp xếp cạnh nhau, tương tác, hỗ trợ cho nhau Ví dụ như Phòng kinhdoanh được sắp xếp cạnh phòng nhân sự và phòng thiết kế Phía sau phòngkinh doanh là phòng marketing Phòng kế toán thì lại được bố trí tại mộtphòng riêng lẻ, tách biệt với các phòng ban, bộ phận khác,…

Ban lãnh đạo của công ty gồm Tổng giám đốc và giám đốc điều hành cóquyền quyết định các vấn đề của công ty, và đặc biệt là thực hiện nhiệm vụgiám sát hoạt động của công ty Các phòng ban, bộ phận nhận nhiệm vụ từBan lãnh đạo đồng thời tham mưu, phản hồi lại để nhiệm vụ được giao có thểhoàn thành nhanh và có kết quả, hiệu quả làm việc tốt nhất.

Các phòng ban, bộ phận trong công ty có các vị trí cấp bậc tương đươngnhau dựa vào sơ đồ 2.1 ở trên Các phòng ban có sự tương tác qua lại vớinhau theo chiều ngang Các phòng ban có nhiệm vụ phối hợp với nhau dướisự chỉ đạo, giám sát của ban lãnh đạo để thực hiện nhiệm vụ chung của toàncông ty

Giám đốc

PhòngKế toán

MarketingPhòng Thiết kếPhòng

PhòngĐào tạovà tổchức sự

Bộ phậnkho và

vậnchuyểnTổng giám đốc

Bảng 2.1 Hệ thống vị trí việc làm, chức danh công việc của chi nhánhMiền Bắc (Phụ lục số 1)

(Đơn vị:Người)Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty

Công ty Đa Lộc đã từng phân tích công việc nhưng vẫn còn chưa đầy đủ.Với các hệ thống chức danh, hệ thống vị trí việc làm của bảng 2.1(Phụ lục số1) ngoài các bộ phận, phòng ban như Ban lãnh đạo, phòng Nhân sự, phòngKinh doanh, phòng Kế toán, phòng Thiết kế, phòng Logistics và bộ phậnKho, vận chuyển đã từng được phân tích công việc ra thì còn phòng ban nhưphòng Marketing với phòng Đào tạo và tổ chức sự kiện chưa được phân tíchcông việc hay mô tả chức danh công việc Đối với phòng Đào tạo và tổ chứctrong năm 2017 mới có thêm một chức danh mới là Đại sứ thương hiệu nên vìthế phòng ban này vẫn chưa được phân tích chức danh, công việc.

2.1.5.Nguồn nhân lực của công ty

Công ty hiện đang hoạt động tại 3 miền Bắc, Trung, Nam Đa Lộc đangcó tổng số lượng nhân lực là 223 người của cả 3 miền Bắc Trung Nam Trongđó, ngoài Tổng giám đốc, 3 giám đốc điều hành của 3 miền thì số nhân lựcđược phân bố như sau:

Bảng 2.2 Bảng phân bổ số lượng nhân lực theo vùng miền và theo phòngban, bộ phận cả 3 chi nhánh năm 2017

(Đơn vị: Người)MIỀN

PHÒNG BAN

MIỀNTRUNG

Theo bảng 2.2 ta có thể thấy số nhân viên ở phòng kinh doanh có sốlượng nhiều nhất chiếm khoảng 58,7% số nhân viên của toàn Công ty Phầnlớn Công ty tập trung ở phòng kinh doanh do Công ty hoạt động trong lĩnhvực rượu vang Công ty cũng quan tâm và chú trọng đến hoạt động kinhdoanh để người tiêu dùng biết đến Công ty và mặt hàng của Công ty cungcấp Chi nhánh miền Trung tức là chi nhánh của Công ty tại Hội An, Đà Nẵngmới được thành lập năm 2017 nên số nhân viên các phòng ban còn ít và mộtsố phòng ban là chưa có nhân viên nào

Bảng 2.3 Bảng số lượng nhân viên phân theo giới tính năm 2017

(Đơn vị: Người, Phầm trăm %) CÁC CHỈ

lượng Tỷ lệ

Tỷ lệ

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty

Về giới tính trong công ty ta có thể thấy trên bảng 2.3, số nhân viên namvà số nhân viên nữ nhìn chung có sự phân bố tương đổi đồng đều Sự chênhlệch tại mỗi vùng miền không quá lơn, số nhân viên nam chỉ hơn số nhân viênnữ từ 2-5 người Tuy nhiên Ban lãnh đạo là 3 giám đốc điều hành của ba miềncủa công ty đều là nam hết, chính vì thế số nhân viên là nam tại công ty vẫnđược ưu tiên hơn một chút chiếm 54% tổng số nhân viên do một phần ngànhnghề đặc thù của công ty là làm về rượu vang Số nhân viên nam của toàncông ty chiếm khoảng 54% tương ứng với 116 người;còn số nhân viên nữchiếm khoảng 46% tương ứng với 103 người trên toàn công ty.

Bảng 2.4 Bảng số lượng nhân viên phân theo trình độ năm 2017(Đơn vị: Người)

CÁC CHỈTIÊU

Trình độ học vấn

Trunghọc phổ

thông Trungcấp Caođẳng Đại học

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty

Bảng 2.5 Bảng số lượng nhân viên phân theo độ tuổi

(Đơn vị: Người, Phần trăm %) MIỀN

NHÓM TUỔI

MIỀNBẮC

Về độ tuổi của nhân viên trong công ty, hầu hết nhân viên đều ở độ tuổitừ 20 – 30 tuổi, chiếm tỉ lệ khoảng 47% tổng số nhân viên của công ty Đây làđộ tuổi trẻ, có sự năng động và nhiệt huyết, tuy nhiên lại chưa thực sự cónhiều kỹ năng và kinh nghiệm Đây cũng là nhóm tuổi không ổn định vàthường xuyên thay đổi công việc Hầu hết các nhân viên rời bỏ công ty tìmcông việc khác đều trong nhóm tuổi này

Nhóm tuổi từ 31 – 40 và từ 41-50 tuổi ở công ty là nhóm nhân viên cóđộ ổn định cao và có kinh nghiệm dày dạn trong công việc Phần lớn trong sốhọ hiện đang giữ các vị trí trưởng phòng hoặc giám đốc Nhóm tuổi trên 50 ởcông ty hiện tại khá ít, chỉ có 12 người trên cả ba chi nhánh chiếm 5% trêntổng số nhân viên trong công ty.

2.2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNGTY TNHH ĐA LỘC

2.2.1.Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến CTTD của công ty

2.2.1.1.Thực trạng các nhân tố bên trong:

 Uy tín của công ty Đa Lộc:

Có thể nói là công ty Đa Lộc được thành lập hơn 20 năm nhưng ngànhrượu vang đối với nước ta vẫn là một ngành mới nên chưa nhiều người biếtđến thương hiệu của công ty Nhưng Đa Lộc là công ty đầu tiên được BộCông thương cấp phép cho nên thương hiệu của công ty đối với ngành rượuvang thì lại là một công ty lâu đời và khá là uy tín

Sự phát triển của Đa Lộc ngày hôm nay trong đó bao gồm những nỗlực, những cố gắng không ngừng nghỉ của nhân viên trong công ty và đã phầnnào khẳng định được sự cố gắng cống hiến của nhân viên trong công ty Bêncạnh đó, công ty cũng đã khẳng định được vai trò của mình, xây dựng được hìnhảnh, chỗ đứng vững chắc trên địa bàn Thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ ChíMinh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nha Trang, Phú Quốc Uy tín và hình ảnh màcông ty Đa Lộc đã tạo dựng từ trước đến nay là một nhân tố làm cho Đa Lộctrong mắt nhân viên là một công ty có thể tin tưởng, đảm bảo công việc ổn địnhcho nhân viên Từ đó cũng làm tiền đề để chiêu mộ những nhân tài về công ty.

 Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Ban lãnh đạo :

Công ty luôn coi trọng CTTDNL vì khi chọn lựa nhân viên tốt tức là đãxây dựng được một đội ngũ nhân viên cho công ty Đội ngũ nhân viên mà cónăng lực, luôn nhiệt tình, tự giác và có trách nhiệm với công việc thì mọi

công việc của công ty sẽ được tiến hành một cách tốt hơn, tiến triển thuận lợivà sẽ có nhiều những sáng kiến, những đột phá, nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa công ty đó, nâng cao được dịch vụ khách hàng, nâng cao được uy tín vàvị thế của công ty

CTTDNL không diễn ra một cách đều đặn theo chu kỳ mà được thựchiện theo kế hoạch nhân lực đã duyệt sẵn từ đầu năm hoặc phát sinh khi côngty có biến động về nhân sự Ưu tiên các nguồn tuyển dụng từ công ty, nhữngngười thông qua người trong công ty giới thiệu.

Quan điểm của ban lãnh đạo công ty nhìn chung là ưu tiên và tạo điềukiện đối với nhân viên trong công ty với cơ hội thăng tiến với vị trí quản lýnếu tới thời điểm đó vị trí đó trống Trong trường hợp không tìm được ứngviên phù hợp thì công ty cũng sẽ xem xét các ứng viên trong mối quan hệ củanhân viên trong công ty sau đó mới tuyển dụng bổ sung từ bên ngoài

 Năng lực cán bộ chuyên trách CTTDNL:

Bộ phận chuyên trách công tác tuyển dụng nhân lực cũng quyết định mộtphần hiệu quả tuyển dụng bởi đây là những người trực tiếp thực hiện công việcnày Chính vì vậy, cán bộ phụ trách tuyển dụng là những người có chuyên môn,có kinh nghiệm tuyển dụng và được đào tạo bài bản về nghiệp vụ thì công táctuyển dụng mới có thể đạt được hiệu quả cao đúng như mong muốn.

Bảng 2.6 Bảng thông tin năng lực đội ngũ cán bộ nhân sự chi nhánh miền Bắc

Nguyễn Thị Hoa Giám đốc Nhânsự

Cử nhân QTNL (Đại học Kinh tế Quốc Dân)

Đỗ Thị Ánh

Nhân viên nhânsự mảng tuyểndụng-đào tạo

Cử nhân

QTNL(Đại học Lao động và Xã hội-Hà Nội)

Phạm Thu Uyên

Nhân viên nhânsự mảng tuyểndụng đào tạo

Cử nhân

QTKD(Đại học Kinh tế Quốc dân)

2

Lê Hồng Vân

Nhân viên nhânsự mảng tiềnlương-bảo hiểm

QTNL(Đại họcCông Đoàn)

5

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty

CTTDNL tại công ty Đa Lộc do 3 nhân viên Phòng Nhân sự đảmnhiệm gồm có Giám đốc Nhân sự và 2 nhân viên chuyên trách mảng tuyểndụng-đào tạo Dựa vào bảng 2.6 trên, ta có thể thấy rằng 1 trong 3 người đảmnhiệm làm việc chưa đúng ngành, đúng nghề.

Công ty đã nhận thức đúng đắn về vai trò của tuyển dụng và từngbước vận dụng một cách linh hoạt các hình thức, phương pháp tuyển dụng bởivậy công tác tuyển dụng phần nào đã được tiến hành một cách nghiêm túc,khoa học Bên cạnh đó các cá nhân tham gia vào công tác tuyển dụng của tổchức là những người mà quan điểm và cách nhìn nhận của họ quyết địnhnhiều đến việc lựa chọn ứng viên trong CTTDNL.

Tuy nhiên trong quá trình tuyển dụng của công ty vẫn còn một số hạnchế nhất định về năng lực của người làm CTTDNL Nhân viên nhân sự phụtrách CTTDNL đều là những người có trình độ đại học nhưng do tuổi đời còntrẻ và vẫn còn hơi thiếu kinh nghiệm nên vẫn còn hạn chế trong CTTDNL.Đồng thời việc đánh giá ứng viên nhiều khi vẫn còn chủ quan, nể nang Điềunày cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tuyển dụng của công ty.

2.2.1.2.Thực trạng các nhân tố bên ngoài:

 Cung cầu lao động trên thị trường:

Việc xác định quan hệ cung cầu trên thị trường cũng ảnh hưởng khôngnhỏ đến công tác tuyển dụng tại công ty Nếu nguồn cung cấp lao động mà ĐaLộc đang tìm kiếm lớn thì khi Đa Lộc lựa chọn phương pháp quảng cáo thì dễdàng cho việc tuyển dụng và ngược lại Nhưng xác định tình hình thị trườnglao động phải kết hợp cùng với xác định phương pháp tuyển dụng phải thíchhợp thì kết quả chiêu mộ được ứng viên sẽ đạt kết quả và chất lượng hơn.

 Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác:

Đây là yếu tố gây cản trở tới việc tuyển dụng của công ty Sự cạnhtranh từ doanh nghiệp khác cùng ngành với công ty là không thể tránh khỏi.Nếu gặp phải yếu tố này, Đa Lộc tính toán, cân nhắc thời điểm tuyển dụnghợp lý để có thể vừa cạnh tranh với doanh nghiệp khác mà vừa thu hút đượcứng viên quan tâm và lựa chọn công ty hơn.

 Chính sách pháp luật:

Công ty Đa Lộc luôn cập nhật và tuân thủ các văn bản quy định củaNhà nước khi có sự thay đổi Công ty thực hiện nghiêm chỉnh những chính