(Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực) Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH manulife việt nam

Trong thời gian viết khóa luận em đã nhận được sựhướng dẫn tận tình của cô, cô đã giúp đỡ em rất nhiều trong việc bổ sung và hoàn thiệnnhững kiến thức lí thuyết còn thiếu, cũng như xây d

TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU

Tên đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Manulife Việt Nam”

Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn

Sinh viên thực hiện: Lê Tuấn Dũng

Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Nhằm đưa ra các đề xuất giải pháp để hoàn thiện

quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam

Nội dụng chính: gồm có 4 chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương 1 nêu tính cấp thiết của đề tài,xác lập và tuyên bố đề tài, tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những côngtrình năm trước, các mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và các phương phápnghiên cứu trong đề tài

Chương 2: Tóm lược một số cơ sở lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trongdoanh nghiệp.Trình bày lý thuyết liên quan đến tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ vàtuyển chọn nhân lực, nội dung tuyển dụng nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quátrình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công tyTNHH Manulife Việt Nam Chương 3 tập trung phân tích thực trạng về tuyển dụngnhân lực dựa trên các số liệu thu thập được trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp.Trên cơ sở đó tìm ra những mặt thành công và hạn chế, nguyên nhân của những thànhcông và hạn chế đó

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tạicông ty TNHH Manulife Việt Nam Nội dung chương 4 trình bày định hướng và mụctiêu hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty, đưa ra những đề xuất nhằmhoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Manulife Việt Nam

i

Lời đầu tiên em xin cảm ơn nhà trường đã cung cấp cho em những kiến thức, lýthuyết về chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực, cũng như đã tạo điều kiện cho em cóthời gian tiếp cận thực tế tại doanh nghiệp Đặc biệt là lời cảm ơn chân thành nhất tớiPGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn Trong thời gian viết khóa luận em đã nhận được sựhướng dẫn tận tình của cô, cô đã giúp đỡ em rất nhiều trong việc bổ sung và hoàn thiệnnhững kiến thức lí thuyết còn thiếu, cũng như xây dựng cho em hướng đi của đề tài, đểbài khóa luận của em hoàn chỉnh một cách tốt nhất có thể.

Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Công ty TNHH Manulife Việt Nam, đặcbiệt là các anh chị trong phòng tuyển dụng đã giúp em tiếp cận với thực tế, thu thập tàiliệu, khảo sát cán bộ, nhân viên để tìm hiểu thực tế về tình hình hoạt động, tình hìnhnhân lực cũng như thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty

Tuy nhiên do thời gian, điều kiện có hạn và cách tiếp cận còn nhiều hạn chế vềkiến thức kinh nghiệm nên bài khóa luận không thể tránh khỏi những khiếm khuyết,sai sót Em rất mong nhận được sự đóng góp, ý kiến của các thầy cô giáo để bài khóaluận của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Sinh viên

Lê Tuấn Dũng

ii

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 1

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước .1

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu 3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu: 3

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu: 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6.1 Phương pháp luận 4

1.6.2 Phương pháp cụ thể 4

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 6

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 7

2.1.1 Khái niệm nhân lực, nhân lực trong doanh nghiệp 7

2.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực 7

2.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 7

2.2 Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp 8

2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực 8

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực 10

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực 11

2.2.4 Đánh giá tuyển dụng nhân lực 14

iii

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nhiệp

15

2.3.1 Thị trường lao động 15

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp 15

2.3.3 Uy tín và vị thế của doanh nghiệp 15

2.3.4 Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp 16

2.3.5 Năng lực của bộ phận làm công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

16

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MANULIFE VIỆT NAM 17

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Manulife Việt Nam 17

3.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 17

3.1.2 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty trong 2016 – 2018 18

3.1.3 Khái quát tình hình nhân lực tại Công ty trong 2017 – 2019 19

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Manuife Việt Nam 19

3.2.1 Thị trường lao động Việt Nam 19

3.2.2 Đối thủ cạnh tranh của Công ty 20

3.2.3 Uy tín và vị thế của Công ty 21

3.2.4 Kế hoạch kinh doanh của Công ty 22

3.2.5 Năng lực của bộ phận làm công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty 23

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp phản ánh thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam 23

3.3.1 Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Công ty 23

3.3.2 Thực trạng uyển mộ nhân lực tại Công ty 26

3.3.3 Thực trạng tuyển chọn nhân lực tại Công ty 28

3.3.4 Thực trạng đánh giá tuyển dụng nhân lực tại Công ty 30

3.4 Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam 31

iv

3.4.1 Thành công và nguyên nhân của quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty .

31

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân của quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty 32

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MANULIFE VIỆT NAM 33

4.1 Định hướng và mục tiêu nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Manulife Việt Nam 33

4.1.1 Định hướng, mục tiêu kinh doanh của Công ty đến năm 2020 33

4.1.2 Định hướng và mục tiêu tuyển dụng nhân lực của Công ty đến năm 2020 33

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Manulife Việt Nam 34

4.2.1 Giải pháp về xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Công ty 34

4.2.2 Giải pháp về tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên 34

4.2.3 Gỉải pháp về tuyển chọn nhân lực tại Công ty 35

4.2.4 Giải pháp về đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty 36

4.3 Các kiến nghị với nhà nước nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực Công ty TNHH Manulife Việt Nam 37

KẾT LUẬN 39 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

v

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 18 Bảng 4.1: Kịch bản phỏng vấn nhân viên tư vấn bán hàng 36 Bảng 4.2: Bộ câu hỏi phỏng vấn nhân viên tư vấn bán hàng 36

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 2.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực 10 Hình 2.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực 11 Hình 3.1: Bộ máy Công ty TNHH Manulife Việt Nam 18 Hình 3.2: Ý kiến đánh giá của CBNV về công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực 26 Hình 3.3: Ý kiến đánh giá của CBNV về công tác tuyển mộ nhân lực 27 Hình 3.4: Ý kiến đánh giá của CBNV về công tác tuyển chọn nhân lực 29 Hình 3.5: Ý kiến đánh giá của CBNV về công tác đánh giá tuyển dụng nhân lực31 Hình 4.1 Thông báo tuyển dụng của Prudential Việt Nam 35

vi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định rất lớn đến sự thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn kinh tế thị trường mànguồn nhân lực được xem như yếu tố cốt lõi Tuyển dụng nhân lực chính là một trongcác công tác nghiệp vụ quan trọng của quá trình quản trị nhân lực Nó không chỉ tácđộng trực tiếp tới doanh nghiệp, người lao động mà xa hơn còn tác động tới sự pháttriển kinh tế, xã hội của đất nước.Tuyển dụng nhân lực có vai trò rất quan trọng đốivới doanh nghiệp Tuyển dụng tốt sẽ tạo động lực cho người lao động, tăng năngsuất lao động, không mất thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân viên hay tuyểnnhân viên mới, Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cũng giúpcho việc sử dụng các nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất Tuy nhiên khôngphải doanh nghiệp nào cũng biết cách tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồnnhân lực có hiệu quả

Là một công ty đượcthành lập và phát triển trong lĩnh vực kinh doanh bảo biểmhơn 20 năm nên Công ty TNHH Manulife Việt Nam đã nắm bắt được vai trò cũng nhưtầm quan trọng của quản trị nhân lực nói chung cũng như đã chú trọng đến hoạt độngTDNL nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được nhữngyêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty Công ty đã có quy trìnhtuyển dụng, tuy nhiên các bước trong quy trình tuyển dụng còn nhiều hạn chế như:công ty chưa chú trọng đến chất lượng của ứng viên, nguồn tuyển còn hạn chế, đánhgiá ứng viên còn mang tính ước lượng của người phỏng vấn, thực hiện các bước theoquy trình tuyển dụng còn chưa được bài bản, khoa học,… Vì vậy việc hoàn thiện quytrình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp là việc làm rất cần thiết

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Công tác tuyển dụng nhân lực trong suất quá trình hình thành và phát triển củacông ty đã liên tục đổi mới, cập nhật xu thế thị trường nhằm đem đến hiệu quả caogiúp phù hợp với kế hoạch kinh doanh theo từng giai đoạn của công ty Tuy nhiên,nhằm nghiên cứu để phân tích những thành công để phát huy và hạn chế để khắc phụctrong công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty em đã đưa đến quyết định chọn đề tài:

“Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam” đểlàm khóa luận tốt nghiệp của mình

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Hiện nay vấn đề TDNL đang rất được quan tâm và các công ty chú trọng mạnh

mẽ Vì thế đã có khá nhiều các sách báo, đề tài nghiên cứu về vấn đề này như:

Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

Cuốn sách tổng hợp lại toàn bộ kiến thức có liên quan đến tuyển dụng nhân lực trong

doanh nghiệp, thông qua đó người đọc có thể hình dung được tuyển dụng nhân lực cơbản của một doanh nghiệp, nắm rõ được các nhân tố từ môi trường quản trị nhân lựcảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng cũng như các sai lầm mà nhà tuyển dụng haymắc phải từ đó có cái nhìn toàn diện, đánh giá mức độ ảnh hưởng và tìm ra biện pháphạn chế ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân lực.

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Kinh tế quốc dân, Hà Nội Theo cuốn sách này công tác tuyển dụng nhân lực

được đề cập với vai trò là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, tiếp cậndưới khía cạnh của quản trị bao gồm từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng, xây dựng kếhoạch tuyển dụng nhân lực, triển khai tuyển dụng nhân lực, đánh giá kết quả tuyểndụng nhân lực

Tại trường Đại học Thương mại một số năm trước khi làm luận văn tốt nghiệp cómột số sinh viên cũng chọn đề tài liên quan đến TDNL Có thể kể đến một số đề tài như:

Triệu Quốc Đạt (2019), “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dược phẩm Imexpharm”, Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị nhân lực,

Trường Đại học Thương mại Luận văn đã hệ thống hoá một số lý luận cơ bản vềtuyển dụng nhân lực; Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty

Cổ phần Dược phẩm Imexpharm qua đó phát hiện những bất cập còn tồn tại trongcông tác tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuyển dụngnhânlực tại công ty; Từ đó, tác giả đưa ra một số giải pháp, đề xuất để hoàn thiện côngtác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong những năm tới

Mạc Khánh Huyền (2018), “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần công nghệ Tinh Vân” Công trình nghiên cứu đã nêu lên được vấn đề lý luận cơ

bản về tuyển dụng nhân lực và tìm hiểu được thực trạng công tác tuyển dụng nhân lựctại công ty, từ đó đưa ra được những mặt hạn chế, tích cực cùng với các giải phápnhằm hoàn thiện hơn trong quá trình tuyển dụng nhân lực Tuy nhiên công trình vẫnchưa đề cập sâu tới chất lượng nhân lực được tuyển dụng tại công ty

Ngọ Hồng Ngọc (2018),“Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện Bắc Thăng Long” Công trình đã trình bày được những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân

lực và tìm ra được những điểm hạn chế, nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó, tuynhiên lại chưa đưa ra được những giải pháp cụ thể, rõ ràng nhằm khắc phục những hạnchế tồn tại trong Bệnh viện Bắc Thăng Long

Trần Thị Thu Quyên (2019), “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH VDS Việt Nam” Công trình đã trình bày được những lý luận cơ bản về tuyển dụng và

tìm ra được những điểm hạn chế trong quy trình tuyển dụng của công ty TNHH VDSViệt Nam và tìm hiểu nguyên nhân để xảy ra những điểm hạn chế đó Tuy nhiên, bàinghiên cứu chưa đi sâu vào khai thác dữ liệu thứ cấp nên có thể dẫn đến thiếu tínhđúng đắn trong những kết luận và khó để đưa ra những giải pháp thực tiễn giúp cảithiện chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH VDS Việt Nam

Tại Công ty TNHH Manulife một số năm trước khi làm luận văn tốt nghiệp cómột số sinh viên cũng đã chọn đề tài nghiên cứu liên quan đến TDNL Có thể kể đếnnhư:

Lê Tuấn Anh (2018), “Phỏng vấn tuyển dụng tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam” Công trình đã trình bày được những lý luận cơ bản về tuyển dụng và phỏng vẫn

tuyển dụng từ đó nghiên cứu thực tiễn quy trình, cách thức phỏng vấn tuyển dụng tạicông ty và đưa ra những điểm thành công và hạn chế cần khắc phục Tuy nhiên, bàinghiên cứu vẫn chưa thực sự chi tiết và nghiên cứu sâu tới các đối tượng người laođộng tham gia vào quá trình phỏng vấn tại công ty nên một phần nào đó ảnh hưởng tớikết quả nghiên cứu của đề tài

Qua tham khảo và tìm hiểu các công trình nghiên cứu, tác giả khẳng định luậnvăn đã có tính kế thừa song không hề trùng lặp với các công trình nghiên cứu hiện có

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

Hai là phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHHManulife Việt Nam trong thời gian qua, từ đó chỉ ra các thành công, hạn chế, nguyênnhân mà công ty đang mắc phải trong quá trình tuyển dụng nhân lực

Ba là định hướng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụngnhân lực tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn nghiên cứu tập trung quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệpnói chung và công ty TNHH Manulife Việt Nam nói riêng bao gồm các bước hoạtđộng:

 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

 Tuyển mộ nhân lực

 Tuyển chọn nhân lực

 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại công ty TNHH Manulife Việt Nam, trụ

sở Miền Bắc tại 11 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội

Phạm vi về thời gian: Dữ liệu từ năm 2016 đến năm 2019; Khảo sát điều tra tạithời điểm tháng 10 năm 2019 và định hướng giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụngnhân lực tại công ty đến năm 2020

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp luận

Khóa luận tốt nghiệp sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng là luôn đặtcác công tác liên quan đến tuyển dụng nhân lực trong các mối quan hệ với các yếu tố,vấn đề liên quan có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp tới tuyển dụng nhân lực để có cáinhìn tổng quát nhất về vấn đề tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp và làm rõ nộidung của tuyển dụng nhân lực trong Công ty TNHH Manulife Việt Nam

Ngoài ra, khóa luận còn sử dụng phương pháp duy vật lịch sử là đặt các công tácliên quan tới tuyển dụng nhân lực qua giai đoạn phát triển của công ty từ năm 2016 –

2019 để nhìn nhận được sự phát triển, thay đổi của công tác tuyển dụng nhân lựctrong Công ty TNHH Manulife Việt Nam qua từng mốc thời gian khác nhau

1.6.2 Phương pháp cụ thể

1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là những thông tin có được từ tổng hợp từ nhiều nguồn khácnhau như: sách, báo, tài liệu nghiên cứu, các dữ liệu thu thập được từ công ty TNHHManulife Việt Nam, trường Đại học Thương mại

Với đề tài này em đã thu thập thông tin, số liệu về cơ cấu nhân lực, kết quả hoạtđộng kinh doanh của công ty 2016 – 2018, hoạt động tuyển dụng, các thông tin liênquan khác ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng tại công ty TNHH Manulife Việt Nam

từ Phòng Tài chính và Phòng Hành chính – Nhân sự của công ty Ngoài ra, những cơ

sở lý luận liên quan đến tuyển dụng nhân lực, quy trình tuyển dụng nhân lực em đã thuthập, nghiên cứu và kế thừa từ giáo trình, các công trình nghiên cứu tại Trường Đạihọc Thương mại

b Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp khảo sát thực tế

Mục đích để thu thập dữ liệu sơ cấp liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lựccủa doanh nghiệp thông qua các câu hỏi Sử dụng bảng hỏi với thiết kế gồm các câuhỏi dưới dạng lựa chọn các phương án ở mức độ quan trọng được đánh trọng số điểm

từ 1 đến 5 tương ứng với từ rất không hài lòng tới rất hài lòng

Bảng khảo sát thực tế sẽ hướng tới đối tượng là 670 CBNV trong công ty TNHHManulife Việt Nam với 70 phiếu phát tới ngẫu nhiên cán bộ nhân viên thuộc các bộphận khác nhau trong công ty Với tỷ lệ phiếu khảo sát trên tổng số CBNV là 70/670,tác giả khẳng định phiếu khảo sát thực tế đã có tính đại diện cho đối tượng CBNVtrong công ty và kết quả phân tích thông qua phiếu khảo sát hoàn toàn có thể sử dụng

để nghiên cứu thực tế tại công ty

Phương pháp này được thực hiện theo 05 bước như sau:

Bước 1: Lập phiếu khảo sát thực tế

Bước 2: Xin ý kiến của doanh nghiệp thực tập

Bước 3: Phát phiếu khảo sát thực tế tới cán bộ nhân viên trong công ty

Bước 4: Thu lại phiếu khảo sát

Sau khi thực hiện khảo sát thực tế thu được kết quả như sau: Với 70 phiếu pháttới ngẫu nhiên CBNV trong công ty và nhân lại được 66 phiếu trong đó có 65 phiếu hợp

lệ có đầy đủ thông tin để có thể tiến hành xử lý và phân tích Với số lượng phiếu khảo sáthợp lệ trên tổng CBNV là 65/670, kết quả khảo sát thực tế hoàn toàn có thể sử dụng vớitính đại diện cho CBNV trong công ty

Phương pháp phỏng vấn sâu

- Mục đích:

Mục đích để thu thập dữ liệu sơ cấp liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lực

từ ý kiến của bộ phận nhà quản trị trong doanh nghiệp nhằm củng cố thêm cơ sở lýluận cho bài nghiên cứu

- Đối tượng tiếp cận và lựa chọn phỏng vấn:

Bà Lâm Thị Mỹ Tiên, Trưởng phòng tuyển dụng, Công ty TNHH Manulife ViệtNam

Ông Bùi Quốc Lực, Trưởng dự án liên kết ngân hàng Techcombank, Công tyTNHH Manulife Việt Nam

- Nội dung phỏng vấn:

Các câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên các hoạt động thực tiễn về côngtác TDNL tại công ty cụ thể về xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực,tuyển chọn nhân lực và đánh giá tuyển dụng nhân lực

- Cách thức thực hiện:

Sau khi được sự đồng ý của đối tượng phỏng vấn sẽ thực hiện phỏng vấn nhanhcác câu hỏi và thực hiện ghi chép, tổng hợp câu trả lời nhằm phục vụ cho quá trìnhphân tích thực trạng công tác TDNL tại doanh nghiệp

1.6.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

a Phương pháp thống kê

Các thông tin sơ cấp và thứ cấp đã được thu thập sẽ được tổng hợp và trình bàytại các phần nội dung tương ứng trong bài nghiên cứu Thông tin sơ cấp được thu thậpthông qua phiếu khảo sát thực tế sẽ được trình bày thông qua điểm trung bình đã được

xử lý để phục vụ cho quá trình phân tích

b Phương pháp so sánh

Phương pháp này được tiến hành thông qua việc phân tích các số liệu và đem rađối chiếu để thấy được sự chênh lệch giữa các năm, sự tăng lên hay giảm đi của các

chỉ tiêu Từ đó đánh giá được thực trạng những điểm mạnh, điểm yếu, những thuậnlợi, khó khăn của công ty và tìm ra hướng giải pháp cho vấn đề Cung cấp các thôngtin trung thực, khách quan và chính xác vấn đề đào tạo nhân lực thông qua phiếu điềutra và phỏng vấn thu được nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài.

c Phương pháp phân tích, tổng hợp

Dùng phương pháp này để có cái nhìn tổng quát nhất về tình hình tuyển dụngnhân lực tại công ty Từ đó rút ra được những thành công, tồn tại và nguyên nhân củahoạt động tuyển dụng, đưa ra những giải pháp cần thiết nhằm hoàn thiện quy trìnhtuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Tổng hợp các dữ liệu đã có từ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp,tổng hợp qua phiếu điều tra phỏng vấn, câu trả lời trắc nghiệm, từ đó thấy được mức

độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng, hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công

ty TNHH Manulife Việt Nam

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục từviết tắt, tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung khóa luận được kết cấu thành 4chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanhnghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHHManulife Việt Nam

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện quy trình tuyểndụng nhân lực tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niệm nhân lực, nhân lực trong doanh nghiệp

Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực trong doanh nghiệp.Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi conngười mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”[5,tr12]

Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Nhân lực trong tổchức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanhnghiệp được trả công, khia thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của

tổ chức/doanh nghiệp”[4,tr15] Khái niệm này được khóa luận lựa chọn để nghiên cứu.Khái niệm chỉ ra nhân lực là một nguồn lực quan trọng, bao gồm có thể lực và trí lực.Quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp làvốn nhân lực

2.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Khái niệm của Quản trị nhân lực có thể được trình bày dưới nhiều cách khácnhau tùy thuộc và hướng tiếp cận của mỗi tác giả

Theo Hà Văn Hội (2010), “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăngcường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khiđồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”[2,tr10] Kháiniệm này đã chỉ ra rằng hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động quản lý con ngườitrong một tổ chức do đó phải chú ý tới lợi ích của họ trong quá trình thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp và nhà quản lý phải vận dụng tốt các chức năng của quản trịnhằm thực hiện mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực cá nhân

Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Quản trị nhân lựcđược hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực,

tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt độngquản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược

đã xác định”[4,tr25] Khái niệm này đề cập đến nội dung của quản trị nhân lực là mộthoạt động quản trị đặc thù, hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định của

tổ chức/doanh nghiệp thông qua các hoạt động chủ yếu như tuyển dụng nhân lực, bốtrí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc,đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động,…Đây cũng là khái niệm khóa luậnlựa chọn nghiên cứu

2.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), “Tuyển dụng nhân lực là mộtquá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh

nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp”[1,tr9].

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Tuyển dụng nhân lực làquá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lựclượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vàocác yêu cầu của công việc để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra”[6,tr11].Theo Mai Thanh Lan (2014), “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thuhút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao độngcần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”[3,tr12] Đây cũng là cách tiếpcận của khóa luận lựa chọn trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này

Qua khái niệm trên có thể thấy, tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồmhai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển

mộ nhân lực Để thực hiện các hoạt động này cần thiết phải xác định mục tiêu tuyểndụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu (xây dựng kế hoạch tuyển dụng) và đánh giákết quả tuyển dụng nhân lực Trong đó:

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lựclượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệplựa chọn Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng

cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vịtrí cần tuyển Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khaicác hoạt động khác của quản trị nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên phù hợp vớinhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọnứng viên phù hợp nhất (đáp ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định củadoanh nghiệp

2.2 Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Xây dựng kế hoạch TDNL là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thựchiện mục tiêu TDNL Bao gồm các hoạt động sau:

Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực

Xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần cónhân lực tại doanh nghiệp là việc làm cần thiết để xác định nhu cầu TDNL Cụ thể là

số lượng, cơ cấu nhân lực cần thiết đáp ứng chất lượng theo ngắn hạn, dài hạn cho cáccông việc và năng lực trong diễn biến hoạt động của doanh nghiệp Trong xác địnhnhu cầu tuyển dụng nhân lực việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò quantrọng, phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng Vì vậy xác định tiêu chuẩn tuyển dụng rấtcần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trịtrong doanh nghiệp Cần làm rõ được nhu cầu chính xác của doanh nghiệp đối vớinhân viên và thông qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài là điều

kiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và sử dụng nhân viên.Việc xác định nhu cầu phải dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định điểm kết thúc, điểmhướng tới của nhà tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác định để hướng tớimục tiêu chính là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực và một số mục tiêu khác nhau Ngoài

ra, công tác TDNL còn mang mục tiêu khác theo từng giai đoạn như: Xây dựng hìnhảnh – thương hiệu, củng cố/thay đổi văn hóa, thiết lập các quan hệ xã hội, tái cấu trúcnhân lực trong doanh nghiệp

Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Xây dựng chính sách TDNL là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫnnhằm đảm bảo thực hiện kế hoạch tuyển dụng

Nội dung của chính sách tuyển dụng bao gồm các nội dung về: đối tượng ápdụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc áp dụng, quy trình tuyển dụng tổng quát, xác lậpcam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các khoản thi hành

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

Kế hoạch TDNL chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng haymột đợt tuyển dụng của DN được cụ thể gắn với các vị trí tuyển dụng xác định

Các căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch TDNL bao gồm: chiến lược, kếhoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp,tình hình nhân lực hiện có, tính chất công việc, thị trường lao động, pháp luật liên quanđến tuyển dụng,… Sau khi xem xét, phân tích các yêu tố, căn cứ trên sẽ tiến hành xâydựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết nhằm thực hiện hóa mục tiêu TDNL

Những căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng:

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp: thể hiện cầu về nhân lực trong tương lai đểđảm bảo thực hiện các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp gắn với từng giai đoạn

cụ thể Đây là yếu tố xác định căn bàn nhằm nắm bắt được số lượng, chất lượng, cơcấu cầu nhân lực để xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng

Thực trạng đội ngũ CBNV hiện có: Là những thống kê về số lượng, chất lượng,khả năng biến động Đây là cơ sở để xác định mức cung nội bộ so với nhu cầu nhânlực trong tương lai Yếu tố này sẽ là căn cứ giúp bộ phận TDNL cùng với nhà quản trịcân bằng, điều chỉnh cơ cấu, chất lượng trong môi trường tập thể NLĐ làm việc tạidoanh nghiệp cũng như đưa ra những mục tiêu, định hướng rõ ràng cho nhu cầu tuyểndụng

Yêu cầu công việc (kết quả phân tích công việc): kết quả phân tích công việcgiúp xác định nhu cầu tuyển dụng về mặt chất lượng và đưa ra mô tả công việc cũngnhư tiêu chuẩn công việc giúp định hướng rõ ràng hơn đối tượng tuyển dụng trong nhucầu tuyển dụng

Với các đối tượng cần tuyển khác nhau mức độ chi tiết của kế hoạch sẽ khácnhau, sự khác nhau đó còn được thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thức tiếp cậnnguồn và thu hút ứng viên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá và hội nhậpnhân lực mới; vì thế khi xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết cần chú ý tớicác vấn đề này.

Hình 2.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực

Nguồn: Mai Thanh Lan, 2014[3] 2.2.2.1 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Doanh nghiệp có thể tuyển mộ nhân lực từ 2 nguồn cơ bản: nguồn bên trong vànguồn bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp là những lao động đang làm việc bêntrong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến vị trí công việc đangtuyển dụng

Ưu điểm: cho phép DN sử dụng hiệu quả hơn nhân lực hiện có, tạo đông lực choNLĐ làm việc nhiệt tình và gắn bó lâu dài với DN Ngoài ra, việc TDNL trong nội bộ

sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc

Nhược điểm: Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên, gây ra sự xáotrộn trong tuyển dụng, gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen làmviệc ở vị trí cũ nên bị hạn chế khả năng sáng tạo

Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, xuất phát từđối tượng tuyển dụng Nguồn tuyển bên ngoài có thể được xem xét từ các lao độngsau: những lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao độnghiện không có việc làm Ngoài ra nguồn tuyển bên ngoài còn có thể từ các cơ sở đàotạo, cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên, hội chợ việc làm

Ưu điểm: nguồn ứng viên phong phú và đa dạng về chất lượng và số lượng, môitrường làm việc và công việc mới giúp cho người lao động thích thú và hăng say làmviệc không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tiêu cực

Nhược điểm: Môi trường mới cũng gây ra không ít khó khăn cho người lao động

và doanh nghiệp như chưa hiểu kĩ về hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu, cách ứng xử,

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

tính cách, vì thế có thể gây ra cản trở giao tiếp, khó khăn trong quá trình làm việc,đồng thời doanh nghiệp cũng mất nhiều chi phí và thời gian tuyển dụng.

2.2.2.2 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhaunhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên tham gia nộpđơn ứng tuyển tại doanh nghiệp Các phương pháp được sử dụng:

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các cơ quan tuyển dụng Được thực hiệnthông qua việc sử dụng các dịch vụ của các công ty tuyển dụng

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các cơ sở đào tạo: có thể thực hiện thôngqua việc tiếp nhận sinh viên thực tập, tổ chức ngày hội nghề nghiệp tại các trường, cấphọc bổng,…

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ sự giới thiệu của người quen nhằm đảmbảo cho ứng viên hoặc đảm bảo cho công ty

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên thông qua phương tiện truyền thông nhưmạng tuyển dụng, mạng xã hội, các cơ quan báo chí, các đài phát thanh truyền hình.Thông báo tuyển dụng nhân lực có mục đích là thu hút được nhiều ứng viên từcác nguồn tuyển dụng khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả nhưmong muốn Thông báo tuyển dụng nhân lực cần được tiến hành theo 3 bước: xác địnhđối tượng nhận thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực có mục đích là đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm ra được những người phù hợpvới các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộvới các hoạt động:

Hình 2.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Nguồn: Mai Thanh Lan, 2014[3]

2.2.3.1 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Thu nhận hồ sơ là quá trình doanh nghiệp tổ chức thu nhận các loại giấy tờ hồ sơtheo yêu cầu trong thông báo tuyển dụng như: đơn xin tuyển dụng, sơ yếu lý lịch, cácchứng chỉ,…Cách thức thu nhận hồ sơ phụ thuộc vào yêu cầu nộp hồ sơ của doanhnghiệp, có thể nộp hồ sơ bản giấy trực tiếp tại trụ sở của công ty hoặc thông qua bưuđiện Đối với hồ sơ bản điện tử doanh nghiệp thường tạo một hộp thư riêng để nhận hồ

sơ của ứng viên

Xử lý hồ sơ ứng viên là quá trình nghiên cứu các hồ sơ ứng viên nhằm kiểm tra

sự phù hợp với các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũngloại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí Quyết địnhdanh sách thi tuyển sau khi bộ phận phụ trách nhân lực lập báo cáo phân tích và đánhgiá ứng viên dựa trên kết quả nghiên cứu hồ sơ

2.2.3.2 Thi tuyển

Mục đích của thi tuyển là lựa chọn được nhân lực phù hợp nhất với vị trí côngviệc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng Thi tuyển được tiến hành dưới nhiềuhình thức khác nhau tùy thuộc vào từng loại công việc và chức danh cần tuyển dụng:thi tự luận, thi trắc nghiệm (kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoạingữ, ) và thi tay nghề (thực hành)

Nội dung của thi tuyển có thể bao gồm các vấn đề sau: kiểm tra các kiến thứctổng quát, kiểm tra tâm lý, kiểm tra trí thông minh, kiểm tra năng lực chuyên môn,kiểm tra năng khiếu, kiểm tra nhận thức,…

Phỏng vấn cá nhân: một người phỏng vấn một người, người phụ trách phòng vẫnthường là giám đốc bộ phận nhân sư

Phỏng vấn nhóm: một người phỏng vấn nhiều người cùng một lúc, các ứng viênngồi lại với nhau để cùng thảo luận một vấn đề, người phỏng vấn sẽ quan sát và đưa ranhận xét

Các phương pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn căng thẳng: làm cho ứng viên cảm thấy căng thẳng về mặt tâm lý, cáccâu hỏi thường mang tính chất nặng nề, trực diện; áp dụng đối với vị trí công việc phảichịu áp lực cao

Phỏng vấn tình huống: người phỏng vấn đưa ra những tình huống giống với thực

tế và yêu cầu ứng viên giải quyết; Áp dụng đối với những vị trí đòi hỏi trách nhiệmcao, phức tạp, xử lý nhanh nhạy và khéo léo

Phỏng vấn không chỉ dẫn phỏng vấn không có bảng câu hỏi kèm theo, ngườiphỏng vấn cần dựa vào bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cần tuyển dụng, bản ghichép về đặc điểm của ứng viên để đưa ra câu hỏi phỏng vấn

Phỏng vấn theo mẫu: phỏng vấn sử dụng bản câu hỏi mẫu kèm theo đã được soạnsẵn và áp dụng cho mọi ứng viên

2.2.3.4 Quyết định tuyển dụng

Sau khi tuyển dụng để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các nhà tuyểndụng nhân lực cần thực hiện đánh giá ứng viên với mục đích đánh giá được các ứngviên một cách chính xác và khách quan trên tất cả các phương diện Có 2 phươngpháp để đánh giá ứng viên:

Phương pháp đánh giá đơn giản: là phương pháp dựa trên kinh nghiệm trực giáccủa người đánh giá khi tiếp xúc với các ứng viên, mặc dù tiết kiệm chi phí nhưng kếtquả có thể không chính xác

Phương pháp thang điểm: là phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để lựachọn các ứng viên thích hợp, mỗi tiêu thức được đánh giá với các mức điểm khác nhautùy thuộc vào yêu cầu công việc

Quy trình đánh giá ứng viên gồm 4 bước:

Bước 1: Đọc lại kĩ các kĩ năng, tiêu chuẩn tuyển cần cho vị trí cần tuyển

Bước 2: Đọc lại và nghiên cứu kĩ lưỡng những ghi chép trong quá trình phỏngvấn để xác định các năng lực, kinh nghiệm của từng ứng viên

Bước 3: So sánh tiêu chuẩn tuyển dụng với kinh nghiệm thực tế của ứng viên, sosánh cần đánh giá được mức độ đáp ứng của từng ứng viên với mỗi tiêu chuẩn

Bước 4: Tổng hợp lại kết quả đánh giá

Ra quyết định tuyển dụng là việc quyết định danh sách trúng tuyển đối với các vịtrí cần tuyển dụng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng Thông thường có

02 phương pháp:

Ra quyết định kiểu đơn giản: Hội đồng tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại cácthông tin về ứng viên sau đó dựa vào hiểu biết công việc cần tuyển và những phẩmchất, kĩ năng cần có của nhân viên hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng

Ra quyết định kiểu thống kê cho điểm: phương pháp này đảm bảo độ chính xáccao, hội đồng tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từngcông việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức Tất cả các điểm đánh giá ứngviên sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.

2.2.3.5 Hội nhập nhân lực mới

Mục đích của hội nhập nhân viên mới là giúp cho nhân lực mới nhanh chóngthích nghi với công việc và môi trường làm việc mới, bên cạnh đó còn giúp cho doanhnghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển cho nhân lực mới; tạo cơhội cho nhân lực mới thử sức bộc lộ hết khả năng của họ

Hội nhập nhân lực mới gồm có:

Hội nhập môi trường làm việc: nhân lực mới sẽ được hướng dẫn về công việc vàdoanh nghiệp bằng cách giới thiệu lịch sử hình thành và quá trình phát triển, văn hóadoanh nghiệp, chính sách của công ty

Hội nhập với công việc: Doanh nghiệp thường sử dụng cách giao cho nhân lựcmới nhiều công việc nhằm mục đích để họ bộc lộ hết năng lực, điểm mạnh, điểm yếu

để từ đó dẹp bỏ tính tự mãn, nảy sinh nhu cầu về tính đồng đội

2.2.4 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là qua trình thu thập và xử lý dữ liệuthông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụngnhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh hợp lý

Thời điểm đánh giá tuyển dụng nhân lực có thể trước khi quá trình này kết thúchoặc sau khi quá trình này hoàn thành Quy trình đánh giá tuyển dụng nhân lực thườnggồm 3 giai đoạn chính:

Bước 1: Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực, tức là xác định các mụctiêu cần đạt được và mức độ cần đạt

Bước 2: Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực, được dùng để so sánh kết quả đạtđược với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện sai lệch

Bước 3: Tiến hành hoạt động điều chỉnh, việc này đảm bảo cho kết quả đạt đượcnhư mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng

kế tiếp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giátuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độđóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được mục tiêu chung của doanhnghiệp

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nhiệp

2.3.1 Thị trường lao động

Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụngcủa tổ chức, doanh nghiệp Thị trường lao động được thể hiện qua chất lượng laođộng, mức cung lao động, cầu lao động và giá cả lao động Nếu trên thị trường dư thừalao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu thì điều này sẽ đem lại lợi íchcho hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp khi đó không chỉ dễ dàng tuyển được đủ sốlượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng cử viên có tiềm năng làrất lớn Thông thường tỷ lệ thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viên càng nhiều

và doanh nghiệp dễ dàng thu hút và tuyển chọn nhân lực

Ngược lại nếu trên thị trường lao động cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp khôngthể lựa chọn phương pháp tuyển dụng thông thường mà phải chớp lấy thời cơ tuyểndụng ngay nếu không nguồn lực sẽ rơi vào tay đối thủ cạnh tranh Trong trường hợpnày doanh nghiệp cần phải chi một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có đượcứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng và doanh nghiệp cũng cónhiều chính sách ưu đãi với các ứng viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các doanh nghiệp có sự cạnh tranhlẫn nhau về khách hàng, công nghệ,… và còn bao gồm cả cạnh tranh về nguồn nhânlực Không chỉ các doanh nghiệp cùng kinh doanh một nghành hàng, một khu vực thịtrường,… có sự cạnh tranh với nhau mà ngay cả các doanh nghiệp khác nghành hàng

và thị trường cũng cạnh tranh gay gắt xung quanh việc thu hút và chiêu mộ nhân tài.Chính vì thế các đối thủ cạnh tranh cũng mang đến những ảnh hưởng, tác động lớn tớihoạt động TDNL của nhau Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và dán tiếp của doanhnghiệp có chính sách quản trị nhân lực tốt, cụ thể là chinh sách tuyển dụng nhân lực,đãi ngộ nhân lực, trọng dụng người tài hấp dẫn sẽ tạo lực cản, gây khó khăn cho côngtác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Trường hợp nhu cầu tuyển dụng lớn đốivới một số vị trí phát sinh ở nhiều doanh nghiệp ở cùng thời điểm cũng sẽ tạo ra sựcạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp này

2.3.3 Uy tín và vị thế của doanh nghiệp

Uy tín và vị thế của doanh nghiệp được đánh giá thông qua mức độ tin tưởng, hàilòng và mức độ nhận biết sản phẩm, dịch vụ của khách hàng đối với doanh nghiệp.Uytín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường càng cao sẽ càng giúp cho hoạt động tìmkiếm và thu hút ứng viên thuận lợi hơn Ứng viên thường có xu hướng lựa chọn nộpđơn ứng tuyển vào những doanh nghiệp lớn, có uy tín trên thị trường vì ở đó họ sẽ có

cơ hội nghề nghiệp tốt hơn, nhận được những đãi ngộ tốt hơn những doanh nghiệpkhác

2.3.4 Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là xác định mục tiêu và biện pháp thựchiện mục tiêu trong một giai đoạn xác định Công tác TDNL luôn phải bám sát theo kếhoạch kinh doanh của doanh nghiệp để có thể xây dựng chính sách TDNL phù hợp vớitừng giai đoạn của doanh nghiệp

Nếu bộ phận nhà quản trị của doanh nghiệp có thể xây dựng và triển khai một kếhoạch kinh doanh một cách khoa học, hiệu quả thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quátrình xây dựng và triển khai công tác TDNL của công ty và ngược lại

2.3.5 Năng lực của bộ phận làm công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Năng lực của bộ phận làm công tác TDNL của doanh nghiệp là khả năng, điềukiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có của các cá nhân và bộ phận làm công tác TDNLcủa công ty Năng lực này được thể hiện thông qua chất lượng tuyển dụng theo kếhoạch tuyển dụng cụ thể của công ty hoặc thông qua quá trình làm việc trực tiếp vềcông tác TDNL tại công ty Nếu năng lực của bộ phận này cao sẽ đen đến hiệu quả tốttrong công tác TDNL của công ty, sẵn sàng cung ứng, tuyển dụng các vị trí công việctheo kế hoạch kinh doanh của từng giai đoạn khác nhau và luôn sẵn sàng đổi mới đemtới sự chủ động và linh hoạt trong các cách thứ TDNL của công ty Ngược lại, nếunăng lực bộ phận TDNL của công ty thấp sẽ ảnh hưởng xấu đến công tác TDNL, khiếncho không đảm bảo về số lượng, chất lượng và các yêu cầu khác của kế hoạch tuyểndụng đã thống nhất

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MANULIFE VIỆT NAM

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công

ty TNHH Manulife Việt Nam

3.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

3.1.1.1 Sự hình thành và phát triển

Công ty TNHH Manulife Việt Nam được thành lập vào tháng 6 năm 1999 tạithành phố Hồ Chí Minh, là một công ty liên doanh giữa tập đoàn Manulife Financial(60%) và một trong những nhà đầu tư lớn nhất vào Việt Nam, tập đoàn ChinfonGlobal (40%)

Tháng 1 năm 2001, tập đoàn Manulife Financial đã mua lại 40% phần vốn gópcủa tập đoàn Chinfon Global và trở thành tập đoàn sở hữu toàn bộ vốn góp của Công

ty tại Việt Nam Công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty Trách nhiệm Hữu hạnManulife (Việt Nam) Với 20 năm hoạt động tại Việt Nam, Manulife Việt Nam đãkhông ngừng phát triển xây dựng vững chắc uy tín trong thị trường

3.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty

Công ty được cấp phép hoạt động với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là kinhdoanh bảo hiểm với lĩnh vực kinh doanh là quản lý quỹ và vốn đầu tư Hơn 20 nămhình thành và phát triển, công ty đã cung ứng tới khách hàng dịch vụ bảo hiểm hàngđầu Việt Nam Manulife Việt Nam luôn mang trong mình nhiệm vụ không ngừng nângcao hiệu quả và mở rộng quy mô kinh doanh và thực hiện các báo cáo một cách trungthực theo chế độ nhà nước quy định Làm tốt công tác bảo vệ môi trường, bảo vệ công

ty giữ gìn trật tự

Sơ đồ cấu trúc bộ máy:

Hình 3.1: Bộ máy Công ty TNHH Manulife Việt Nam

( Nguồn: Ban nhân sự)

Hiện tại cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Manulife Việt Nam được xây dựng theo

cơ cấu tổ chức ma trận chức năng, được chia làm 4 khối chính: Khối nghiệp vụ, khối pháp lý và tuân thủ, khối nhân sự, khối quan hệ khách hàng

3.1.2 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty trong 2016 – 2018

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018

Đơn vị: Tỷ đồng

(Nguồn: Báo cáo Thường niên của Công ty từ năm 2016-2018)Doanh thu trong công ty đã ngày càng tăng Năm 2016 đạt doanh thu là 7486 tỷđồng Năm 2018 đạt 13118 tỷ đồng, tăng 5632 tỷ đồng, tăng bằng 75% doanh thu năm

2016 Từ năm 2016 đến năm 2018, Doanh thu của công ty có mức tăng trưởng vượtbậc từ 7486 tỷ chạm mốc 13118 tỷ (xem bảng 3.1) Với mức tăng trưởng trên đã tạo ramột thế mạnh mới cho công ty, giúp công ty đứng vững trên thị trường và có sức ảnhhưởng mạnh hơn với các công ty khác Trong năm 2019 ban lãnh đạo công ty đã đặt ramục tiêu tăng số doanh thu 2019 lên con số 15000 tỷ đồng

3.1.3 Khái quát tình hình nhân lực tại Công ty trong 2017 – 2019

Tổng số lao động của công ty có sự gia tăng lên theo các năm để phù hợp với quy

mô và chiến lược mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty Cụ thể, năm 2017 là 510lao động, năm 2018 là 723 lao động, năm 2019 là 810 lao động Có thể thấy số lượnglao động tại công ty có xu hướng tăng cùng với sự thay đổi về cơ cấu lao động cũng có

sự thay đổi qua các năm (PHỤ LỤC 1)

Tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính của công ty có sự thay đổi qua 3 năm tuynhiên số lượng lao động nữ luôn chênh lệch rất lớn đối với đối tượng lao động là nam.Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty là ngành dịch vụ bảohiểm khi tỉ lệ lao động nữ chiếm tỉ trọng lớn Lao động nữ tập trung cho vị trí chuyênviên tư vấn đòi hỏi sự khéo léo và kiên trì Lao động nam chủ yếu thuộc đối tượng lànhà quản trị hoặc nhân viên kho bãi, văn phòng, các công việc mang tính chất đòi hỏisức khỏe

Tỷ lệ cơ cấu lao động theo trình độ có sự biến động từ 2017 đến 2019 tuy nhiênlao động vẫn tập trung chủ yếu thuộc trình độ cao đẳng và đại học Điều này cho thấynguồn lao động được tuyển dụng vào có chất lượng chuyên môn cao và có năng lựcphát triển lớn mang đến thuận lợi cho công ty

Theo độ tuổi, nhân lực của công ty chủ yếu ở độ tuổi dưới 28 tuổi, năm 2017

chiếm tỷ trọng 56% và cho tới năm 2019 là 44,8% (PHỤ LỤC 1) thuộc nguồn nhân

lực trẻ có tinh thần, nhiệt huyết cao tạo ra nguồn lao động dồi dào cho Công ty.Đây cũng là một lợi thế của công ty Tuy nhiên, do nhân lực trẻ thường xuyên nhảyviệc, vì vậy cần có những chính sách đãi ngộ hợp lý để có thể giữ chân được nhântài cho công ty

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Manuife Việt Nam

3.2.1 Thị trường lao động Việt Nam

Thị trường lao động nước ta đang ngày càng phát triển về cả số lượng và chấtlượng theo hướng hiện đại hóa và định hướng thị trường; khung khổ luật pháp, thể chế,chính sách thị trường lao động từng bước được hoàn thiện; các kết quả trên thị trườnglao động được cải thiện như chất lượng cung tăng lên, cơ cấu cầu lao động chuyểndịch tích cực, thu nhập, tiền lương được cải thiện, năng suất lao động và tính cạnhtranh của lực lượng lao động tăng lên

Theo thống kê của Tổng cục thống kê được công bố vào ngày 29/03/2019 trêntrang Webside chính thức của cục: gso.gov.vn được cấp giấy phép thiết lập trang điện

tử trên internet số: 172/GP-TTĐT, cấp ngày 13/08/2010 như sau:

Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước quý I năm 2019 ước tính là55,4 triệu người, giảm 207,0 nghìn người so với quý trước và tăng 331,9 nghìnngười so với cùng kỳ năm trước

Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động quý I năm 2019 ước tính là 48,8triệu người, giảm 96,4 nghìn người so với quý trước, tăng 444,2 nghìn người so vớicùng kỳ năm trước Lực lượng lao động trong độ tuổi ở khu vực thành thị là 16,9triệu người, chiếm 34,7%; lực lượng lao động nữ trong độ tuổi lao động đạt 22,3triệu người, chiếm 45,6% tổng số lao động trong độ tuổi của cả nước.

Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động[1] quý I năm 2019 ước tính là 76,6%, giảm0,6% điểm phần trăm so với quý trước, giảm 0,1 điểm phần trăm so với cùng kỳ nămtrước Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động nữ là 71,1%, thấp hơn 11,3 điểm phầntrăm so với lực lượng lao động nam (82,4%) Mức độ tham gia lực lượng lao độngcủa dân cư khu vực thành thị và nông thôn vẫn còn khác biệt đáng kể, cách biệt12,5 điểm phần (thành thị: 68,7%; nông thôn: 81,2%); ở các nhóm tuổi, tỷ lệ thamgia lực lượng lao động ở khu vực thành thị đều thấp hơn nông thôn, trong đó chênhlệch nhiều nhất ở nhóm 15-24 tuổi và nhóm từ 50 tuổi trở lên

Tại công ty, với đối tượng tuyển dụng chủ yếu của công ty là nhân viên, chuyênviên tư vấn và có những yêu cầu tuyển dụng không quá cao như: đã tốt nghiệp trunghọc phổ thông trở lên, giọng nói, cử chỉ giao tiếp không mắc phải những khiếm khuyếtquá lớn ảnh hưởng đến quá trình tư vấn trực tiếp hoặc gián tiếp đối với khách hàng nên

có thể thấy với thị trường lao động thời điểm hiện tại thì đối tượng NLĐ trên thịtrường lao động mà công ty có thể tiếp cận là rất lớn và dễ dàng như: các cơ sở đào tạonhư trung tâm giáo dục thường xuyên, các trường trung cấp, cao đẳng nghề, thậm chí

là từ các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn Hà Nội,… Điều này tạo điều kiện thuậnlợi cho công tác TDLĐ của công ty Ví dụ, ngày 06 tháng 06 năm 2019 công ty đãphối hợp cùng với hơn 40 doanh nghiệp tham gia đồng hành cùng với Trường Đại họcQuốc tế Hồng Bàng đã tổ chức thành công ngày hội việc làm với hơn 1000 sinh viêntham dự đã tạo ra một không khí vô cùng sôi nổi, năng động giúp các đối tượng sinhviên, các đối tượng NLĐ quan tâm có thể dễ dàng tiếp cận và kết nối hơn với công ty

từ đó đã tìm ra một nguồn lao động trẻ năng động cho công ty

Tuy nhiên, Mặc dù có lợi thế về số lượng cung lao động tiềm năng lớn từ thịtrường lao động nhưng do một phần những mặc cảm, suy nghĩ tiêu cực xuất phát từmột số bộ phận NLĐ về công việc tư vấn viên và bảo hiểm là đang đi lừa đảo và làhình thức đa cấp nên họ có một sự đề phòng và cảnh giác nhất định đối với sự tiếp cậncủa bộ phận tuyển dụng của công ty Chính vì thế hoạt động TDNL của công ty đã bịảnh hưởng xấu dẫn đến khó khăn và yêu cầu cần đổi mới cách thức tiếp cận một cáchkhoa học và hiệu quả hơn nữa với bộ phận NLĐ trong thị trường lao động

3.2.2 Đối thủ cạnh tranh của Công ty

Nhằm mục đích đề xuất thực hiện các biện pháp khác nhau so với các nhóm đốitượng khác nhau nên công ty đã chia các đối thủ cạnh tranh của mình vào trong nhómcác đối thủ mạnh và yếu cụ thể như sau:

 Nhóm các đối thủ cạnh tranh mạnh:

Các đối thủ được xác định là: Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọPrudential ViệtNam, Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Việt Nam và Công ty TNHH Bảo hiểmNhân thọ AIA.

Đối với nhóm các đối thủ cạnh tranh mạnh này công ty quan tâm trực tiếp và liêntục cập nhật thông tin của đối thủ nhằm đảm bảo nguồn nhân lực của công ty không bịảnh hưởng quá nhiều bởi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những chính sách tuyển dụngnhân lực, đãi ngộ nhân lực, trọng dụng người tài hấp dẫn sẽ tạo lực cản, gây khó khăncho công tác TDNL của công ty

Ví dụ, Trong quý 2 năm 2019 tại công ty do gặp khó khăn về số lượng NLĐ nghỉviệc và nhảy việc sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh có chiều hướng gia tăng ảnhhưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và tạo ra một lỗ hổnglớn về nhân sự vô hình chung tạo sức ép và khó khăn cho bộ phận thực hiện chức năngTDNL phải vừa bù đắp và vừa tuyển thêm nhân sự cho các dự án của công ty Banlãnh đạo công ty đã đưa ra quyết định thay đổi một sô chính sách tuyển dụng nhân lựcnhư: Ưu tiên cho các ứng viên đã từng làm việc tại Manulife và từng có mã Code nhânviên tại công ty được trở lại làm việc với quy trình tuyển dụng và quyết định tuyểndụng riêng với hình thức xin tái tuyển dụng nhân lực do trực tiếp các cấp quản lý dự ánphê duyệt qua hệ thống Email xin tái tuyển dụng với thứ tự phê duyệt từ dưới lên bắtđầu từ cấp quản lý cho tới Trưởng dự án Vùng Nếu Email xin tái tuyển dụng được phêduyệt thì cá nhân NLĐ ứng tuyển sẽ được bộ phận TDNL phê duyệt và hỗ trợ hoànthành quy trình tuyển dụng để có thể trở lại với công việc sớm nhất có thể

 Đối với các đối thủ cạnh tranh yếu

Các đối thủ được xác định là: Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ, Công ty TNHHBảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Aviva, vàmột số đối thủ khác

Đối với nhóm đối tượng đối thủ cạnh tranh này công ty bị ảnh hưởng phần nàonếu như trong các trường hợp việc nhu cầu tuyển dụng lớn đối với một số vị trí phátsinh tại công ty và các đối thủ cạnh tranh ở cùng thời điểm cũng sẽ tạo ra sự cạnh tranhgay gắt và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động TDNL của công ty

Để phản ứng với những ảnh hưởng từ các đối thủ cạnh tranh, công ty luôn đòihỏi bộ phận phụ trách công tác TDNL phải nghiên cứu kỹ mô tả công việc, hình thứcTDNL của các đối thủ từ đó xây dựng kế hoạch TDNL một cách hiệu quả và làm nổibật được những điểm mạnh của công ty trước các vị trí công việc của đối thủ cạnhtranh nhằm thu hút và tuyển dụng được nguồn lao động phù hợp với mục tiêu chungcủa công ty

3.2.3 Uy tín và vị thế của Công ty

Công ty đã thành lập và không ngừng phát triển trong gần 20 năm trên thị trườngbảo hiểm nhân thọ Việt Nam cùng với liên tiếp nhận được những giải thưởng, đề cửcao từ các đơn vị đánh giá và chứng nhận hàng đầu tại Việt Nam và trên thế giới như:những tháng đầu năm 2019, Manulife Việt Nam đón nhận Giải thưởng Rồng Vàng với

danh hiệu Công ty Bảo hiểm Nhân thọ có dịch vụ và trải nghiệm khách hàng tốtnhất, do Thời báo Kinh tế Việt Nam trao tặng; Giải thưởng Công ty Bảo hiểm Nhânthọ tốt nhất về chuyển đổi số hoá tại Việt Nam từ tạp chí Global Banking & FinanceReview (Anh Quốc) Manulife Việt Nam vừa được Tạp chí nhân sự hàng đầu Châu Á

- HR Asia vinh danh là một trong những “Nơi làm việc tốt nhất châu Á năm 2019”; vàtiếp tục giữ vững vị trí số 1 trong danh sách những Nơi làm việc tốt nhất ngành bảohiểm Điều này khẳng định công ty có uy tín và vị thế rất tốt trên thị trường cũng nhưtrong nhận định của cả khách hàng và CBNH của công ty

Nhờ đó, công tác TDNL của công ty luôn được tiếp nhận và nhận được phản hồirất tốt từ các đối tượng ứng viên tuyển dụng của công ty tạo điều kiện thuận lợi choTDNL của công ty Mặc dù đã có vị thế cao nhưng công ty vẫn không ngừng củng cốthêm uy tín của mình trên thị trường Ví dụ:

Công ty đã ký kết, tham gia hỗ trợ và hợp tác với các đối tượng có sức ảnh hưởng

và chuyên nghiệp nhằm đưa đến hình ảnh của công ty tới tất cả các đối tượng quantâm với sự chuyên nghiệp, năng động và xứng đáng với vị thế của công ty như:

Công ty đã lựa chọn hợp tác với các đối tác ngân hàng lớn của Việt Nam để triểnkhai kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng (bancassurance) nhằm đáp ứngnhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường Các đối tác ngân hàng là đối tác củaManulife Việt Nam bao gồm:

- Ngân hàng Thương mại Cổ phần kỹ Thương Việt Nam – Techcombank

- Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – SCB

- Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong – TPBank

- Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu – ACB

Qua những hoạt động mang tính đại diện này, công ty đã phần nào nâng cao vịthế, uy tín của mình trên thị trường giúp tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển mộnhân lực và phần nào cho phép công ty có quyền được đưa ra nhiều sự lựa chọn trongcông tác tuyển chọn nhân lực mang tính phù hợp và nâng cao chất lượng ứng viên ứngtuyển vị trí công việc tại công ty

3.2.4 Kế hoạch kinh doanh của Công ty

Để thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của công ty theo từng giai đoạn xác địnhcông ty cũng đã xây dựng kế hoạch tuyển dụng tương ứng cho từng giai đoạn phù hợpnhằm đảm bảo cung ứng đúng, đủ số lượng và chất lượng người lao động phục vụhoàn thành mục tiêu chung của công ty Với từng kế hoạch trong các giai đoạn khácnhau sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các cách tiếp cận ứng viên hoặc lựa chọn quy trìnhtuyển dụng riêng áp dụng trong kế hoạch tuyển dụng tương ứng Ví dụ:

Tại công ty, bằng việc xác định kế hoạch tăng trưởng và chốt doanh số quý 4năm 2019 với nội dung và mục tiêu cụ thể được nắm bắt và tóm gọn như sau: Cáctrưởng dự án liên kết các đối tác ngân hàng phải đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu doanhthu quý 4 năm 2019 là 500 tỷ đồng mỗi tháng, mọi kế hoạch triển khai phải sớm được

xây dựng và trình ban giám đốc phê duyệt trong tháng 8 năm 2019 Từ kế hoạch kinhdoanh của công ty, các trưởng dự án đã yêu cầu tuyển dụng thêm nhân sự để thực hiện

kế hoạch kinh doanh từ đó bộ phận nhân sự đã xây dựng và trình kế hoạch tuyển dụngqua đó đã được công đầu tư, đẩy mạnh công tác TDNL như:

- Ký kết những hợp đồng với thứ tự ưu tiên trên các trang Wed tuyển dụng củacông ty là Vieclam24h.com, TopCV.com, MyWork.com, Viectotnhat.com để có đượclợi thế tiếp cận nguồn lao động chất lượng và mới nhất so với các đối thủ cạnh tranh

- Hạ bớt những yêu cầu công việc và hỗ trợ cho đối tượng nhân viên cũ củacông ty được tái tuyển dụng

Việc xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh phù hợp sẽ tạo điều kiện nângcao chất lượng TDNL nhằm phù hợp với mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trongkhoảng thời gian của kế hoạch và ngược lại

3.2.5 Năng lực của bộ phận làm công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty

Các cá nhân thực hiện vào công tác TDNL của công ty đều có trình độ đại học và

có kinh nghiệm trong công việc (PHỤ LỤC 2) nên việc thực hiện các kế hoạch TDNL

của công ty luôn được đảm bảo về kết quả và chất lượng tốt Tuy nhiên do trongnhững giai đoạn công ty phát triển dự án mới hoặc trong các giai đoạn công ty cần một

số lượng nhân lực lớn trong một thời gian ngắn thì công tác TDNL bị gặp khó khăn dohạn chế về số lượng CBNV nên công ty thường xuyên thực hiện việc tuyển dụng thêmthực tập sinh tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng đào tạo chương trình liênquan để giúp đỡ, hỗ trợ đội nhóm hoàn thành khối lượng công việc tuyển dụng đượcgiao

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp phản ánh thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam

3.3.1 Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Công ty

3.3.1.1 Về xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Bà Lý Thị Thức, Trưởng phòng tuyển dụng cho biết: “Nhu cầu nhân lực củacông ty TNHH Manulife Việt Nam phát sinh trong những trường hợp như sau: Một là,công ty ký kết hợp đồng thành lập dự án mới cần bổ sung nhân lực và hoàn thiện bộmáy để đi vào hoạt động Ví dụ, gần đây nhất có thể kể đến dự án liên kết với ngânhàng ACB vào quý 3 năm 2019 yêu cầu tuyển dụng thêm 15 chuyên viên tư vấn cấpcao để có thể đảm nhiệm khối lượng công việc mới này; hai là, bổ sung hoặc thay thếnhân lực để đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty gắn với mục tiêu, kế hoạchkinh doanh của công ty Ví dụ, ở dự án DMTM của công ty liên tục phải tuyển dụng

bổ sung vị trí nhân viên telesales và nhân viên tư vấn, ký kết hợp đồng; và cuối cùng làthay thế nhân lực do chấm dứt hợp đồng lao động, kỉ luật, sa thải”

Ngoài ra việc dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty còn phụ thuộc vào một sốcăn cứ sau: sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động, cơ cấungành nghề theo yêu cầu công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, yêu cầunâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hútlao động chất lượng cao trên thị trường lao động.

Các phòng ban phát sinh nhu cầu bổ sung nhân lực nằm ngoài hoạch định nhânlực hoặc bổ sung thay thế nhân lực do chấm dứt hợp đồng lao động hoặc sa thải sẽ

điền vào biểu mẫu (PHỤ LỤC 3) chuyển cho phòng HCNS xác nhận và xin phê duyệt

của Giám đốc trước khi tiến hành tuyển dụng Các căn cứ đề nghị, Giám đốc công typhê duyệt chỉ tiêu cho từng phòng ban hoặc điều chuyển giữa các phòng ban.Tờ trìnhnhu cầu xin được tuyển dụng thêm nhân lực được thết kế khá đơn giản tuy nhiên đã thểhiện được rõ nội dung, nhu cầu tuyển dụng của bộ phận có nhu cầu và có đầy đủ sự xácnhận của trưởng dự án, bộ phận nhân sự và người đề xuất nên có thể đánh giá mẫu tờ trìnhnày đã đạt tiêu chuẩn

Sau khi được Trưởng dự án phê duyệt, bộ phận nhân sự sẽ phối hợp với các quản

lý có nhu cầu tuyển dụng để xem xét lại mô tả công việc của từng vị trí nếu cần thiết,trong trường hợp vị trí tuyển dụng là mới sẽ phát triển bản mô tả công việc cho vị trínày, việc này nhằm xác định các yêu cầu công việc với vị trí cần tuyển

Có thể thấy nhu cầu tuyển dụng của công ty TNHH Manulife Việt Nam được xemxét tương đối sát với thực tế nên kế hoạch tuyển dụng của công ty cũng không gặp nhiềukhó khăn về mặt nội dung Tuy nhiên việc xử lý các nhu cầu nhân lực còn khá rườm ràtrong nhiều trường hợp đề xuất bổ sung nhân lực đột xuất sẽ mất khá nhiều thời gian đểđược phê duyệt điều này gây trở ngại cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

3.3.1.2 Về xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Các quy định chung trong chính sách tuyển dụng của công ty TNHH ManulifeViệt Nam được tuân thủ theo những quy định tuyển dụng chung của Nhà nước Trong

đó sẽ ghi rõ những nội dung về đối tượng, phạm vi áp dụng, quy trình tuyển dụng,nguyên tắc, các cam kết và các điều khoản thi hành.Việc tuyển dụng sẽ được thống nhất

và được công khai trên toàn công ty, chỉ tuyển theo nhu cầu và theo những tiêu chuẩn đãđược đề ra Các chính sách về nhân sự luôn đảm bảo điều kiện làm việc và các chế độphúc lợi, đãi ngộ tốt nhất cho CBNV

Cụ thể về chính sách tuyển dụng tại công ty:

- Kế hoạch tuyển dụng: Hàng quý, hàng năm căn cứ vào nhu cầu công việc, căn cứvào kế hoạch hoạt động, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn từ đó công ty sẽ yêu cầu bộphận TDNL xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phù hợp