Nghiên cứu hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH việt phát

Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân lực như một khâu quan t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

PHẠM HUY THÁI

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT PHÁT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.10.02

Người hướng dẫn khoa học: PGS BÙI BẰNG ĐOÀN

HÀ NỘI – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực

Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 02 tháng 10 năm 2014

Tác giả luận văn

Phạm Huy Thái

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Học Viện Nông nghiệp Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong thời gian học tập, thực hiện đề tài và hoàn thiện bản luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH Việt Phát đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Bùi Bằng Đoàn đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài và hoàn chỉnh bản luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tới đồng chí Lê Văn Cường Giám đốc công

ty TNHH Việt Phát đã tạo điều kiện giúp đỡ và có những ý kiến đóng góp quý báu trong thời gian thực hiện đề tài và hoàn thành bản luận văn

Nhân dịp này, tôi cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn tới những đồng nghiệp, bạn

bè đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và hoàn thiện bản luận văn này

Tác giả luận văn

Phạm Huy Thái

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN I MỞ ĐẦU 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung 2

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

PHẦN II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 3

2.1 Một số vấn đề chung về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 3

2.1.1 Một số khái niệm 3

2.1.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 8

2.2 Cơ sở thực tiễn của đề tài 23

2.2.1 Bài học kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực đối với các doanh nghiệp trên thế giới và khu vực 23

2.2.2 Bài học kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực của một số doanh nghiệp ở Việt Nam 27

2.2.3 Một số công trình nghiên cứu liên quan 31

PHẦN III ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Đặc điểm hoạt động của Công ty TNHH Việt Phát 33

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Việt Phát 34

3.1.3 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 35

3.1.4 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty 37

3.2 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 42

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 42

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 42

3.2.3 Phương pháp thống kê mô tả 42

3.2.4 Phương pháp so sánh 42

3.3 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu đề tài 43

PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH Việt Phát 44

4.1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Việt Phát 44

4.1.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty 48

4.1.3 Thực trạng thực hiện quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH Việt Phát 65

4.1.4 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Việt Phát 69

4.2 Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Việt Phát 71

4.2.1 Đối với công tác lập kế hoạch tuyển dụng 71

4.2.2 Đổi mới nội dung hoạt động thông báo, quảng cáo tuyển dụng 72

4.2.3 Đổi mới hoạt động tuyển mộ, phỏng vấn đánh giá để thu hút nguồn tuyển dụng 74

4.2.4 Làm tốt công tác thông tin chính sách, chế độ đãi ngộ của người lao động trước khi quyết định và ký hợp đồng 76

4.2 5 Kết hợp chặt chẽ công tác tuyển dụng, quản lý nhân sự với công tác khác 76

4.2.6 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực 77

4.2.7 Xây dựng được định hướng phát triển công ty trong trong dài hạn 82

PHẦN V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84

5.1 Kết luận 84

5.2 Kiến nghị 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC 1 90

DANH MỤC BẢNG STT TÊN BẢNG TRANG

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 36

Bảng 4.1: Tình hình lao động của công ty TNHH Việt Phát giai đoạn 2011 - 2013 45

Bảng 4.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty 47

Bảng 4.3: Công tác xác định nhu cầu nhân sự của công ty TNHH Việt Phát giai đoạn 2011-2013 51

Bảng 4.4: Mức thực hiện tuyển dụng so với kế hoạch nhu cầu nhân sự tại công ty TNHH Việt Phát 52

Bảng 4.5: Kết quả tuyển mộ của công ty giai đoạn 2011 – 2013 55

Bảng 4.6: Mẫu tổng hợp hồ sơ ứng tuyển 57

Bảng 4.7: Kết quả sàng lọc hồ sơ tuyển dụng của công ty TNHH Việt Phát giai đoạn 2011-2013 58

Bảng 4.8: Thành phần ban tuyển chọn của Công ty TNHH Việt Phát 60

Bảng 4.9: Các hình thức kiểm tra của công ty TNHH Việt Phát 61

Bảng 4.10: Kết quả duyệt tuyển dụng của Công ty qua 3 năm 62

Bảng 4.11: Đánh giá của lao động được tuyển dụng về mức độ phù với vị trí công việc 65

Bảng 4.12: Đánh giá của người được tuyển dụng về quy trình tuyển dụng của công ty 67

Bảng 4.13: Đánh giá của người không trúng tuyển về quy trình tuyển dụng của công 67

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

STT TÊN BẢNG TRANG

Sơ đồ 2.1: Các nội dung thực hiện tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 9

Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức của Công ty 37

Biểu đồ 4.1: Tình hình lao động của công ty TNHH Việt Phát 46

Biểu đồ 4.2: Thống kê trình độ nhân viên hiện tại của công ty 48

Sơ đồ 4.1: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH Việt Phát 49

Sơ đồ 4.2 : Đề xuất hoàn thiện Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty 78

PHẦN I

MỞ ĐẦU

1.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân công lao động ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới nên các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình toàn cầu hóa Trong bối cảnh đó, Việt Nam cũng đang phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức Để đứng vững và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải phát huy mọi nguồn lực của mình Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất cho mỗi doanh nghiệp Các yếu tố vật chất như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố con người vẫn chưa được chú trọng đúng mức, nhất là trong giai đoạn khởi đầu Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố con người có thể là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi cuộc chơi” trong điều kiện cạnh tranh diễn

ra ngày càng gay gắt

Đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào con người luôn đóng vai trò là yếu

tố quyết định sự tồn tại và phát triển Để có được đội ngũ lao động đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng đáp ứng nhu cầu công việc phụ thuộc rất nhiều vào công tác tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp Tùy thuộc vào đặc điểm, chức năng của mỗi doanh nghiệp mà nhu cầu về nguồn nhân lực là khác nhau nhưng chất lượng của công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào quy trình tuyển dụng của mỗi đơn vị

Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân lực như một khâu quan trọng, nhằm mục đích cung cấp một đội ngũ lao động đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc

Nhận thức vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực đối với một doanh nghiệp và

đối chiếu với những gì thực tế đang diễn ra tại Công ty, tôi chọn nội dung "Nghiên

cứu hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Việt Phát" làm

đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung

Đề tài đề cập đến công tác tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích quy trình tuyển dụng nhân lực của một doanh nghiệp, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp hoàn thiện quy trình này cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết những mục tiêu chủ yếu sau:

- Góp phần hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng và quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Việt Phát

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực cho

công ty đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh hiện nay

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Qui trình tuyển dụng nhân lực và các giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung này tại công ty TNHH Việt Phát

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác tuyển dụng và quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Trên cơ sở nghiên cứu tại một doanh nghiệp, đề tài sẽ đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này nhằm đáp ứng được yêu cầu nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng cho doanh nghiệp

- Phạm vi không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Việt Phát

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Các số liệu đề tài sử dụng từ năm 2011 đến 2013; Thời gian thực hiện đề tài từ 2013 đến 2014

PHẦN II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

2.1 Một số vấn đề chung về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.1.1 Một số khái niệm

2.1.1.1 Khái niệm quy trình

Khái niệm “quy trình” được dùng để chỉ một “cách thức” hay “phương thức” thực hiện một quá trình/công việc

Nói đến “quy trình là nói đến trình tự của các hoạt động - sequence, phương pháp - method, trách nhiệm và quyền hạn - responsibility & authority, năng lực cần thiết - competency, thời gian-time, cơ sở hạ tầng/thiết bị cần thiết - infrastructure, tiêu chuẩn hoạt động - operational criteria (ví dụ nhiệt độ, áp suất…), hoạt động kiểm soát - control và yêu cầu hồ sơ - records (Nguyễn Nguyên Cự, 2009)

2.1.1.2 Khái niệm và ý nghĩa về tuyển dụng nhân lực

a) Khái niệm

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định phải duy trì một cách đầy

đủ lực lượng lao động cần thiết cả về số lượng và chất lượng Khi nguồn nhân lực trong nội bộ không đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải tuyển thêm từ bên ngoài thông qua các cách thức tìm kiếm, tuyển mộ để tuyển chọn được lao động theo nhu cầu và bố trí sử dụng họ vào các vị trí công việc phù hợp Theo quy luật của sự phát triển, nhu cầu nhân lực cũng có sự thay đổi theo thời gian nên ở mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực để đáp ứng yêu cầu trên

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển (Nguyễn Vân Điềm, 2004)

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 1996)

Nói cách khác tuyển dụng chính là việc: (i) tổ chức/doanh nghiệp thực hiện chiêu mộ được một tập hợp các ứng viên nộp đơn xin việc đáp ứng cả về số lượng

và chất lượng cho tổ chức; (ii) tổ chức tiến hành sàng lọc lựa chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển trong tương lai của doanh nghiệp

Như vậy, tuyển dụng gồm có hai hoạt động cơ bản là: hoạt động tuyển mộ và hoạt động tuyển chọn

Hoạt động tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn xin việc (Nguyễn Hải Sản, 2007)

Hoạt động tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên để lựa chọn ra các ứng viên phù hợp và đưa ra quyết định ký hợp đồng (Nguyễn Hải Sản, 2007)

Dựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp cũng như tiên đoán về sự biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế… mà tính toán và dự đoán nhu cầu cần có về nhân lực của doanh nghiệp Nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp phải xác định theo cơ cấu lao động gián tiếp, trực tiếp từng bộ phận, ngành nghề, sau đó tổng hợp chung lao động toàn doanh nghiệp

Trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực hiện nay, việc tìm kiếm và lựa chọn nhân viên chưa được coi trọng lắm, hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa xây dựng hệ thống tìm kiếm và lựa chọn nhân viên khoa học và hợp lý Rất nhiều cán bộ quản lý thiếu phương pháp khoa học trong lúc tiến hành tuyển chọn nhân viên từ đó dẫn đến phải tốn rất nhiều thời gian để đào tạo lại nhân viên sau khi tiến hành tuyển dụng Vì vậy, để quá trình tuyển dụng có hiệu quả, tức là tìm đúng người cho công việc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí, thời gian và công sức, đồng thời phải xây dựng hệ thống tuyển dụng khoa học và hiệu quả

Sự thành công của công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào chính các nhà quản trị, do đó nhà quản trị cần phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng của quy trình tuyển dụng

b) Ý nghĩa của công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực ở các doanh nghiệp, tổ chức không phải chỉ có ý nghĩa

đối với họ, mà nó còn có ý nghĩa đối với xã hội và người lao động Tuyển dụng nhân lực là một trong những hoạt động không thể thiếu trong tổ chức, nó không những ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong tổ chức mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó

Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước

Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp

Với tổ chức, tuyển dụng như vai trò ở trên thì nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với tổ chức Đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động đáp ứng cho hoạt động của tổ chức cả về chất lượng và số lượng Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa Đồng thời tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp

Tuyền dụng giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng nhằm thực hiện kế hoạch hoạt động của tổ chức Tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có một đội ngũ nhân lực chất lượng, tăng khả năng cạnh tranh với các tổ chức khác trên cùng lĩnh vực

Tuyển dụng tốt cũng góp phần hạn chế những rủi ro trong công việc kinh doanh Nhân lực chất lượng cao đem lại hiệu quả kinh doanh cho các tổ chức, từ đó làm cho tổ chức có thể hoạt động sản xuất tốt và ngày càng phát triển Đặc biệt trong thời đại ngày nay thì nhân lực chất lượng cao luôn rất hiếm do vậy công tác tuyển dụng cần làm tốt để thu hút nhân tài phục vụ cho tổ chức

Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động quản lý nhân sự trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn, ít tốn kém hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí cho tổ chức Khi tuyển

dụng được những người có năng lực và có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc mà

tổ chức đòi hỏi thì tổ chức sẽ không mất thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân viên hay tuyển nhân viên khác…

Đối với doanh nghiệp, tuyển dụng lao động có một số ý nghĩa sau đây:

- Tuyển dụng tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động chất lượng cao để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, đáp ứng được yêu cầu công việc, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ở hiện tại cũng như trong tương lai

- Tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu về lao động cả về số lượng và chất lượng, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yếu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, đó là: mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế

- Tuyển dụng tốt làm tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác tuyển dụng ngay từ khi tuyển dụng nhân viên của mình nhằm tạo ra đầu vào chất lượng

- Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép hoàn thành được kế hoạch kinh doanh đã định Nếu không có quá trình tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp khó có thể tìm được những cộng sự tài giỏi, những nhân tài có thể giúp doanh nghiệp đi lên

- Khi chất lượng tuyển dụng được nâng cao thì doanh nghiệp thực hiện các hoạt động khác như bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cũng sẽ dễ dàng, giảm được thời gian cũng như chi phí Nhân viên có nhiều cơ hội hơn trong việc thăng tiến hay nâng cao thu nhập của mình

Ngoài ra, tuyển dụng giúp doanh nghiệp tránh được thiệt hại rủi ro trong quá trình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh như: năng suất lao động kém, tai nạn lao động, nhân viên không thực hiện đúng các chức năng của mình… Tất cả đều ảnh hưởng tới lợi nhuận, uy tín của công ty (Trần Đình Vinh, 2009)

Ý nghĩa đối với người lao động

Khi người lao động được tuyển vào những vị trí công việc phù hợp với khả năng, sở thích của họ sẽ nâng cao sự thỏa mãn công việc, góp phần tạo ra động lực trong lao động, từ đó giúp họ thực hiện công việc có hiệu suất và hiệu quả cao hơn

Do vậy thu nhập cao hơn và điều kiện sống được cải thiện Với người lao động thì tuyển dụng là cơ hội để họ có thể tìm việc làm, tăng thu nhập và có cơ hội khẳng định mình Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu

rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo

những quan điểm đó Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua,

tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ tạo ra bầu không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp Bởi công tác tuyển dụng diễn ra trong nội bộ công ty, nó sẽ tạo cơ hội cho người lao động phát huy hết khả năng của mình, được khẳng định mình, được thăng cấp, thăng chức Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể khai thác nguồn lực sẵn có của mình (Trần Đình Vinh, 2009)

Ý nghĩa đối với xã hội

Khi chất lượng công tác tuyển dụng lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp được hoàn thiện sẽ giúp cho xã hội nhìn nhận lại một cách toàn diện các vấn

đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của xã hội theo từng thời kỳ Ngoài ra người lao động cũng tự ý thức được các yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp để tự mình trang bị những kiến thức cần thiết để đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp Với các nội dung trên có tác dụng tạo hiệu ứng tích cực nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực của xã hội Công tác tuyển dụng tốt sẽ có tác dụng phân bổ, sử dụng nguồn lực lao động xã hội hợp lý hơn, tạo sự công bằng cho người lao động theo khả năng và trình độ của họ Như vậy, xét về mặt xã hội sẽ có nhiều lợi ích khi người lao động tự tìm cách để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề

Họ sẽ phải tự học tập nhiều hơn và từ đó thúc đẩy và hoàn thiện công tác giáo dục, đào tạo trên phạm vi toàn xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất

Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và có xu hướng

mở rộng sản xuất kinh doanh nhờ lợi thế về quy mô cũng làm cho lao động có việc làm nhiều hơn, giảm bớt gánh nặng cho xã hội như thất nghiệp, các tệ nạn xã hội… (Trần Đình Vinh, 2009)

2.1.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.1.2.1 Khái niệm quy trình tuyển dụng nhân lực

Quy trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

Các tiêu chí đánh giá ứng viên có thể là:

2.1.2.2 Các nội dung liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc, tuy nhiên quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện

thông qua các bước cơ bản như sơ đồ 2.1 (Trần Kim Dung, 2011):

Sơ đồ 2.1: Các nội dung thực hiện tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

a) Hoạch định các chính sách tuyển dụng

Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Để hoạch định được các chính sách tuyển dụng cần dựa vào cung

và cầu lao động của doanh nghiệp

a1) Cầu lao động

Là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nào đó

Các phương pháp xác định cầu nhân lực:

- Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành

số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

m n

n i

i i

K T

SL t D

∑

=

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)

SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động, tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề

- Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

W

Q

D =

Trong đó: - D: Cầu lao động năm kế hoạch

- Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

- W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính Nếu tổng sản

lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền Nếu tổng sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật

- Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ lý phải phục vụ

Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm

vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, bác sỹ năm kế hoạch

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…

- Phương pháp ước lượng trung bình

Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức

- Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị

ở trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ

dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng

bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự báo cầu nhân lực Để khắc phục nhược điểm này, người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản

lý từng đơn vị dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình

- Phương pháp phân tích hồi qui

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến

số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học sinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…) Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự báo cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác

Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố Tuy vậy, phương pháp này thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định

- Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn

vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch

D = (Q x t) / T

Trong đó: + D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

+ Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

+ t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch + T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

- Phương pháp chuyên gia:

Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được

sẽ đưa ra phương án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến

kế Kinh nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự báo cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau :

- Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự báo cầu nhân lực

- Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai

- Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh

nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Kết quả dự báo cầu nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương pháp lựa chọn Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự báo cầu nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực Phương án cuối cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia

- Phương pháp phân tích xu hướng: Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời

kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch

Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó (Trần Kim Dung, 2011)

a2) Cung lao động

- Cung nội bộ:

Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơ cấu lao động hiện tại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay không Phân tích đánh giá trình độ của người lao động Phân tích đánh giá sự biến động lao động trong tương lai Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng tuyển chọn lao động

- Cung bên ngoài:

Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi lao động có mong muốn và khả năng lao động, lao động trên thị trường vv… (Trần Kim Dung, 2011)

b) Các giải pháp thay thế

Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và

tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều kiện thực sự cần thiết Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển dụng thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế cụ thể sau:

- Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về

lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công viêc dưới dạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên

- Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các

khó khăn khi thực hiện các hợp đồng Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp ứng cho việc thực hiện hợp đồng Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển mộ lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là làm thêm giờ Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động

- Nhờ giúp tạm thời: Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được

nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ

- Thuê lao động từ công ty cho thuê:

Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho minh các giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự (Trần Kim Dung, 2011)

c) Tuyển dụng lao động

Sau khi doanh nghiệp tìm ra được các giải pháp thực tế có hiệu quả cho doanh nghiệp của mình từ các nguồn lao động ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty Tuyển dụng các nguồn lực có trình độ, chuyên môn phù hợp với công việc, vị trí mà doanh nghiệp còn thiếu

d) Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân lực

Tổ chức, doanh nghiệp cần phải đánh giá lại xem tuyển dụng có gì sai xót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp hay không Tổ chức, doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các chi phí cho

quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng, có hợp

lý không

2.1.2.3 Các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Quy trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quy trình được coi là một rào chắn để loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu của nhà tuyển dụng Các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước do nhà tuyển dụng đưa ra, bao nhiêu bước là phụ thuộc vào từng quy trình do từng nhà tuyển dụng xây dựng Mỗi ứng viên khi vượt qua được một bước trong quy trình đều thể hiện được khả năng vượt trội của mình so với các ứng viên khác, vì vậy sau khi vượt qua được vòng tuyển chọn cuối cùng thì ứng viên được nhận vào làm việc

và phù hợp với công việc nhất

Để thiết kế một quy trình tuyển chọn cho tổ chức nhà tuyển dụng phải xem xét đến các yếu tố liên quan đến vị trí cần tuyển, dựa vào bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người thực hiện, và tiêu chuẩn thực hiện công việc Hơn nữa nhà tuyển dụng cũng cần phải xây dựng một quy trình tuyền dụng có nhiều yếu tố đặc trưng nhất để có thể đánh giá các ứng viên một cách chính xác, và loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc

Một quy trình tuyển dụng có những bước cơ bản sau (Nguyễn Hữu Thân, 2002):

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng

Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn cần đặt ra cho từng vị trí cần tuyển

Tuyển theo kế hoạch hàng năm: tùy theo kế hoạch, chiến lược, chính sách và mục tiêu kinh doanh hằng năm mà doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên cho năm tiếp theo

Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến động nhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thông báo trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mà nhân lực hiện có không thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất công việc nên phải tuyển thêm nhân sự để bổ sung

Bước 2: Giới thiệu và tuyển mộ

Xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp, gắn liền với mục tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp mà hoạt động tuyển mộ được bắt đầu Các nhà tuyền dụng đưa ra danh sách tên các bộ phận cần tuyển, chức danh công việc cần tuyển và yêu cầu đối với các ứng viên xin việc Các doanh nghiệp có thể sử dụng một trong những hình thức sau để tuyển mộ:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi, internet

- Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm

- Trên trang web tuyển dụng của công ty, dán thông báo trước cổng công ty… Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…

Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động cho doanh nghiệp mình Hiệu quả của tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển dụng và chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Công tác tuyển mộ được thực hiện tốt sẽ hạn chế việc bỏ qua nhiều ứng viên tốt không được nộp đơn xin việc và có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, ảnh hưởng đến tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,…

Nguồn tuyển mộ bao gồm:

- Nguồn tuyển chọn bên trong (nội bộ)

+ Áp dụng hồ sơ thuyên chuyển: áp dụng cho cán bộ quản trị

+ Niêm yết chỗ trống: áp dụng cho nhân viên có chức vụ thấp hơn

+ Khuyến khích mọi người đăng ký tham gia

+ Tuyển người đang làm công việc hiện hành trong doanh nghiệp

Hình thức tuyển nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực hiện công khai Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trong doanh nghiệp Để xác định có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của nhân viên

thông qua thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển hay phiếu thăng chức

- Nguồn tuyển chọn bên ngoài:

+ Thông qua giới thiệu: thư tay, trao đổi, giới thiệu của người thân, bạn bè, nhân viên

+ Các trường đào tạo: đây là nguồn cung cấp lao động rất lớn cho doanh nghiệp Họ là những người trẻ tuổi và rất linh hoạt, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái mới, có tinh thần cầu tiến và chấp nhận rủi ro cao Tuy nhiên, họ lại thiếu kinh nghiệm nên xử lý công việc thiếu chín chắn, phản ứng vội vàng; tính trung thành và gắn bó với doanh nghiệp thấp do đó tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc cao (thích tự do, làm việc tùy hứng) Trong trường hợp doanh nghiệp đòi hỏi gấp thì nguồn này không đáp ứng được vì tốn chi phí, thời gian và công sức đào tạo

+ Cựu nhân viên: doanh nghiệp nên tìm hiểu rõ động cơ quay trở lại làm việc của nhân viên này để tránh tình trạng gây ra phản ứng tâm lý cho các nhân viên khác “muốn thì đi, thích thì quay lại”

+ Từ các tổ chức, doanh nghiệp khác: cần quan tâm tới tính trung thành của nhân viên vì có trường hợp chấp nhận được tuyển dụng nhưng thực chất là để : “ăn cắp” bí quyết kinh doanh, công nghệ, khách hàng, …

- Quảng cáo tuyển mộ: Khi đăng quảng cáo tuyển dụng cho một công việc, tất

cả doanh nghiệp đều hy vọng các ứng viên tài năng sẽ chủ động tìm đến họ Tuy nhiên, một mẩu quảng cáo tuyển dụng bình thường sẽ không thể làm “xiêu lòng” dạng ứng viên này Bạn nhất thiết phải có một mẩu quảng cáo thật lôi cuốn, trong

đó nhấn mạnh những yếu tố có thể hấp dẫn người tài, những người thường chú ý những công việc có thể cho họ cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng và sự nghiệp Những mẩu quảng cáo tuyển dụng lý tưởng nên mô tả những gì ứng viên sẽ đạt được từ công việc này trong tương lai, chứ không phải đề cập đến những gì họ đã đạt được trong quá khứ Kỹ năng và kinh nghiệm quan trọng thật, nhưng bạn còn phải chú ý mô tả những trách nhiệm cụ thể của công việc và đặc biệt là đặt một tiêu

đề thật hấp dẫn nữa

Bước 3: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ

Là việc thu thập và đánh giá về ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển, trên

cơ sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển dụng sau

Một hồ sơ xin việc được gọi là hoàn chỉnh phải cung cấp nhiều thông tin cho nhà tuyển dụng và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác nhằm gây

ấn tượng cho nhà tuyển dụng

Đánh giá ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển trên cơ sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vòng tuyển dụng sau

Hồ sơ phải cung cấp nhiều thông tin và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác

Ngoài một số thông tin như: họ tên, địa chỉ, giới tính, điện thoại, … ứng viên còn phải cung cấp các thông tin quan trọng khác như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, đặc điểm cá nhân, tình cảm, sự khéo léo, …

Tính ổn định về thời gian làm việc ở những tổ chức cũ

Nhờ những thông tin trên nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng thành công trong công việc của ứng viên

Bước 4: Sơ tuyển

Đây là cuộc tiếp xúc đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và người lao động nên nó

để lại nhiều ấn tượng cho họ Nhà tuyển dụng sẽ:

- Kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên môn của ứng viên

- Tìm hiểu động cơ tìm việc và cho họ biết về công việc sắp tới để họ có thể khẳng định mình có thích hợp hay không

- Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm tâm lý, tính cách hoặc cho họ kiểm tra qua công việc mẫu, …

- So sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những ứng viên khác

Bước 5: Phỏng vấn

Đây là cuộc phỏng vấn chính thức nên thời gian khá dài, khoảng tử 0,5 – 1 giờ/ ứng viên Có thể áp dụng các phương pháp phỏng vấn sau:

Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: vóc dáng, trang phục, thái độ, tướng mạo, quan điểm ứng xử, … cái mà qua hồ sơ dự tuyển không thể thể hiện, hay thể hiện không rõ ràng

Bước 6: Quyết định tuyển dụng

Nhà tuyển dụng tập hợp lại mọi thông tin mà họ có được trong suốt quá trình

từ sơ tuyển đến phỏng vấn để đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viên so với tiêu chuẩn công việc và mục tiêu tuyển chọn của tổ chức

Nhà tuyển dụng có hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình hay không là cả một vấn đề nan giải Họ thường mắc phải những sai lầm gì trong quá trình “đãi cát tìm vàng” cho tổ chức, doanh nghiệp Các cuộc thí nghiệm cho thấy 85% các quyết định tuyển chọn hay không là kết quả của bản sơ yếu lý lịch và những khoảnh khắc ngắn ngủi ban đầu của buổi phỏng vấn mang lại

Bước 7: Theo dõi, thử việc

Trưởng bộ phận lập và theo dõi chương trình hội nhập và thử việc gồm: kế hoạch đào tạo kiến thức công việc, mục tiêu công việc, quy trình thực hiện, các cam kết với công ty, cách phối hợp

Phòng nhân sự cập nhật thông tin, tư vấn khi cần thiết, yêu cầu đánh giá thử việc, lưu hồ sơ

Bước 8: Tuyển chính thức

Hai bên, nhà tuyển dụng và người lao động tiến hành thương lượng lương bổng và đãi ngộ Khi hai bên đạt được sự thống nhất thì phòng nhân sự tiến hành ký

kết hợp đồng lao động và các thủ tục khác để hoàn thành thủ tục tiếp nhận nhân viên chính thức

Bước 9: Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự

Doanh nghiệp cần phải đánh giá lại xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không Doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng, … có hợp lý không

2.1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

a) Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

- Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp

Do vậy công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

- Khả năng tài chính của tổ chức

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân sự của công

ty đòi hỏi một nguồn tài chình lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng Chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao Ở một số công ty nhỏ năng lực tài chính thấp đã thực hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng của công tác này là rất thấp

- Chính sách nhân sự và thực hiện chính sách nhân sự

Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển tài năng của mình Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút được nhiều ứng viên giỏi Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là

công ty đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có trình độ và năng lực

- Quan điểm, khả năng của người làm công tác tổ chức tuyển dụng

Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc, tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng

bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau

Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng Nhà quản trị phải thấy rõ được vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị

b) Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

- Các dấu hiệu trên thị trường lao động

Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn

định thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới

Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự

cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp Nếu yếu tố này phát triển

nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao, vì thế sẽ nâng cao được chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

đối tượng ưu tiên trong công tác tuyển dụng

- Các đối thủ cạnh tranh của tổ chức

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng

tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng

- Sự thay đổi về quan niệm, lối sống của xã hội

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến

doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viên còn nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động

Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công

nghệ Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là dễ dàng

2.2 Cơ sở thực tiễn của đề tài

2.2.1 Bài học kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực đối với các doanh nghiệp trên thế giới và khu vực

Kinh nghiệm của Nhật Bản:

Thị trường lao động Nhật Bản hoạt động theo một quy trình khép kín của một chuỗi cung ứng lao động, từ nguồn cung là các cơ sở đào tạo, cho đến nguồn cầu là các nhà tuyển dụng Các doanh nghiệp Nhật Bản nổi tiếng với một quy trình tuyển dụng chặt chẽ, chế độ luân chuyển công việc thường xuyên, và đảm bảo phúc lợi lâu dài cho người lao động

Các doanh nghiệp Nhật chủ động tiếp cận thị trường lao động, qua việc thông báo rộng rãi thông tin tuyển dụng trên các website, các phương tiện thông tin đại chúng, tờ rơi quảng cáo, tổ chức rất nhiều ngày hội việc làm tại các đại học, trung tâm dạy nghề vào thời điểm trước khi sinh viên tốt nghiệp

Doanh nghiệp thường có kế hoạch tuyển dụng khá sớm và định kỳ (thường trùng với giai đoạn tốt nghiệp của sinh viên) Ở các doanh nghiệp Nhật, mỗi năm thường có 1 mùa tuyển dụng, cũng trùng với mùa tốt nghiệp/nhập học của các trường (tháng 4) Chính vì vậy, tận dụng được nguồn cung cấp lao động dồi dào từ các sinh viên mới ra trường và đang đi tìm việc làm Ngoài ra, có những doanh nghiệp có kế hoạch tuyển dụng sớm trước 1 năm, nghĩa là phỏng vấn và quyết định tuyển dụng những sinh viên còn 1 năm nữa mới tốt nghiệp

Doanh nghiệp thường tổ chức luân chuyển nhân viên từ chi nhánh này sang chi nhánh khác một cách định kỳ (tùy công việc, thường 2 hoặc 3 năm 1 lần) Quy định này có lẽ nhằm giúp cho nhân viên có cái nhìn toàn diện về công việc ở công

ty, giảm bớt sự nhàm chán, tăng cường sự giao lưu và cũng giúp chia sẻ/học tập kinh nghiệm giữa các chi nhánh, đơn vị trong toàn công ty

Doanh nghiệp có tiêu chuẩn rõ ràng cho việc tuyển dụng và thường ưu tiên chọn các ứng viên tốt nghiệp từ các đại học lớn, có uy tín Rõ ràng, các sinh viên tốt nghiệp từ các đại học lớn, nổi tiếng, như: Tokyo hay Kyoto, là ưu tiên số 1 khi chọn ứng viên của các doanh nghiệp, tổ chức chính phủ cũng như tư nhân Đó là lý do việc trúng tuyển vào các đại học lớn ở Nhật là rất khó, và việc trúng tuyển đại học cũng đồng nghĩa với việc có 1 công việc tốt trong tương lai

Nhân viên mới tuyển dụng thường có 1 giai đoạn ngắn được đào tạo cho hòa nhập với môi trường làm việc Doanh nghiệp ở Nhật thường chú trọng đến tính cách

và tiềm năng của người lao động khi tuyển dụng Họ có 1 chính sách đào tạo ban đầu và lâu dài để đảm bảo người được tuyển đáp ứng được các yêu cầu công việc của công ty Tinh thần kỷ luật, tính tự giác, ý thức trách nhiệm và các yếu tố văn hóa công ty rất được chú trọng lúc ban đầu, và các kỹ năng và yêu cầu chuyên môn

sẽ được bổ sung và đào tạo thêm trong quá trình làm việc của nhân viên

Đảm bảo chế độ lương bổng và phúc lợi lâu dài cho nhân viên, trước đây công ty Nhật thường nổi tiếng với chế độ tuyển dụng suốt đời, tuy nhiên với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và toàn cầu hóa, chế độ này giảm dần, nhưng quy định đãi ngộ theo thâm niên vẫn còn phổ biến và tạo sự yên tâm cho người lao động Bản mô tả công việc rõ ràng, quy định về phúc lợi và thang lương được chuẩn hóa, đảm bảo sự công bằng và cơ hội phát triển lâu dài, giúp tăng sự thỏa mãn của nhân viên và tăng cường sự ổn định của đội ngũ (Nguyễn Duy Dũng, 2008) Qua kinh nghiệm trên rút ra một bài học trong công tác tuyển dụng nhân sự của Nhật như sau :

- Công tác tuyển mộ đa dạng để tạo nguồn cung lao động tốt cho tổ chức

- Việc lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết rõ ràng và hiệu quả

- Thời điểm tuyển dụng hợp lý nên dễ dàng thu hút được lao động có chất lượng cao

- Công tác sử dụng lao động hợp lý kết hợp với chế độ phúc lợi đảm bảo khiến người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với tổ chức

Kinh nghiệm ở Singapo:

Sự phát triển kinh tế đòi hỏi Singapo phải mau chóng có nguồn nhân lực chất lượng cao, đó là đội ngũ các nhà khoa học và lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao Vì vậy, tuy là một nước nhỏ, ít dân nhưng Singapo có mạng lưới dày đặc các trường đại học, cao đẳng và viện nghiên cứu Trong số đó có trường Đại học Tổng hợp rất nổi tiếng với 52 ngành, Đại học Nanyang, Học viện Sư phạm quốc gia

và Viện nghiên cứu Đông Nam Á - thành lập từ năm 1986 và là một cơ quan nghiên cứu rất đáng chú ý

Kinh nghiệm thu hút nhân tài của Singapo cũng đáng để nghiên cứu Họ có 4 trung tâm với nhiều bước hỗ trợ nguồn nhân lực nước ngoài định cư tại đây:

- Trung tâm tìm người tài

- Trung tâm giúp sinh viên có kỹ năng làm việc và tích lũy kinh nghiệm

- Trung tâm gắn kết với doanh nghiệp và giáo dục

- Trung tâm hỗ trợ phát triển tài năng

Ngoài ra, Singapo còn có chính sách hỗ trợ học bổng cho sinh viên tài năng của nhiều nước trong khu vực thông qua các đợt tuyển sinh Sau khi tốt nghiệp, các sinh viên này phải cam kết ở lại làm việc ít nhất 6 năm Trên thực tế, nhiều người sau 6 năm làm việc tiếp tục ở lại Bằng chứng là hiện Singapo chỉ có 3,6 triệu dân nhưng có tới 1,8 triệu người nước ngoài sinh sống, làm việc tại đây, trong đó chủ yếu là những lực lượng lao động có trình độ cao Bằng chính sách này, Singapo giải quyết được việc thiếu nhân lực và còn thu hút được chất xám từ bên ngoài

Từ bài học trong công tác thu hút lao động của Singapo cho thấy việc kết hợp giữa đào tạo nhân lực trong các trường đại học với các tổ chức rất bài bản và hiệu quả Việc thu hút nhân tài đa dạng bằng nhiều hình thức khác nhau Bên cạnh

đó Singapo sử dụng hiệu quả chi phí tuyển dụng của mình để giữ chân được nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi sinh viên tốt nghiệp Đây là một bài học quý báu cho các tổ chức trong việc kết hợp giữa đào tạo và sử dụng nhân tài, không chỉ là nguồn nhân lực trong nước mà còn từ nguồn nước ngoài mang lại

Kinh nghiệm tuyển dụng ở Trung Quốc:

Các doanh nghiệp của người Hoa có xu hướng đổi mới lại quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng sau đây:

- Việc tuyển dụng và thuê lao động dựa trên sự cần thiết phải đáp ứng các sự thiếu hụt về lao động Các công ty thường xuyên quảng cáo trên báo cho tất cả các

vị trí lao động mà họ cần

- Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ năng và khả năng thực sự của những người xin việc chứ không dựa vào các mối quan hệ quen biết hay người bảo trợ; việc tuyển dụng sẽ ưu tiên cho những người có kinh nghiệm hay có các kỹ năng được học trong hệ thống đào tạo chính qui

Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá trong tuyển dụng vẫn được duy trì Các cuộc kiểm tra vẫn đựơc tiến hành nhưng kết quả của nó chỉ thường được sử dụng như một tài liệu tham khảo thêm; Việc phỏng vấn sẽ quyết định các cá nhân có được tuyển vào công ty hay không

Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty thông qua quá trình đề bạt từ cơ sở, song rất nhiều nhân viên được thuê cho các vị trí quản lý thông qua các hình thức “săn nhân viên” hoặc qua các công ty tuyển dụng Song

tiêu chuẩn quan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các giá trị và cách tiếp cận của chủ công ty

Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làm việc và mức lương trước đó mà các công ty khác trả cho họ Tuy nhiên, trong một

số trường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ đựơc trả một mức lương hậu hĩnh để thu hút số đông các ứng cử viên

Các công ty thường hứa hẹn những khoá đào tạo trong nội bộ công ty một cách rộng rãi Đôi khi một số công nhân viên sẽ đựơc gửi ra nước ngoài để đào tạo một số kỹ năng đặc biệt

Các công việc đựơc thiết kế phù hợp với từng cá nhân Trong phân xưởng nhiều công việc có thể được luân chuyển cho nhau (Nguyễn Duy Dũng, 2008) Qua kinh nghiệm của Trung Quốc cho thấy việc tuyển dụng nhân sự của họ thực sự quan tâm đến năng lực của các ứng viên, họ đề cao vai trò của nhân lực có trình độ và chất lượng cao trong công việc Bên cạnh đó việc bỏ chi phí đào tạo cao

để có được đội ngũ nhân lực chất lượng đã mang lại hiệu quả rất lớn cho tổ chức Thực tế khi so sánh năng suất lao động của lao động người Việt Nam và Trung Quốc thì lao động Trung Quốc luôn vượt xa lao động Việt Nam cả về số lượng và chất lượng

2.2.2 Bài học kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực của một số doanh nghiệp ở Việt Nam

Cũng như các doanh nghiệp ở các nước khác, doanh nghiệp Việt Nam cũng nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực Họ cũng rất chú trọng vào công tác tuyển dụng nhằm đạt được hiệu quả cao nhất của công tác tuyển dụng Qua nhiều dợt tuyển dụng, các doanh nghiệp cũng để lại cho mình những kinh nghiệm nhất định, sau đây là kinh nghiệm của một số doanh nghiệp ở Việt Nam

Kinh nghiệm của Công ty TNHH Đức Việt:

Công ty TNHH Đức Việt là công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng cao su, vận tải và cho thuê kho bãi tại tỉnh Bình Dương Thông thường việc đáp ứng đầy đủ

số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho công ty rất khó, thường xảy ra tình trạng thiếu nhân viên Trong trường hợp này, Công ty đã thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức

và giáng chức theo đúng nhu cầu và khả năng của công ty Nếu sau khi sắp xếp lại

mà vẫn thấy không đủ theo nhu cầu, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên

Hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty được bắt đầu bằng việc tuyển

mộ Để tránh lãnh phí, trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ công ty xem xét còn giải pháp nào có thể giải quyết được tình hình thiếu hụt nhân viên hay không? Công

ty đã thực hiện các giải pháp khác trước khi quyết định tuyển mộ như giờ phụ trội (làm thêm giờ) Giờ phụ trội được tính cao gấp rưỡi giờ công lao động bình thường Giải pháp này có giúp công ty không phải tuyển thêm lao động mà vẫn hoàn thành các đơn đặt hàng Vẫn giữ được cơ cấu và không phải nuôi số người dư thừa khi nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của công ty qua mùa cao điểm Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là khi nhân viên làm việc phụ trội trong một thời gian dài sẽ dẫn đến mệt mỏi, quá tải và kéo theo chất lượng giảm Đồng thời nhân viên sẽ thiếu nhiệt tình khi trở lại làm việc ở mức độ bình thường như trước kia

Sau tuyển mộ, công ty tiến hành tuyển chọn Theo đó phòng HCNS sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hơp Sau khi các ứng viên nộp

hồ sơ xin việc, công ty sẽ báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp Công ty tiến hành trắc nghiệm về kiến thức tổng quát về các lĩnh vực kinh tế, địa lý, toán đối với tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn Công ty phỏng vấn các ứng viên không theo một mẫu nào mà theo một cách ngẫu nhiên Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị sẽ kiểm tra lại tất cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không Sau khi hoàn thành các bước trên, công ty thử việc

và quyết định tuyển dụng (Trương Quang Dũng, 2010)

Với cách làm này, công ty TNHH Đức Việt đã tận dụng được nguồn lao động sẵn có, tránh được lãng phí cho công ty trong công tác tuyển dụng Tuy nhiên, công ty chưa áp dụng hết các phương pháp phỏng vấn cũng như trắc nghiệm nên chưa tận dụng hết được những ưu điểm của các phương pháp đó để tuyển dụng cho công ty nguồn nhân lực tốt nhất

Như vậy, tiết kiệm là tốt, tuy nhiên không nên tiết kiệm quá gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc, đặc biệt là trong công tác tuyển dụng những người tài cho

công ty Và để công tác tuyển dụng có hiệu quả, một nguồn tài chính vững chắc là điều rất cần thiết

Công ty TNHH Bách Việt:

Là công ty chuyên sản xuất kinh doanh đồ gỗ và kinh doanh bất động sản tại tỉnh Bắc Giang Công ty nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của công ty nên công ty rất quan tâm đến công tác tuyển dụng

Công ty tận dụng tối đa các nguồn tuyển mộ Đối với các chức vụ quản trị cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển Với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn công ty thường sử dụng phương pháp tuyển từ nguồn nội bộ, theo đó công ty niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này được dán công khai để mọi người đều biết Tuyển người từ nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công

ty giúp họ hội nhập vào môi trường làm việc mới Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, các nguồn chính mà công ty quan tâm bao gồm: Bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty), ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác, các trường đại học và cao đẳng, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do Phương pháp tuyển mộ của công ty bao gồm quảng cáo trên báo chí, ngoài ra còn ở tivi, đài, tờ rơi, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Công ty sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để tuyển chọn Phỏng vấn giúp ứng viên và công

ty hiểu rõ nhau hơn, xem ứng viên có thực sự đủ kiến thức không, đánh giá cả bên ngoài và bên trong ứng viên Những người chịu trách nhiệm phỏng vấn có thể gồm: Giám đốc TCNS, chỉ huy trực tiếp của ứng viên Sau khi vượt qua được vòng phỏng vấn, ứng viên lọt vào vòng thi trắc nghiệm, mẫu trắc nghiệm do bộ phận nhân sự tổng hợp soạn thảo

Những ứng viên đạt điểm trắc nghiệm cao nhất sẽ được chọn vào thử việc tại công ty trong thời gian 6 tháng và được làm việc chính thức cho công ty sau 6 tháng nếu được ban giám đốc đánh giá năng lực tốt

Đến nay, công ty TNHH Bách Việt đã có được đội ngũ nhân viên mạnh về của thể lực lẫn trí lực, thúc đẩy công ty phát triển Kết quả kinh doanh trong những năm

gần đây không những tăng mà còn tăng với tốc độ khá cao so với các công ty khác Lao động công ty cũng nhờ đó mà nâng cao đời sống, không khí làm việc thoải mái, môi trường làm việc trở nên tốt hơn

Như vậy, Công ty TNHH Bách Việt đã biết cách tận dụng tối đa các phương pháp tuyển mộ, tận dụng đa dạng các nguồn tuyển mộ Công ty cũng đã sẵn sàng bỏ chi phí lớn cho hoạt động tuyển dụng nhân sự của mình để có được nguồn nhân lực tốt nhất Nhờ đó công việc kinh doanh của công ty ngày càng thắng lợi

Công ty TNHH Văn Chiến:

Là Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng đồ điện gia dụng, điện tử tại Bắc Ninh Công ty cần một đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động, có năng lực tốt để thực hiện công việc bán hàng cho công ty Công ty chia sẻ kinh nghiệm phỏng vấn để tuyển được người tài cho công ty như sau:

Thứ nhất, cần hiểu rõ chủ đích của cuộc phỏng vấn: Tuyển dụng những nhân viên có trình độ và khả năng phù hợp với công việc chính là mục tiêu của hoạt động "săn đầu người" nói chung, nhưng đó không nhất thiết phải là chủ đích của những câu hỏi được đặt ra trong cuộc phỏng vấn Việc tiếp xúc, trò chuyện với ứng viên chỉ là cơ hội để công ty gặp gỡ với nhân viên tiềm năng, tìm hiểu tính cách của họ, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của họ, xác định xem họ

có phù hợp với văn hoá công ty hay không

Thứ hai, cần cân nhắc lại chiến lược và kế hoạch phỏng vấn của công ty: Kiểu

câu hỏi chung chung như " Bạn hình dung thử xem mình sẽ như thế nào trong vòng năm năm tới?" thường không đem lại cho công ty nhiều thông tin về ứng viên Trong

khi điều công ty quan tâm là ứng viên sẽ hành động như thế nào ở một vị trí công việc cụ thể trong những tình huống cụ thể, thì những câu hỏi như vậy hoàn toàn không thích hợp Để sàng lọc và tuyển dụng được những nhân viên tài năng, công ty phải đưa ra được các chiến thuật phỏng vấn khôn khéo và thông minh để khám phá mọi khả năng, trình độ, điểm mạnh và điểm yếu của các ứng viên Muốn vậy, cần xây dựng một danh sách các kỹ năng mà công ty mong muốn ở các ứng viên: Chỉ sau khi công ty biết chắc rằng mình đang tìm kiếm những kỹ năng nào ở ứng viên (dễ thích ứng với tập thể, có thể chịu được áp lực lớn của khối lượng công việc, kiên nhẫn,

sáng tạo…), công ty mới có thể đưa ra được những câu hỏi sáng suốt, thông minh và đem lại nhiều thông tin cần thiết

Thứ ba, cần lập danh sách các câu hỏi phỏng vấn: Sau khi đã liệt kê các kỹ năng cần thiết cho công việc, công ty cần lên danh sách các câu hỏi mà công ty có thể cần đến trong thời gian phỏng vấn ứng viên Công ty cần đặt nhiều câu hỏi mở

để khuyến khích ứng viên hé lộ những chi tiết liên quan đến tính cách cá nhân và kinh nghiệm làm việc trước đây của họ Và cần phải xem xét lại một lần nữa danh sách các câu hỏi phỏng vấn mà công ty định đặt ra cho ứng viên Một danh sách có

sự phối kết hợp giữa các câu hỏi dựa trên quan điểm, câu hỏi dựa trên niềm tin, câu hỏi dựa trên kinh nghiệm và câu hỏi dựa trên hành vi sẽ cung cấp cho công ty một cái nhìn tổng quan về kiến thức chuyên môn và tính cách của các ứng viên

Thứ tư, nói trước với ứng viên về phương thức phỏng vấn: Sau khi tự giới thiệu về bản thân và về công ty, cần nói cho ứng viên biết cấu trúc cơ bản của cuộc phỏng vấn nhằm giúp họ bớt căng thẳng và lo lắng Khi ứng viên cảm thấy thoải mái, nói chuyện tự nhiên và trả lời chi tiết cho các câu hỏi của công ty, nghĩa là công ty có thể nhận được những thông tin chuẩn xác và đầy đủ về ứng viên

2.2.3 Một số công trình nghiên cứu liên quan

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Các công trình đã đưa ra được các quy trình tuyển dụng riêng cho các doanh nghiệp, nhận thấy được những ưu điểm và thiếu sót của quy trình đó Từ đó các tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả cho từng quy trình cụ thể Tuy nhiên các nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế Tiêu biểu như:

1 Nguyễn Thị Thanh (2012), Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng Tập đoàn FPT, Bài học kinh nghiệm cho các tập đoàn đa lĩnh vực ở Việt Nam, Luận

văn thạc sỹ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Luận văn đã đề cập đến quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT, những ưu điểm và nhược điểm của quy trình Tác giả luận văn cũng đã đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình, đồng thời rút ra bài học kinh nghiệm cho các tập đoàn đa lĩnh vực ở Việt Nam Tuy nhiên các giải pháp mà tác giả đề xuất còn mang tính chung chung, chưa bám sát với hoàn cảnh hiện tại, còn mang nặng tính lý thuyết Bên cạnh đó tác giả cũng chỉ dừng lại ở

việc mô tả quy trình mà chưa làm nổi bật được các khâu quan trọng của quy trình là

gì để các các giải pháp phù hợp cho từng khâu

2 Vũ Tuyết Nhung (2011), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công

ty cổ phần xây dựng Bạch Đằng, Luận văn thạc sỹ Trường Đại Học Thương Mại

Trong luận văn này tác giả đã mô tả quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần Xây dựng Bạch Đằng, nêu lên được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, tác giả cũng đã làm rõ được các phương pháp tuyển dụng hiệu quả nhất Đặc biệt tác giả đã làm rõ được nguồn tuyển dụng phù hợp nhất đối với công ty Tuy nhiên

đề tài chưa làm rõ được khâu nào là quan trọng của quy trình, vai trò của từng khâu

và giải pháp riêng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng Các giải pháp đưa ra phù hợp với hoạt động quản trị nguồn nhân lực hơn là hoạt động tuyển dụng

3 Vũ Văn Nam (2011), Thực trạng và giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ Phần xuất nhập khẩu Thủy sản Thanh Hóa, Luận văn

thạc sỹ Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng Tác giả luận văn đã đề cập đến quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ Phần xuất nhập khẩu Thủy sản Thanh Hóa Tác giả đã làm rõ được vai trò của từng khâu trong quy trình tuyển dụng, làm rõ được vai trò của từng bộ phận trong từng khâu tuyển dụng Tác giả đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng rất sát với thực tế hiện tại Tuy nhiên, cũng như tình trạng của một số công trình nghiên cứu khác, tác giả chưa đưa ra được giải pháp cụ thể, chi tiết phù hợp với thực trạng của công ty Các giải pháp còn mang tình chung chung, nặng về lý thuyết, khó áp dụng trong thực tiễn

Qua việc nghiên cứu các công trình nghiên cứu trước đây của các tác giả thấy được hầu hết các công trình nghiên cứu đều mắc phải hạn chế ở việc đề xuất các giải pháp Lỗi chủ yếu là các giải pháp còn chung chung, chưa rõ ràng, chưa chi tiết cụ thể cho từng công ty theo từng hoàn cảnh cụ thể Vì vậy, để khắc phục hạn chế đó, với thực trạng tại công ty TNHH Việt Phát, tôi nghiên cứu quy trình tuyển dụng và đưa ra giải pháp cụ thể để hoàn thiện quy trình tuyển dụng cho công ty