Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xây dụng 289

Khi đó Công ty Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xâydụng 289 có thể tuyển được những nhân tài và phù hợp với yêu cầu của công việc.Trước yêu cầu của thực tiễn về công tác tuyển dụng lao động, em

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 3

I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 3

I.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 3

I.2 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 4

II VAI TRÒ VÀ YÊU CẦU CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 5

II.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực 5

1.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức 5

1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với lao động 6

II.2 Các yêu cầu khi thực hiện công tác tuyển dụng .6

III NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 6

III.1 Tuyển mộ 6

1.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ 6

1.1.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức .7

1.1.2 Các yếu tố thuộc về môi trường .7

1.2 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ .8

1.3 Quy trình tuyển mộ .11

1.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển mộ .13

1.3.2 Tìm kiếm và thu hút các ứng viên 14

1.3.4 Sàng lọc ứng viên 14

1.3.5 Duy trì một tập hợp ứng viên .15

1.4 Tiêu thức đánh giá tuyển mộ .15

III.2 Tuyển chọn 16

2.1 Tiêu thức và công cụ tuyển chọn .16

2.1.1 Tiêu thức .16

2.1.2 Các công cụ tuyển chọn 16

2.2 Quy trình tuyển chọn 16

2.2.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ 18

2.2.2 Sàng lọc qua hồ sơ xin việc .18

2.2.3 Thực hiện trắc nghiệm tuyển chọn 19

2.2.4 Phỏng vấn tuyển chọn .19

2.2.5 Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên 20

2.2.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp .21

2.2.7 Thẩm tra các thông tin ứng viên cung cấp 21

2.2.8 Tham quan và thử việc .21

2.2.9 Ra quyết định tuyển dụng .21

2.3 Đánh giá hiệu quả tuyển chọn .22

IV MỐI QUAN HỆ GIỮA TUYỂN DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC .22

IV.1 Khái niệm và mục đích của đánh giá thực hiện công việc .22

IV.2 Kết quả của đánh giá thực hiện công việc được tổ chức xem xét là một trong những yếu tố phản ánh về hiệu quả tuyển dụng .23

Chương 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – TƯ VẤN & XÂY DỰNG 289 24

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 24

I.1 Giới thiệu chung về công ty 24

1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24 1.2 Sứ mạng và giá trị của Công ty 25

1.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ chức năng của các phòng ban 26

I.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 28

I.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 29

I.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 30

II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – TƯ VẤN & XÂY DỰNG 289 34

I.1 Nhu cầu tuyển dụng thực trạng 34

Bảng 6: Tổng hợp nhu cầu nhân sự .34

II.2 Quy trình tuyển mộ 34

2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển mộ .34

2.2 Tìm kiếm và thu hút ứng viên 36

II.3 Quy trình tuyển chọn .40

3.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ 40

3.2 Thành lập hội đồng tuyển dụng lao động .42

3.3 Kiểm tra năng lực ứng viên .42

II.4 Đánh giá quy trình tuyển dụng của công ty .46

4.2 Hạn chế trong quy trình tuyển dụng tại công ty .48

Chương 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – TƯ VẦN & XÂY DỰNG 289 51

I PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 51

II NHU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY NĂM 2012 52

III HOÀN THIỆN LẠI QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG, GỢI Ý KHẮC PHỤC HẠN CHẾ NỘI DUNG MỘT SỐ BƯỚC 54

III.1 Quy trình tuyển mộ 55

1.1 Bổ sung thêm một số nội dung trong kế hoạch tuyển dụng 55

1.2 Bổ xung một số ý cần trong tìm kiếm và thu hút ứng viên 55

1.3Bổ sung nội dung thông báo tuyển dụng 56

III.2 Quy trình tuyển chọn 56

2.1 Sàng lọc hồ sơ ứng viên cẩn thận hơn .56

2.2 Bổ sung một số nội dung khi tổ chức thi tuyển 57

2.3 Thực hiện phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp thay cho phỏng vấn hội đồng 57

2.4 Thẩm tra các thông tin ứng viên cung cấp .58

2.5 Bước tiếp nhận và ký hợp đồng 58

2.6 Đánh giá thực hiện công việc của ứng viên thay cho thi tuyển sau thời gian tập sự 59

KẾT LUẬN 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, tính cạnh tranh là yếu tốquan trọng hàng đầu quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

Có nhiều yếu tố tạo nên sức mạnh, tính cạnh tranh của doanh nghiệp như: khoa họccông nghệ, tài chính, nhân lực…Trong đó, nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọnghàng đầu quyết định đến khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môitrường có tính cạnh tranh cao; là điều kiện trung tâm cho mọi thành công hay thấtbại của một tổ chức Mà tuyển dụng là đầu vào của quá trình quản trị nhân lực vàảnh hưởng đến chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức Do đó tuyển dụng phảiđược quan tâm đúng mức Ở Công ty Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xây dựng 289 thìchất lượng công việc được đặt lên hàng đầu Mà chất lượng công việc tư vấn thiết

kế lại phụ thuộc rất lớn vào chất lượng người lao động Trước áp lực cạnh tranh gaygắt của thị trường trong nước và thị trường quốc tế như hiện nay, đòi hỏi phải cómột nguồn nhân lực đủ khẳ năng đáp ứng yêu cầu của công việc Trong khi đó quychế tuyển dụng ở Công ty Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xây dụng 289 chưa xâydựng được một trình tự thực hiện rõ ràng và hợp lý Công tác tuyển dụng còn có vấn

đề, như sau khi tiếp nhận hồ sơ ứng viên thì mới thành lập hội đồng tuyển dụng.Chính điều này đã gây nên một số vướng mắc trong khi thực hiện, dẫn đến hiệu quảtuyển dụng chưa thực sự cao Yêu cầu đặt ra là phải luôn cập nhập và hoàn thiệnquy trình tuyển dụng cho sát với đòi hỏi của thực tế và công bố rộng rãi để mọingười đều biết và thực hiện theo Khi đó Công ty Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xâydụng 289 có thể tuyển được những nhân tài và phù hợp với yêu cầu của công việc.Trước yêu cầu của thực tiễn về công tác tuyển dụng lao động, em đã quyết định

chọn đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu

tư – Tư vấn & Xây dụng 289” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

Chuyên đề này nhằm: phân tích và đánh giá quy trình tuyển dụng tại Công ty

Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xây dựng 289, tìm ra ưu, nhược điểm của công tác này

từ đó hoàn thiện quy trình tuyển dụng cho hợp lý nhất và gợi ý thực hiện một sốbước trong quy trình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là: Quy trình tuyển dụng lao động ở Công

ty Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xây dựng 289 trong thời gian từ năm 2007 đến 2009

4 Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như: phương phápquan sát trực tiếp, phỏng vấn trực tiếp, tra cứu tìm tin, đồng thời sử dụng một số cơ

sở lý thuyết về tuyển dụng.

5 Kết cấu của chuyên đề

Chuyên đề thực tập của em gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần Đầu

tư – Tư vấn & Xây dựng 289

Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty

Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xây dựng 289

Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Đầu tư - Tư vấn & Xây dựng 289

em xin cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo PGS-TS Vũ Thị Mai và sự giúp

đỡ tận tình của chú Phạm ngọc Tuân cùng các cô chú, anh chị trong công ty đãgiúp em hoàn thành bài chuyên đề thực tập này

Tuy nhiên trong quá trình tìm hiểu và hoàn thiện chuyên đề có thể do nhậnthức còn hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót và suy nghĩ chưa thấu đáo đểphản ánh đúng vấn đề mình nghiên cứu, từ đó em kính mong nhận được sự đánhgiá và góp ý của cô giáo và các cô chú, anh chị để chuyên đề của em được hoànthiện hơn

Em xin chân thành cám ơn

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

I.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

 Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là vốn con người bao gồm cả năng lực xã hội của con người

và tính năng động xã hội của con người

Sơ đồ 1.Sơ đồ nội dung nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực con người được xem ở haikhía cạnh.Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.Nguồnnhân lực nằm ngay trong bản thân mỗi người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữanguồn lực con người với các nguồn lực khác.Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu làtổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người.Với tư cách là một nguồn lực củaquá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo racủa cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượngnhất định tại một thời điểm nhất định ( Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực)

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tíchluỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer &Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể

•Việc sử dụng năng lực xã hội của con người

•Cách khai thác(phân bổ,sử dụng) biến năng lực xã hội thành hiện thực

Nguồn nhân lực

các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia mộtcông việc lao động nào đó

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, làkiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềmnăng để phát triển kinh tế - xã hộ trong một cộng đồng Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác

kế hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm nhữngngười trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật laođộng Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi)

 Quản trị nhân lực:

Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tincho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổchức hay doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức, để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng phù hợp vớiyêu cầu công việc của tổ chức kể cả về mặt số lượng và chất lượng

I.2 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực

 Tuyển dụng:

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những ứng cử viên từ nhiều nguồnkhác nhau để tham gia dự tuyển vào những chức danh còn trống trong doanh nghiệp

và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt nhất yêu cầu mà công việc đặt ra

Quy trình tuyển dụng là các bước để tiến hành trong quá trình sàng lọc đểloại ứng viên không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

Tuyển dụng gồm hai quá trình đó là: Tuyển mộ và tuyển chọn

 Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác

nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với cácyêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

II VAI TRÒ VÀ YÊU CẦU CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

II.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.1 Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức

Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho thắng lợi của tổ chức Tuyển dụng tốt sẽ

có nguồn nhân lực tốt Và nguồn nhân lực là một trong những yếu tố có vai tròquyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức

Ngoài ra tuyển được những ứng viên phù hợp với công việc sẽ giúp cho tổ chứctránh được những thiệt hại và rủi ro trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh Ví dụ như không mất chi phí cho đào tạo lại, tuyển chọn lại tránh đượcnhững tai nạn lao động trong quá trình thực hiện công việc

Không chỉ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh, tuyển dụng còn là điềukiện để thực hiện có kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá thựchiện công việc, đào đạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động,…Nếutuyển dụng tốt thì sẽ tạo điều kiện cho các hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chứcthực hiện thuận lợi hơn

Có thể nói rằng tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên của sự thành công trong một tổchức

1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với lao động

Công tác tuyển dụng nhân lực nếu được thực hiện tốt (nhất là khâu tuyển chọn)thì sẽ tạo cho người lao động một vị trí làm phù hợp với chuyên môn khả năng củamình, góp phần tạo sự hứng thú và thỏa mãn công việc, tạo động lực lao động Từ

đó sẽ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh, lương, thưởng củangười lao động cũng được cải thiện Hơn nữa sự hài long với công việc sẽ làm chongười lao động gắn bó hơn với tổ chức, tin tưởng và gắn bó hơn nữa với tổ chức,hạn chế sự ra đi của các nhân tài

II.2 Các yêu cầu khi thực hiện công tác tuyển dụng

Khi tiến hành tuyển dụng tổ tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

 Tuyển dụng phải gắn bó với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, lấy kế hoạchcủa nguồn nhân lực làm mục đích thực hiện tuyển dụng, không để tư lợi cá nhânxen vào quá trình tuyển dụng

 Điều kiện quan trọng hơn là phải tuyển được những người phù hợp nhất vớicông việc Có thế thì những người được tuyển mới có thể hoàn thành công việc đảmnhận Và cũng góp phần làm giảm tỷ lệ rời bỏ tổ chức sau một thời gian làm việcthấy không phù hợp với công việc

 Thêm một yêu cầu nữa là tuyển dụng phải tuyển được người có kỹ luật, trungthực, gắn bó với công việc và tổ chức Điều này giúp tổ chức không mất chi phí chotuyển dụng lại, tạo điều kiện cho mối quan hệ của người lao động với tổ chức tốtđẹp hơn

III NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

III.1 Tuyển mộ

Khi tiến hành công tác tuyển mộ thì phải tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình

tuyển mộ, nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ tương ứng

1.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ nhưng có thể chia thànhhai nhóm yếu tố sau:

1.1.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức, bao gồm các yếu tố sau:

+ Hình ảnh tổ chức trên thị trường lao động như: Nhận thức của công chúng về

vị thế, tiềm năng, sản phẩm, người lãnh đạo…của tổ chức Tổ chức nào có hình ảnh tốt trong công chúng thì tổ chức đó sẽ thu hút được nhiều ứng viên hơn

+ Mối quan hệ của tổ chức với các tổ chức khác và với công chúng càng tốt thì thông tin tuyển dụng càng thu hút được sự chú ý của nhiều người hơn, nên có thể

có được lượng ứng viên đến tuyển mộ cao hơn

+ Chính sánh nhân sự của tổ chức như: thù lao lao động, cơ hội thăng tiến, cơhội được đào tạo…

+ Văn hóa của tổ chức thể hiện qua bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức.+ Nguồn lực của tổ chức dành cho công tác tuyển mộ bao gồm nhân lực, vậtlực, tài lực

+ Kiến thức, kinh nghiệm, khả năng và quan điểm của những người làm côngtác tuyển dụng Nó ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tuyển mộ, tới hiệu quả của côngtác này

1.1.2 Các yếu tố thuộc về môi trường

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức, bao gồm những yếu tố sau:

+ Tương quan giữa cung - cầu lao động trên thị trường lao động là nhân tố

ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển mộ Nếu cung lao động trên thị trường laođộng của ngành nghề cần tuyển dồi dào thì nhà tuyển dụng sẽ có nhiều cơ hội đểtuyển lựa hơn Ngược lại, nếu nguồn lao động cung ứng cho thị trường khan hiếmthì đòi hỏi nhà tuyển dụng phải nỗ lực hơn mới tuyển được người như mong muốn

+ Một yếu tố nữa của môi trường bên ngoài tổ chức cũng ảnh hưởng đếncông tác tuyển mộ đó là: Các xu hướng kinh tế và chu kỳ kinh doanh Trong giaiđoạn nền kinh tế khủng hoảng, thì nhà tuyển dụng có thể thu hút được nhiều ứng

+ Công tác tuyển mộ cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ bởi thái độ của xã hộiđối với các ngành nghề Như trong thời gian qua nghề kế toán là một nghề rất được

xã hội ưa chuộng cho nên hiện nay cung lao động của nghề này trên thị trường laođộng là rất lớn, do vậy mà nhà tuyển dụng có nhiều cơ hội chọn lựa hơn khi tuyểnlao động nghề này

+ Hoạt động tuyển mộ của các đối thủ cạnh tranh là yếu tố ảnh hưởng lớn nhấtđến công tác tuyển mộ của doanh nghiệp Bởi vì các đối thủ cạnh tranh luôn cạnh tranhnhau để có được ứng viên có chất lượng và phù hợp với nhu cầu

Và còn rất nhiều yếu tố khác nữa của môi trường bên ngoài tổ chức cũng ảnhhưởng tới công tác tuyển dụng của tổ chức như: luật pháp, khách hàng, …

1.2 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Có nhiều cách để chia nguồn ứng viên tuyển mộ Sau đây là một cách chianguồn ứng viên dựa trên mối quan hệ giữa họ và tổ chức, đồng thời đưa ra một vàiphương pháp tuyển mộ tương ứng với mỗi nguồn

Nguồn nhân lực nội bộ (hay nguồn nhân lực bên trong tổ chức) bao gồm nhữngngười đang làm việc cho tổ chức đó

 Ưu điểm:

 Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, đã qua thử thách

về lòng trung thành với tổ chức, cho nên họ sẽ là những ứng cử viên sáng giá nhấtcho các vị trí quan trọng trong tổ chức như lãnh đạo các cấp

 Người trong tổ chức nên dễ hòa nhập với môi trường làm việc hơn Khituyển mộ nội bộ có thể giúp tổ chức tiết kiệm được chi phí cho việc làm quen củaứng viên với tổ chức

 Nhược điểm:

 Dễ hình thành nhóm ứng viên không thành công, gây bè phái chống đối lãnh đạo.Khi không được đề bạt thăng chức thì một số CBCNV sẽ có suy nghĩ tiêu cực về tổchức, mất niềm tin vào lãnh đạo cho nên lôi kéo các nhiên viên khác chống đối lại lãnhđạo

 Không tiếp nhận được cái mới từ bên ngoài Dù có thay đổi công việc thì họvẫn là người trong tổ chức Có thể những nhân viên mới mang theo những kiếnthức, kinh nghiệm của thời đại mà tổ chức chưa cập nhập được.

 Phải xây dựng một chiến lược lâu dài và có cách nhìn chiến lược Muốn xâydựng một chiến lược về nguồn nhân lực hiệu quả thì tổ chức phải phải có được tầmnhìn chiến lược và bỏ chi phí đầu tư dài hạn

Theo ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân trong Giáo trình quảntrị nhân lực (2007), thì có các phương pháp chủ yếu sau để tuyển mộ nguồn nội bộ: + Thông qua bản thông báo tuyển mộ Thông báo về các vị trí công việc cầntuyển đến các đơn vị trong tổ chức Có nêu cụ thể về nhiệm vụ và yêu cầu đối vớingười thực hiện công việc

+ Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức CBCNV trong tổ chức làngười hơn ai hết hiểu về tổ chức cho nên họ có thể giới thiệu được đúng người cầntuyển

+ Phương pháp danh mục kỹ năng: Trong hồ sơ nhân sự có lưu trữ các thông tin

về kỹ năng, trình độ giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm nghề nghiệp, phẩm chất cánhân của nhân viên…

Là những người mới đến xin việc, Bao gồm:

 Bạn bè nhân viên

 Nhân viên cũ

 Ứng viên tự nộp đơn

 Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

 Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề

 Những người trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc

 Người làm nghề tự do

 Khi tuyển mộ từ nguồn bên ngoài không làm đảo lộn cơ cấu tổ chức.

 Nhược điểm:

 Mất thời gian giúp họ làm quen với tổ chức Là những người mới tham giavào các quá trình công việc trong tổ chức cho nên họ phải cung cấp cho họ thông tin

về mục tiêu định hướng của tổ chức, về các nội quy, quy chế trong tổ chức

 Kỹ năng của các ứng viên mới chỉ ở dạng tiềm năng, chưa mang lại kết quảcông việc ngay, cho nên phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với côngviệc

 Sẽ tạo tâm lý thất vọng cho người lao động trong tổ chức, và ảnh hưởng xấuđến mục tiêu của tổ chức nếu thường xuyên tuyển những người bên ngoài (đặc biệtảnh hưởng đến việc đề bạt thăng chức)

 Chú ý hơn đến người đã là nhân viên của đối thủ cạnh tranh Họ có bí quyếtcủa đối thủ cạch tranh song cũng có thể họ vẫn là người của tổ chức cũ

+ Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng(báo chí, Internet,truyền thanh, truyền hình…) Nội dung quảng cáo đề cập đến vị trí cần tuyển, cácyêu cầu đối với người thực hiện công việc, các chính sách đãi ngộ đối với người laođộng của tổ chức Phương pháp này đòi hỏi phải bỏ chi phí lớn hơn so với cácphương pháp khác

+ Thông qua giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức Cũng thực hiệntương tự như trong nguồn nội bộ

+ Cử chuyên viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo Nhà tuyển dụng liên hệ với

cơ sở đào tạo và nhờ cơ sở giới thiệu cho những học viên ưu tú Phương pháp nàymang lại hiệu quả tuyển mộ cao Vì tổ chức có thể tuyển được những ứng viên đượcđào tạo đúng chuyên ngành cần tuyển

+ Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Phương pháp nàygiúp giảm được chi phí thời gian tìm kiếm, và đánh giá ứng viên, nhưng lại phải trảchi phí môi giới cao

+ Thông qua các hội chợ việc làm Phương pháp này tạo nên nhiều cơ hội lựachọn cho cả nhà tuyển dụng và ứng viên chỉ trong một thời gian ngắn

Tùy thuộc vào điều kiện của tổ chức, vào nhu cầu tuyển dụng, và vào đốitượng tuyển mộ mà tổ chức có cách phối hợp sử dụng các phương pháp tuyển mộtrên cho hợp lý để thu được hiệu quả cao nhất

Trước tiên phải thành lập hội đồng tuyển dụng để hội đồng tiến hành công việcliên quan đến công tác tuyển dụng

1.3 Quy trình tuyển mộ

Sơ đồ 2 : Quy trình tuyển mộ: 1

Môi trường bên ngoàiMôt trường bên trong

1 Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự NXB thống kê 2004

KHH NNL

Các giải pháp khác

TUYỂN MỘ

Các cá nhân được tuyển mộ

Nguồn bên ngoài

Các phương phápbên ngoài

Nguồn nội bộ

Các phương pháp

nội bộ

1.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển mộ

Để có thể tuyển mộ được ứng viên, thì trước tiên phải xây dựng được kếhoạch tuyển mộ, sau đó dựa vào kế hoạch đã xây dựng để tiến hành Trong bướcnày nhà tuyển dụng phải làm được các việc sau:

Trước tiên phải xác định được các vị trí công việc cần tuyển cũng như cácyêu cầu đối với người thực hiện công việc đó Đó là những yêu cầu về kỹ năng và

cá tính phù hợp công việc và tổ chức Cụ thể phải tìm hiểu:

 Những trách nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc

 Những yêu cầu cơ bản cần thiết để thực hiện công việc (trình độ học vấn,kinh nghiệm…)

 Những đặc điểm cá nhân phải có khi đảm nhận công việc Ví dụ như côngviệc kế toán đòi hỏi người đảm nhận phải có tính cẩn thận và sức chịu đựng áp lựccông việc cao

 Tìm hiểu vế phong cách quản lý của người lãnh đạo trực tiếp và của tổ chức.Đưa phong cách quản lý đó lên thông báo để ứng viên biết Ví dụ như phong cáchquản lý của giám đốc đơn vị rất dân chủ

Sau khi có các yêu cầu đối với người người thực hiện công việc cần tuyểndụng thì bước tiếp theo nhà tuyển dụng phải xem xét các yếu tố của môi trường quảntrị tác động tới công tác tuyển mộ ở tổ chức Như mức biến động của thị trường laođộng, hay xu hướng nghề nghiệp của xã hội ảnh hưởng trực tiếp tới lượng ứng viêntuyển mộ, và chú ý hơn tới hoạt động tuyển mộ của đối thủ cạnh tranh

Đồng thời phải làm rõ các nguồn lực dành cho công tác tuyển mộ, như chiphí cho tuyển mộ là bao nhiêu, thành phần nhân lực tham gia, và cụ thể hơn về thờigian diễn ra quá trình tuyển mộ

Tiếp theo nhà tuyển dụng phải xác định được một tỷ lệ sàng lọc (đấu loại)phù hợp dựa trên lượng ứng viên cần tuyển và mức đáp ứng của thị trường lao động

Trước khi đăng thông báo tuyển dụng nhà tuyển dụng phải cân nhắc xem xét

và quyết định xem tuyển mộ từ nguồn nào? Bên trong hay bên ngoài tổ chức Phải

ưu tiên cân đối nguồn bên trong tổ chức trước rồi mới tuyển bổ sung từ bên ngoài

Cuối cùng trong kế hoạch tuyển mộ phải xác định được phạm vi tuyển mộ.Khi xác định chính sác giới hạn phạm vi tuyển mộ thì sẽ góp phần nâng cao hiệuquả tuyển mộ lên.

Kế hoạch đã được xây dựng xong, bước tiếp theo là tiến hành tìm kiếm vàthu hút ứng viên

1.3.2 Tìm kiếm và thu hút các ứng viên

Trong kế hoạch, ta đã xác định được sẽ tuyển mộ từ nguồn nào (bên tronghay bên ngoài) tùy thuộc vào từng nguồn mà có phương pháp thu hút ứng viên phùhợp Nhiệm vụ khó khăn đặt ra cho nhà tuyển dụng là thu hút được ứng viên cótrình độ cao và đáp ứng yêu cầu đặt ra Để hoàn thành được nhiệm vụ khó khăn đóthì tổ chức phải chú ý đến các vấn đề sau:

Hình ảnh về tổ chức là yếu tố đầu tiên thu hút sự chú ý của người lao động Do

đó, tổ chức muốn có được lượng ứng viên lớn và chất lượng thì phải tạo dựng đượchình ảnh cho tổ chức mình song không nên quá tô hồng Bởi lẽ nếu quá tô hồng sẽgây nên cảm giác hụt hẫng, thất vọng cho ứng viên khi tiếp cận trực tiếp tổ chức

Các chính sách, các ưu đãi là nhân tố thu hút ứng viên mạnh nhất Song tổ chứccũng phải đảm bảo về các thông tin này Thông tin về các hình thức kích thích để thuhút ứng viên như lương cao, chính sách đãi ngộ tốt, cơ hội được đào tạo… phải trungthực, tránh gây kỳ vọng hão huyền cho người lao động Thông tin đúng không nhữngkhông làm giảm lượng ứng viên mà còn giúp làm giảm tỷ lệ rời bỏ tổ chức sau mộtthời gian đảm nhận công việc do không thỏa mãn với điều kiện làm việc

Kết quả thu được sau bước này là tập hợp hồ sơ các ứng viên Bước tiếp theonhà tuyển dụng sẽ sàng lọc lượng hồ sơ này

Qua sàng lọc hồ sơ thu được một tập hợp các ứng viên triển vọng.

1.3.5 Duy trì một tập hợp ứng viên

Với tập hợp ứng viên triển vọng thu được qua khâu sàng lọc ứng viên thìcông việc tiếp theo của nhà tuyển dụng là duy trì được tập hợp này Phải giữ đượcmối liên lạc thường xuyên với ứng viên để kịp thời nắm bắt được những thay đổicủa ứng viên Tránh tình trạng ứng viên đã tìm và làm việc ở nơi khác rồi mà tổchức vẫn không hay biết

Đồng thời hội đồng tuyển dụng sử lý thông tin về ứng viên để phục vụ chocông tác tuyển chọn

1.4 Tiêu thức đánh giá tuyển mộ

Sau mỗi lần tuyển mộ tổ chức phải tiến hành đánh giá hiệu quả của công tácnày, từ đó hoàn thiện công tác ngày càng tốt hơn Có thể sử dụng một số tiêu thứcsau để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển mộ

 Tổng chi phí tài chính cho tuyển mộ mà tổ chức phải bỏ ra, bao gồm chi phítrả cho người làm công tác tuyển mộ, chi phí cho thông tin quảng cáo tuyển mộ, …Sau đó sử dụng phương pháp phân tích chi phí- lợi ích để đánh giá hiệu quả tuyển

mộ So sánh tổng chi phí bỏ ra với dự tính chi phí ban đầu Và ước tính lợi ích thuđược: số lượng, chất lượng hồ sơ thu nhận được có đáp ứng yêu cầu đặt ra không

Từ đó biết được chi tiêu cho khâu nào là lãng phí mà không mang lại lợi ích

 Chi phí cho một người được tuyển dụng so với chi phí thuê ngoài Chỉ tiêunày giúp so sánh xem chi phí để tuyển thêm một người có ít hơn chi phí thuê một tổchức chuyên nghiệp bên ngoài làm không

 Tỷ lệ sàng lọc ứng viên (tỷ lệ giữa số người được tuyển so với tổng số hồ sơnộp) Tỷ lệ này cao hay thấp, điều chỉnh thế nào cho hợp lý để thu được lượng ứngviên mong muốn Phải đánh giá tỷ lệ này vì nó quyết định đến chi phí tài chính vànguồn lực bỏ ra

 Chỉ tiêu nữa để đánh giá tuyển mộ đó là số lượng và chất lượng của hồ sơnhân sự ứng viên mà tổ chức thu được Tổng hồ sự thu được là bao nhiêu, Mức độchính xác của các thông tin trong hồ sơ có cao không? Có bao nhiêu phần trăm hồ

sơ nhân sự mà thông tin cung cấp không chính xác

 Phương pháp tuyển mộ đã phù hợp với nguồn tuyển mộ chưa? Phương pháp

sử dụng có thu hút được lượng ứng viên như dự tính không Xét cụ thể với từng

nguồn ứng viên xem phương pháp thực hiện có chỗ nào được, chỗ nào chưa đượccần thay đổi như thế nào.

 Những thủ tục thu thập thông tin về ứng viên có gây phiền toái cho người ứng tuyển không? Khâu nào gây phiền toái? Có cách nào tế nhị hơn để thu thập thông tin mà ứng viên không cảm thấy phiền toái Ngoài ra những thủ tục này có quá phức tạp không? Bước nào quá phức tạp, nếu không quá cần thiết có thể bỏ hoặc gộp vào với bước nào.

Có thể sử dụng các công cụ sau để tuyển chọn ứng viên.

 Thư giới thiệu

 Đơn xin việc

 Kiểm tra trắc nghiệm

thuộc vào đối tượng tuyển, vị trí công việc tuyển Sau đây là các bước chủ yếu trongquy trình tuyển chọn lao động.

Sơ đồ 3: Quy trình tuyển chọn nhân lực2

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn

sơ bộ

Sàng lọc qua hồ sơ xin việc

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo

Thẩm tra thông tin

Tham quan, thử việc

2 2.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là cuộc gặp gỡ trực tiếp đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên Nhàtuyển dụng có cái nhìn khái quát về ứng viên Cuộc gặp gỡ đầu tiên này phải diễn ratrong bầu không khí cởi mở, thoải mái Nó giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ứngviên, hơn thế nó còn góp phần tối đa hóa hiệu quả tuyển dụng

Người đón tiếp và phỏng vấn sơ bộ cần thành thật và thiện chí trong việc giảithích những thắc mắc của ứng viện Đây phải là người am hiểu tâm lý người laođộng và có kiến thức tổng quát về mọi hoạt động của tổ chức Có khả năng giao tếnhân sự Người tiếp đón phải ăn mặc gọn gàng, lịch sự Vì đây là người đại diện của

tổ chức trước ứng viên, là bộ mặt của tổ chức Trong cuộc gặp này người đại diệncủa tổ chức nên thông tin thêm về tổ chức và công việc cho ứng viên, để ứng viênhiểu rõ hơn về tổ chức và công việc cụ thể mình ứng tuyển

Qua cuộc gặp gỡ này có thể loại những ứng viên thấy rõ là không phù hợpvới công việc như nhận thức quá yếu về nghiệp vụ hay nhận thức chưa đạt yêu cầu

2.2.2 Sàng lọc qua hồ sơ xin việc

Trong hồ sơ xin việc của ứng viên có rất nhiều thông tin mà ứng viên cungcấp, đây là một căn cứ để nhà tuyển dụng tiến hành tuyển chọn Trong bước nàyđánh giá ứng viên qua chủ yếu qua hai yếu tố: thông tin trong đơn xin việc và cácvăn bằng, chứng chỉ

Đơn xin việc của ứng viên có thể do tổ chức soạn mẫu hoặc ứng viên tự viếttay Nhà tuyển dụng xem xét các thông tin về hành vi hoạt động trong quá khứ,cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức hiện tại, các đặc điểm tâm lý cá nhân,các kỳ vọng, ước muốn và các kỹ năng khác trong hồ sơ xin việc của ứng viên Sosánh các thông tin đó với bản yêu cầu công việc để loại những ứng viên không phùhợp Nếu đơn xin việc viết tay theo quy định, nhà tuyển dụng còn có thể xem xétvăn phong, chữ viết, cách trình bày, chữ ký…của ứng viên

Đồng thời nhà tuyển dụng cũng xem xét các văn bằng, chứng chỉ có hợp lệkhông, lý lịch có rõ ràng, trung thực hay không, nét mặt qua ảnh có để lại ấn tượng

gì không… Đa phần người xin việc chỉ muốn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho

bản thân họ Nên nhà tuyển dụng sử dụng những thông tin này làm giữ liệu cho cácbước tuyển chọn tiếp theo.

Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba nhóm sau: Bị loạingay, có một số điểm nghi ngờ và có thể chấp nhận được

2.2.3 Thực hiện trắc nghiệm tuyển chọn

Kiểm tra trắc nghiệm là để xét đoán, đo lường về khả năng, sự hiểu biết, cátính của từng ứng viên Chúng có thể phản ánh tiềm năng của ứng viên Có thể ví dụ

về một số khả năng của con người như: Có người có vẻ nhanh nhẹ hơn người khác,mạnh mẽ hơn, dễ phối hợp hơn, cư xử khôn khéo hơn

Có nhiều cách phân loại trắc nghiệm khác nhau Nếu phân theo số lượng đốitượng được trắc nghiệm trong một đơn vị thời gian thì có trắc nghiệm cá nhân và trắcnghiệm nhóm Dựa vào hình thức trắc nghiệm thì có trắc nghiệm giấy bút, trắcnghiệm thực hiện công việc… Sau đây trình bày rõ hơn về cách phân loại trắcnghiệm theo cái mà trắc nghiệm đo lường và đánh giá

 Trắc nghiệm tâm lý: nhằm mục đích tìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhânnhư khả năng tập trung, định hướng, tư duy…

 Trắc nghiệm kiến thức: để đánh giá về sự hiểu biết, khả năng suy luận, phântích và tổng hợp của người dự tuyển

 Trắc nghiệm về thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực hiệncông việc của ứng viên bằng cách giao cho làm thử một phần công việc hoặc xử lýtình huống

 Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: Được sử dụng để đánh giá thái độ của người dự tuyển đối với các vấn đề có liên quan đến công việc

* Chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm: kết quả các không có giá trị tuyệt đối,

nó tùy vào bản chất khách quan biên soạn nội dung trắc nghiệm.

2.2.4 Phỏng vấn tuyển chọn

Theo ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đưa ra trong giáotrình Quản trị nhân lực(2007) thì: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng

lời giữa người tuyển chọn và người xin việc Qua phỏng vấn tìm hiểu thêm và xácminh các thông tin trong hồ sơ xin việc

Dựa vào cấu trúc của cuộc phỏng vấn có thể phân loại phỏng vấn tuyển chọnthành3:

 Phỏng vấn không cấu trúc: trong đó người phỏng vấn hoàn toàn tự do đề cậpđến bất kỳ lĩnh vực nào

 Phỏng vấn nữa cấu trúc: Trong đó người phỏng vấn đã chuẩn bị trước nhữngcâu hỏi quan trọng, thế nhưng vẫn được phép thăm dò những lĩnh vực thấy là đángkhảo sát thêm

 Phỏng vấn cấu trúc: Trong đó những câu hỏi của người phỏng vấn thường làmột chuỗi, đã được chuẩn bị trước và người phỏng vấn thường điền vào một mẫu nêunhững cách trả lời của ứng viên đối với câu hỏi Phỏng vấn cấu trúc có hai loại sau:

- Cấu trúc nội dung phỏng vấn: Xây dựng những câu hỏi căn cứ vào kết quảphân tích công việc Nhà tuyển dụng đặt ra những câu hỏi giống nhau cho mọi ứngviên Đồng thời có quy định giới hạn cho việc gợi ý và các câu hỏi tiếp theo Chủyếu sử dụng các câu hỏi cụ thể như những câu hỏi căn cứ vào hành vi để thực hiệncông việc

- Cấu trúc đánh giá phỏng vấn: Nhà tuyển dụng sử dụng thang điểm đánh giá chotừng câu trả lời, và nghi chép lại chi tiết phương án trả lời của từng ứng viên Có thể sửdụng một (hoặc nhiều người) phỏng vấn cho tất cả các ứng viên Đồng thời trong khiphỏng vấn không bàn về các ứng viên hay câu trả lời của ứng viên khác

2.2.5 Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Các ứng viên sau khi qua được vòng phỏng vấn tuyển chọn ở trên sẽ

phải kiểm tra sức khỏe Để xem ứng viên có đủ điều kiện về sức khỏe để làm việc không, có đáp ứng được yêu cầu về thể lực của công việc không Phần lớn các công việc không đòi hỏi những yêu cầu thể lực khắt khe đến mức độ

là những khác biệt về khả năng thể chất của các ứng viên có ảnh hưởng lớn đến thành tích công tác Có ba nhân tố dường như bao quát hết những đòi hỏi

3 George T.Milkovich & John W.Boudreau (2002), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê

của phần lớn các công việc đó là: 1 Sức mạnh cơ bắp; 2 Sức chịu đựng tim mạch; 3 Chất lượng vận động( sự linh hoạt, sự căng thăng, sự phối hợp)

2.2.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước này là rất quan trọng, giúp khắc phục được sự không đồng nhất giữa quá tuyển chọn và quá trình sử dụng Là người trực tiếp sử dụng và quản

lý nhân viên nên hơn ai hết là người biết tổ cần gì ở ứng viên và ứng viên phải đáp ứng được ở mức độ nào Thực hiện tốt bước ngày giúy tổ chức tiết kiệm được chi phí cho tuyển dụng lại, đào tại lại.

2.2.7 Thẩm tra các thông tin ứng viên cung cấp

Một lần nữa để khẳng định độ tin cậy của những thông tin ứng viên cung cấpthì nhà tuyển dụng phải thẩm tra mức độ chính xác của chúng Có nhiều cách đểthẩm tra các thông tin như trao đổi với tổ chức cũ nơi nhân viên đã làm việc hoặcnơi đã cung cấp các văn bằng, chứng chỉ Đây là căn cứ chính xác để nhà tuyểndụng ra quyết định cuối cùng

Việc thẩm tra các thông tin ứng viên cung cấp qua người tham khảo có hai mục đích Mục đích thứ nhất là kiểm tra lại tính xác thực của thông tin ứng viên cung cấp Mục đích thứ hai là giúp tổ chức biết về những thành công hay thất bại, điểm mạnh và điểm yếu …của ứng viên Đây là cơ sở để tổ chức tận dụng và phát huy khả năng của các ứng viên khi ứng viên được tiếp nhận.

2.2.8 Tham quan và thử việc

Cho các ứng viên đã lọt vào vòng này được thăm quan và thử việc là rất cần thiết Điều này giúp các ứng viên được trực tiếp tiếp xúc với điều kiện môi trường làm việc tương lai, để khi được tiếp cận với công việc rồi thì họ không còn bỡ ngỡ khi tham gia làm việc chính thức.

2.2.9 Ra quyết định tuyển dụng

Qua tất cả các bước trên thì ứng viên đã được xét thủ tục tiếp nhận vào làm việctrong tổ chức Hai bên là người sử dụng lao động và người lao động ký kết hợp đồng lao

động Trong hợp đồng cần đề cập đến các vấn đề sau đây: công việc phải làm, thời giờlàm việc, thời giờ nghĩ ngơi, tiền công, địa điểm làm việc, thời gian hợp đồng, an toàn vệsinh lao động và các loại bảo hiểm xã hội cho người lao động…

2.3 Đánh giá hiệu quả tuyển chọn

Khi đánh giá hiệu quả tuyển chọn cần lưu ý đến hai chỉ tiêu sau:

Số người xin việc được tuyển

 Tỷ lệ tuyển chọn =

Tổng số người nộp đơn xin việc

Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết có bao nhiêu người được tuyển dụng trong tổng

số người nộp đơn xin việc Tỷ lệ tuyển chọn cao chứng tỏ giá trị của hệ thống cáctiêu thức tuyển chọn là thấp Và ngược lại, nếu tỷ lệ tuyển chọn càng thấp thí chứng

tỏ giá trị của hệ thống tiêu thức tuyển chọn càng cao Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quáthấp cũng có thể phải trả giá vì cần phải bỏ ra nhiều chi phí hơn đễ xem xét nhiềuứng viên hơn nhằm đảm bao tuyển được đủ số lượng theo nhu cầu đã đề ra

Số người phải đào tạo lại

 Tỷ lệ đào tạo lại =

Tổng số người trúng tuyển

Qua quá trình thực hiện công việc của ứng viên được tuyển dụng xác định xem

số không đáp ứng được yêu cầu công việc là bao nhiêu, phải đào tạo lại để họ thựchiện công việc tốt hơn Nếu tỷ lệ đào tạo lại thấp chứng tỏ hiệu quả tuyển chọn là cao,công tác tuyển chọn đã đánh giá đúng người, đúng việc

Qua đánh giá các chỉ tiêu trên tìm được nguyên nhân và hướng giải pháp đểgiải quyết vấn đề Ngoài ra để đánh giá hiệu qủa của tuyển chọn lao động còn một

số chỉ tiêu như: thời gian và chi phí tiến hành tuyển chọn…

IV MỐI QUAN HỆ GIỮA TUYỂN DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

IV.1 Khái niệm và mục đích của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá

có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trongquan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đóvới người lao động

ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôntồn tại trong các tổ chức.

Trong tổ chức ĐGTHCV có ý ngĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiềumục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức

Hai mục tiêu cơ bản mà ĐGTHCV phục vụ là cải tiến sự thực hiện công việccủa người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyếtđịnh nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thăng tiến, chính sách về tuyểndụng…

Ngoài ra các kết quả của ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồnnhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chứcnăng về nguồn nhân lực như: tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng…

Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thựchiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai,xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng vàkhả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương,tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của

họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện cácmục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới mộtmục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả củadoanh nghiệp

IV.2 Kết quả của đánh giá thực hiện công việc được tổ chức xem xét là một trong những yếu tố phản ánh về hiệu quả tuyển dụng

ĐGTHCV là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự, nhất

là đối với khâu quyết định tiếp nhận và ký hợp đồng đối với lao động Việc đánh giágiúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên Đây là cơ sở giúp doanh nghiệptuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại và kiểm điểm được mức

độ đúng đắn của công tác tuyển dụng Không chỉ có vậy mà kết hợp ĐGTHCV vớituyển dụng còn là kết quả đánh giá lao động mới một cách chính xác vì với một laođộng cần phải có năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng

và sự vận dụng chúng vào thực hiện công việc Đồng thời giúp giảm bớt một số

Chương 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – TƯ VẤN

Địa chỉ: Tổ 3 phường Phùng Chí Kiên - Thị xã Bắc Kạn

Sau nhiều năm tháng hoạt động trên mỗi lĩnh vực tư vấn, thiết kế, xây dựng

và thương mại, từ tháng 7 năm 2004 để phấn đấu cũng như đáp ứng mục tiêu đưacông ty ngày càng lớn mạnh và phát triển ban lãnh đạo công ty đi đến một quyếtđịnh xây dựng thành Công ty Cổ phẩn Đầu tư - Tư vấn & Xây dựng 289

Tên công ty: Công ty Cổ phẩn Đầu tư - Tư vấn & Xây dựng 289

Tên giao dịch: 289 construction and consusltant invertment, Joint stockcompany

Kế thừa những thành quả mà Công ty TNHH Tư vấn thương mại & Xâydựng 289 đã đạt được, Công ty Cổ phẩn Đầu tư - Tư vấn & Xây dựng 289 đã cónhững bước phát triển vượt bậc Trong 6 tháng cuối năm 2004 sau khi chuyển sanghình thức công ty cổ phần, về mặt tài chính đạt mức doanh thu 6.638.235.484 triệuVNĐ, tăng 20% so với 6 tháng đầu năm

* Trụ sở: Tổ 3 – Phường Phùng Chí Kiên – Thị Xã Bắc Kạn- Tỉnh Bắc Kạn.

- Điện thoại (0281) 6280289

- Số đăng kí kinh doanh : 4700145576- Mã số thuế 4700145576

- Người đại diện theo pháp luật:

Chức danh : Giám Đốc

Họ và tên : Phạm Ngọc Tuân (Nam) Sinh ngày 27 tháng 8 năm 1963

Dân Tộc : Kinh.

Quốc Tịch: Việt Nam

Chứng minh nhân dân số 012464639.Ngày cấp tháng 8 năm 2001

Nơi cấp : Công an TP Hà Nội

Nơi đăng kí hộ khẩu thường trú : P8/B10, tập thể Đại học Giao thông vận tải,

TP Hà Nội

Chỗ ở hiện tại : P8/B10, Tập thể Đại học Giao thông vận tải, TP Hà Nội

* Các chi nhánh: gồm có các chi nhánh tại Hà Nội, Sơn La và Lào Cai.

Chi nhánh tại Hà Nội :

- Điạ chỉ: Số nhà 24 ngách 42 ngõ 291 Đường Lạc Long Quân

- Người đứng đầu chi nhánh: Phạm Thanh Vân Giới tính : Nam

Nơi đăng kí hộ khẩu thường trú : Số 23, Tổ 4, Phường Nghĩa Đô, Quận CầuGiấy, TP Hà Nội

Chỗ ở hiện tại : Số 23, Tổ 4, Phường Nghĩa Đô, Quận Cầu Giấy, TP Hà Nội.Điện thoại (04) 7538461.Fax : (04) 7538461

* Tài khoản giao dich:

395.1000000.1588 tại ngân hàng Đầu tư phát triển Bắc Kạn

1007.24452.630.0 tại NHTM Cổ phần quân đội- Hà Nội

431101.54005 tại NHNN và phát triển nông thôn Bắc Hà Nội

* Vốn điều lệ : 5.000.000.000,00 đồng Việt Nam

1.2 Sứ mạng và giá trị của Công ty

 Sứ mạng của Công ty Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xây dựng 289

+ Xây dựng Công ty thành công ty tư vấn xây dựng mạnh và đạt được trình

độ tư vấn quốc tế

+ Phát triển Tổng Công ty thành một công ty đầu tư, tư vấn đa ngành nghề

 Giá trị của Công ty Cổ phần Đầu tư – Tư vấn & Xây dựng 289

+ Hoạt động chuyên nghiệp

+ Định hướng vào khách hàng

+ Luôn đảm bảo chất lượng sảm phẩm.

+ Không ngừng cải tiến và đổi mới

1.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ chức năng của các phòng ban

Sơ đồ 14 : Cơ cấu tổ chức

`

Tổng giám đốc

Giám đốc chi nhánh

P Giám đốc tàichính

kỹ thuật

Phòngthườngtrực

Phòng

kế toán

Phònghànhchính –Tổng hợp

TK lập

dự án

Bộphận

KD vậntải

Bộphận cơgiới

Bộphậnvật tư

BộphậnMarketingChủ tịch hội đồng

quản trị

Nhiệm vụ chức năng:

+ Hội đồng quản trị: Là cơ quan có quyền lực cao nhất được các cổ đông

bầu ra thông qua Đại hội đồng cổ đông có trách nhiệm tập hợp trong việc quản lýmọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong phạm vi pháp luật và điều lệcủa Công ty quy định

+ Ban kiểm soát: Do các cổ đông bầu ra thông qua Đại hội cổ đông có trách

nhiện trước cổ đông và pháp luật về việc kiểm tra, giám sát hoạt động của Công ty

và việc chấp hành điều lệ Công ty cũng như nghị quyết, quyết định của Hội đồngquản trị và Đại hội đồng cổ đông trong quá trình sản xuất kinh doanh

+ Ban giám đốc: Do Hội đồng quản trị quyết định, là người trực tiếp tham

gia điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồngquản trị và pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

- Tổng giám đốc: Là người lãnh đạo tổ chức mọi hoạt động kinh doanh chính

trong Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty

- Phó giám đốc kế hoạch: Có nhiệm vụ giúp giám đốc về các lĩnh vực: Xây

dựng kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty, tiến độ lịch trình thi công, điềuđộng máy móc, thiết bị thi công, tham mưu về hướng phát triển của Công ty về cácmặc kỹ thuật…

- Phó giám đốc tài chính: Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc trong lĩnh

vực kinh doanh như: Quản lý tài chính của Công ty về tiền, về các khoản chi tiêucủa Công ty…

+ Các phòng chức năng:

- Phòng kế hoạch: Có chức năng tiếp cận với nhà mời thầu, lập hồ sơ mời

thầu về khía cạnh tài chính; thẩm định tài chính dự án đấu thầu; lập dự toán côngtrình; xây dựng các kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu; xây dựng kế hoạch mở rộngthị trường; tìm đối tác để lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Lập và điều chỉnh kếhoạch sản xuất, kế hoạch tiền lương tháng, quý, năm…

- Phóng thiết kế kỹ thuật: Có chức năng thiết kế các giải pháp kỹ thuật thi

công; hoạch định năng lực thi công; giám sát thi công, chịu trách nhiệm về chấtlượng của công trình thi công, quản lý máy móc thiết bị và các chức năng khác phục

vụ lãnh đạo và các phòng ban khác trong Công ty

- Phòng thường trực: Có trách nhiệm giải quyết mọi thắc mắc của cán bộ

công nhân viên để báo cáo lên cấp trên…

- Phòng kế toán: Có nhiệm vụ hạch toán, tập hợp các số liệu, thông tin tài

chính của các công trình, hạng mục công trình nhằm đưa ra một giải pháp tối ưu,mang hiệu quả kinh doanh cao hơn; chi tất cả các khoản chi cho Công ty…

- Phòng hành chính – Tổng hợp: Có chức năng tổ chức nhân sự của Công

ty, điều động nhân sự, đưa ra các kế hoạch tổ chức trong thời gian tới của Côngty… Công tác kế hoạch tiền lương…

- Phòng xe, máy: Có chức năng quản lý các loại máy máy móc và xe cộ của

Công ty về các hoạt động máy móc thiết bị…

Ta thấy cơ cấu tổ chức của Công ty là cơ cấu trực tuyến – chức năng Cơ cấunày kết hợp giữa cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng Cơ cấu này giúp khuyếnkhích sự tự chủ của các đơn vị, bộ phận, phòng ban, các khó khăn sẽ được san sẻ đểgiải quyết Tuy nhiên người quản lý cần phải xác định rõ nhiệm vụ, chức năng củatừng phòng, ban, giải quyết tốt mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến và bộ phậnchức năng

I.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Tư vấn khảo sát, lập dự án quy hoạch, thiết kế quy hoạch chung, tổng thể,chi tiết khu đô thị, nông thôn, khu công nghiệp Thiết kế các công trình xây dựngcông nghiệp dân dụng, giao thông thuỷ lợi, san nền, đường dây và trạm biến áp điệnđến 35KV , hệ thống cấp thoát nước, hệ thống điện lạnh (điều hoà không khí), tưvấn chuyển giao công nghệ kỹ thuật

- Tư vấn giám sát các công trình xây dựng công nghiệp, dân dụng, giaothông, thuỷ lợi, hệ thống cấp thoát nước, thẩm định dự án đầu tư, thẩm định thiết kế

và dự toán công trình

- Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, lắp đặt các hệ thống điềuhoà không khí, điều hoà trung tâm.

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, khai thác đá, cát, sỏi

- Kinh doanh điện tử, điện lạnh, máy xây dựng

- Tư vấn khảo sát, thiết kế xây dựng công trình mỏ

I.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Trong hơn 8 hoạt động từ 2001-2009 Công ty cổ phần đầu tư - tư vấn và xâydựng 289 đã đạt được mức doanh thu đáng kể

Báo cáo kết quả kinh doanh 3 năm từ năm 2007 đến 2009 đạt được cụ thể như sau:

Bảng 1 Báo cáo kết quả kinh doanh các năm

cả nước nên kết quả kinh doanh có giảm so với năm 2007 Tuy doanh thu năm

2009 có tăng so với năm 2008 nhưng do chi phí năm 2009 khá cao chiếm tới 62,9

%, trong khi năm 2007 chi phí chỉ chiếm 58,7 % nên dù lợi nhuận sau thuế năm

2009 có tăng so với năm 2008 nhưng lại giảm so với năm 2007 Đó cũng là mộtđiều dễ hiểu vì năm 2009 là năm vẫn chịu tác động dư âm của sự suy thoái kinh tếnăm 2008

Ngoài ra, giá vật tư, vật liệu tăng đặc biệt xăng dầu biến động nhiều trong thời

12 tháng Mặt khác các quy định để bù đắp do tăng giá thường xuyên được áp dụngcứng nhắc chưa phù hợp với thực tế, nên việc bù chi phí do việc tăng giá khi thựchiện gặp nhiều khó khăn Đơn giá tiền lương tối thiểu tăng, những công trình đã đấuthầu, thắng thầu và thi công không có khoản lương này Quá trình sản xuất sảnphẩm lại chịu ảnh hưởng lớn của thời tiết, thiên tai, dễ bị thiệt hại Công nhânthường xuyên thay đổi nơi làm việc, điều kiện làm việc thường xuyên biến đổi Hơnnữa, số lượng lao động thuê ngoài là rất lớn Tất cả những điều này đều có ảnhhưởng to lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.

I.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp dù lớn dù nhỏ thì thành công của nó cũngkhông thể tách rời khỏi yếu tố con người Cho dù có những máy móc thiết bị hoànhảo nhất cũng không thể hoàn toàn thay thế được những tay thợ khéo léo và lànhnghề, những nhà lãnh đạo tài năng và tự tin, đội ngũ nhân viên năng động và nhiệttình Vì vậy, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của công ty

Cụ thể lực lượng lao động của công ty trong những năm gần đây như sau:

Bảng 2: Cơ cấu nhân lực của Công ty.

Đơn vị: người

Chỉ tiêu

Lao động

Lao động

( Nguồn: Báo cáo nhân lực phòng tổ chức - Hành chính tổng hợp)

Qua bảng số liệu ta thấy số lượng lao động thường xuyên so với lao độngmùa vụ có sự chênh lệch khá lớn, đó là do tính chất của ngành xây dựng phải đixây dựng nhiều công trình ở những địa phương khác nhau Trong mỗi công trình ởmỗi địa phương lại tuyển được một đội ngũ người dân địa phương làm thuê theo