Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần phát triển đô thị từ liêm

Công ty cổ phần Phát triển đô thị Từ Liêm LIDECO tiền thân là một là một doanh nghiệp Nhà nước được chuyển đổi thành công ty cổ phần vào năm 2004 với định hướng kinh doanh chính là đầu t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN ĐĂNG HAI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỪ LIÊM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN ĐĂNG HAI

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỪ LIÊM

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS PHÍ MẠNH HỒNG

CAM KẾT

Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều đƣợc dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi

Hà Nội, ngày tháng năm 2015 Tác giả

Nguyễn Đăng Hai

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản lý kinh tế này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ các giảng viên, các học viên trong lớp và toàn thể cán bộ, nhân viên của Khoa Kinh tế chính trị thuộc Trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội Đặc biệt là sự quan tâm, nhiệt tình hướng dẫn của thầy giáo PGS.TS Phí Mạnh Hồng - Giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia

Hà Nội

Tôi bầy tỏ sự biết ơn sâu sắc đối với Ban lãnh đạo, các cán bộ và nhân viên Công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm – LIDECO, đã tạo điều kiện cho tôi tiếp cận các hồ sơ tài liệu, chia sẻ các kiến thức, kinh nghiệm và ý kiến trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản Đặc biệt, tôi xin được cảm ơn ông Nguyễn Văn Kha, chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty, người đã dành nhiều thời gian giúp tôi hiểu rõ mục tiêu, định hướng của Công ty, góp ý về chiến lược mà tác giả đề xuất, đây là điều tuyệt vời, bởi qua đó tôi tin rằng các gợi ý trong báo cáo này có thể hữu ích đối với LIDECO

Bên cạnh đó, tôi muốn gửi đến những người thân trong gia đình, đã tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn và động viên trong suốt quá trình tôi tham gia khóa học Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng nỗ lực , tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót , rất mong nhận được những đóng góp tận tình của quý thầy cô và các bạn

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

1.1.1 Ở thể loại sách, công trình nghiên cứu: 4

1.1.2 Ở thể loại luận văn, luận án 5

1.2 Một số lý luận chung về chiến lược, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7

1.2.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh 7

1.2.2 Nội dung chiến lược kinh doanh: 8

1 2.3 Vai tro ̀ của chiến lược: 9

1.2.4 Phân loại chiến lược 10

1.2.5 Quy trình xây dựng chiến lược 14

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Nguồn số liệu và xử lý số liệu 25

2.1.1 Số liệu chung 25

2.1.2 Xử lý số liệu 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu: 25

2.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu tại bàn 26

2.2.2 Phương pháp phân tích - tổng hợp : 26

2.2.3 Phương pháp so sánh: 26

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA LIDECO 27

3.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp LIDECO 27

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bất động sản của LIDECO 30

3.2.1 Môi trường vĩ mô 30

3.2.2 Môi trường vi mô 38

3.3 Phân tích môi trường bên trong 45

3.3.1 Quản trị tài chính: 45

3.3.2 Quản tri ̣ nguồn nhân lực 49

3.3.3 Marketing 50

3.3.4 Chất lượng sản phẩm 50

3.3.5 Qui trình quản trị 51

3.3.6 Áp dụng khoa học - công nghệ 52

3.3.7 Ma trận đánh giá môi trường bên trong 52

3.4 Đánh giá SWOT – căn cứ để xây dựng chiến lược 55

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA LIDECO 59

4.1 Triển vọng phát triển và định hướng hoạt động của Công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm trong thời gian tới 59

4.1.1 Triển vọng phát triển thị trường bất động sản ở Việt Nam 59

4.1.2 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới: 60

4.2 Sứ mệnh, mục tiêu của LIDECO 60

4.3 Định hướng cơ bản về chiến lược kinh doanh: 61

4.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: 61

4.3.2 Chiến lươ ̣c phát triển thi ̣ trường: 61

4.3.3 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh: 62

4.3.4 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: 62

4.3.5 Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh: 62

4.3.6 Chiến lược liên doanh, liên kết: 63

4.4 Một số Giải pháp nhằm hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược kinh doanh: 63

4.4.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức: 63

4.4.2 Giải pháp về Marketing 64

4.4.3 Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu 65

4.4.4 Giải pháp nguồn nhân lực 65

4.4.5 Giải pháp về tài chính 66

4.4.6 Giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược 67

4.4.7 Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát xây dự ng chiến lược 67

4.5 Các điều kiện đảm bảo và kiến nghị 68

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 42

2 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh (2009 – 2014) 45

3 Bảng 2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2009 47

4 Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2014 48

5 Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của LIDECO 53

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 14

2 Hình 1.2 Hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Micheal E

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Muốn tồn tại và phát triển thì mỗi tổ chức đều phải xây dựng cho mình mục tiêu mà tổ chức hướng tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu từ đó hình thành nên chiến lược phát triển của tổ chức

Trong một thế giới phẳng, toàn cầu hóa với công nghệ phát triển vượt bậc

mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đầy nguy cơ, thách thức như hiện nay thì việc xây dựng chiến lược phát triển hay chiến lược kinh doanh là cực kỳ quan trọng, có ý

nghĩa sống còn đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp có

định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp tránh tình trạng cục bộ phân tán nguồn lực làm suy yếu doanh nghiệp

Công ty cổ phần Phát triển đô thị Từ Liêm( LIDECO) tiền thân là một là một doanh nghiệp Nhà nước được chuyển đổi thành công ty cổ phần vào năm 2004 với định hướng kinh doanh chính là đầu tư kinh doanh bất động sản gồm các dự án các khu đô thị, nhà ở, khu công nghiệp, ngoài ra công ty còn hoạt động trong một số lĩnh vực khác có liên quan như xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp, trang trí nội ngoại thất

Bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn cao, có quan

hệ tốt với các cơ quan quản lý nhà nước, lãnh đạo doanh nghiệp có tầm nhìn dài hạn Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính chu kỳ, nên rủi ro thường rất lớn Tuy nhiên đi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận cao hấp dẫn, do vậy ở Việt Nam lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt Nam nói chung, thành phố Hà Nội và các tỉnh, thành phố khác trên cả nước nói riêng đang trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất động sản như nhà

ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, rất lớn Đây chính là cơ hội và cũng là thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản

Tuy vậy, cũng giống như nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam, công ty LIDECO chưa thật sự chú trọng và quan tâm đến vấn đề xây dựng chiến lược kinh

doanh Điều đó phần nào khiến cho hoạt động của công ty và những thành quả mà

nó đạt được còn chưa mang tính bền vững, chưa dựa trên một tầm nhìn dài hạn

Xuất phát từ thực tiễn, với vốn kiến thức được tích lũy có được, tôi đã quyết

định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty

Cổ phần Phát triển đô thị Từ Liêm ” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao học

chuyên ngành Quản lý kinh tế, chương trình định hướng thực hành

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu:

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm trong

5 năm gần đây, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho Công ty cổ phần phát triển đô thị

Từ Liêm trong thời gian tới cũng như những giải pháp để thực thi chiến lược này

3 Đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp

4 Phạm vi nghiên cứu

4.1 Phạm vi về thời gian

Luận văn nghiên cứu thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển

đô thị Từ Liêm trong giai đoạn 2009 - 2014

4.2 Phạm vi về không gian

Luận văn nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm trong phạm vi địa bàn thành phố Hà Nội

5 Câu hỏi nghiên cứu

Cần xây dựng Chiến lược kinh doanh bất động sản nào để công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm ( LIDECO ) đảm bảo sự phát triển bền vững trong thời gian tới ?

6 Đóng góp của luận văn

6.1 Về mặt lý luận

Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh Đặc biệt đi sâu vào phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bất động sản, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

6.2 Về mặt thực tiễn

Luận văn, về mặt thực tiễn thông qua phân tích, đánh giá tổng quát môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sở đó, tác giả nêu quan điểm và đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm trong thời gian tới.( 5 năm từ 2015-2020)

Tôi hy vọng với sự đóng góp của đề tài nghiên cứu này sẽ giúp cho LIDECO

có định hướng dài hạn, xây dựng được mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp và đưa doanh nghiệp bước lên một tầm cao mới

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu luận văn

Chương 3: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của LIDECO dưới góc độ chiến lược kinh doanh

Chương 4: Định hướng Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản LIDECO và các giải pháp triển khai chiến lược

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Chiến lược và chiến lược kinh doanh là một chủ đề được các cơ quan, tổ chức quan tâm, thường xuyên nhắc tới và phổ biến ở các hội nghị, diễn đàn, tại các

cơ quan, doanh nghiệp từ các cơ quan trung ương đến các địa phương

Đặc biệt trong thời kỳ kinh tế nước ta cạnh tranh, hội nhập với kinh tế thế giới hiện nay thì chủ đề này luôn nhận được nhiều sự quan tâm nghiên cứu và đăng tải trên nhiều phương diện truyền thông, các cơ quan, tổ chức như: Cơ quan Trung ương đảng, chính phủ, các bộ, ban, ngành, các viện nghiên cứu khoa học, các viện nghiên cứu chiến lược,các trường đại học lớn, các học viện đào tạo về kinh tế, quản trị, kinh doanh

Cụ thể tổng quan tình hình nghiên cứu như sau:

1.1.1 Ở thể loại sách, công trình nghiên cứu:

Trên phương diện nghiên cứu khoa học, chiến lược và chiến lược kinh doanh cũng là một chủ đề phong phú, đa dạng với nhiều thể loại như sách, đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn, luận án, báo, tạp chí

Việc nghiên cứu chiến lược và chiến lược kinh doanh đã được sự quan tâm

từ Chính phủ, các viện nghiên cứu của Trung Ương, các bộ nghành, các tập

đoàn trong, ngoài nước, doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn

+ Bộ Xây dựng đã hoàn thiện “Đề án Chiến lược phát triển thị trường bất động sản” (BĐS) trình Thủ tướng Chính phủ Nội dung cơ bản của đề án có nêu ra những kết quả đạt được cũng như các tồn tại của thị trường BĐS trong những năm qua; đồng thời

đưa ra mục tiêu, giải pháp phát triển thị trường BĐS trong thời gian tới

Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 2127/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lược phát triển nhà ở quốc gia đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 Qua đó: Chính phủ sẽ tập trung nghiên cứu sửa đổi, bổ sung đồng bộ các cơ chế, chính sách

về quy hoạch đất đai, tài chính và khoa học công nghệ để huy động nguồn lực của

các thành phần kinh tế tham gia phát triển nhà theo cơ chế thị trường; đồng thời xây dựng cơ chế chính sách phù hợp và chủ động triển khai các chương trình phát triển nhà ở phục vụ các đối tượng chính sách xã hội, người có thu nhập thấp gặp khó khăn về nhà ở tại khu vực đô thị, công nhân lao động tại các khu công nghiệp, học sinh, sinh viên các trường ĐH, CĐ, THCN, dạy nghề; hỗ trợ các hộ nghèo khu vực nông thôn cải thiện nhà ở; nâng cao điều kiện an toàn về chỗ ở cho đồng bào sinh sống tại khu vực thường xuyên bị thiên tai, lũlụt…

Sách tham khảo trong nước:

+ Ngô Kim Thành, 2011 Giáo trình quản trị chiến lược Hà nội: Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế Quốc dân

+ Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010

1.1.2 Ở thể loại luận văn, luận án

Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cũng nhận được sự quan tâm nghiên cứu ở nhiều góc độ, lĩnh vực khác nhau, trong đó có thể kể đến một số công trình tiêu biểu như:

+ Nguyễn Vân Thanh (2008), “ Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của BITEXCOLAND” , Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân, ĐHQG thành phố Hồ Chí Minh

Trong nghiên cứu này, tác giả luận văn nhìn vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty TNHH bất động sản, thương mai và dịch vụ Bình Minh ( BITEXCOLAND) Luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh của BITEXCOLAND trong hiện tại đến năm 2020 Trong Luận văn tác giả đã phân tích về chiến lược, yếu tố hình thành chiến lược trải qua bốn bước chính, đó là xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, phân tích yếu tố môi trường bên ngoài, môi trường bên của doanh nghiệp,

đề ra chiến lược cụ thể của doanh nghiệp trong giai đoạn đến 2020

Đề tài tập trung nghiên cứu về thị trường bất động sản ở thành phố Hồ Chí Minh, trong đó có mở rộng ra phạm vi Hà Nội Qua Luận văn, tác giả đã đưa ra được cái nhìn tổng quan về tình hình thị trường bất động sản tại Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2005-2008,

Trên cơ sở những nghiên cứu của tác giả Nguyễn Vân Thanh, học viên dự kiến sẽ coi chiến lược kinh doanh bất động sản là một xu thế mà các doanh nghiệp bất động sản có tiềm năng phát triển phải trải qua việc xây dựng chiến lược kinh doanh Nhờ nắm rõ được quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh mà chủ đầu tư, doanh nghiệp kinh doanh bất động sản có thể phát hiện ra những khâu, những điểm

có thể bổ sung, sửa đổi, từ đó có thể đảm bảo được hiệu quả đồng vốn kinh doanh cũng như lợi ích của cổ đông

+ Đề tài “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VÀ XÂY DỰNG ĐỊA ỐC ĐẤT XANH (ĐẤT XANH GROUP) TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020 “

Đề tài đã đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ Phần Địa Ốc Đất Xanh (ĐẤT XANHGROUP) thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chiến lược kinh doanh,tình hình triển khai thực hiện các chiến lược và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo Từ thực trạng này tác giả đề tài đã đánh giá tổng quan và toàn diện về thành quả, tồn tại hạn chế trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh của Công ty, từ

đó đưa ra các chiến lược mới phù hợp với tình hình thực tiễn kinh doanh

Đề tài kết hợp vận cơ sở dụng lý luận về quản trị chiến lược nhằm tìm ra một

số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh nhằm lựa chọn áp dụng các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế cho Công ty Cổ Phần Địa Ốc Đất Xanh (ĐẤT XANH GROUP)

Từ tình hình nghiên cứu các thể loại sách, tài liệu nghiên cứu và luận văn có liên quan đến đề tài luận văn, cho thấy “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm” là một đề tài mới không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố Đề tài luận văn được hoàn thành sẽ góp phần giúp LIDECO định hướng kinh doanh đảm bảo đúng hướng và đạt kỳ vọng mục tiêu kinh doanh đề ra Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm phong phú thêm cho tình hình nghiên cứu khoa học ở lĩnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp kinh doanh bất động sản và có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong

hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp trong ngành nghề xây dựng nói chung tại địa bàn Hà Nội

1.2 Một số lý luận chung về chiến lược, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu cụ thể Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay đến việc

tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Về mặt lịch sử, khái niệm chiến lược đầu tiên được sử đụng trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế và xã hội Hiện nay chiến lược được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý Và chiến lược đã thực sự khẳng định được như là một công cụ quản lý có hiệu quả

Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh: Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo James B Quinh: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

“Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”

Nhưng cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là

tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh

doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định

1.2.2 Nội dung chiến lược kinh doanh:

Như vậy, một chiến lược kinh doanh phải hội tụ đủ 4 yếu tố, gồm mục tiêu chiến lược; phạm vi chiến lược; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau Điều đó có nghĩa, việc triển khai chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các nội dung, gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm; đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh; xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh, cùng các hoạt động điều chỉnh, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xác định từ 3 yếu tố: tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh kinh doanh và mục tiêu chiến lược

- Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hay trở thành

- Sứ mệnh thể hiện lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó thể hiện rõ hơn niềm tin và chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn Nó thường thể hiện dưới dạng một bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp

- Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu phát triển từ sứ mệnh nhưng cụ thể và riêng biệt hơn

Tuy nhiên để hiều rõ về chiến lược kinh doanh chúng ta cần nhận thấy các đặc trưng của chiến lược kinh doanh Các đặc trưng đó là:

- Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài ( 3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn nữa) Chính khuôn khổ thời gian và mục tiêu dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trường

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và phương

án kinh doanh tác nghiệp Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở thông tin thu thập được thông qua quá trình phân tích và dự báo

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp do đội ngũ cán bộ tư vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin, còn các quyền ra quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp

- Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng, lựa chon và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược

và phải thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

1 2.3 Vai tro ̀ của chiến lược:

Vai trò định hướng: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng

như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà

quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.2.4 Phân loại chiến lược

1.2.4.1 Phân loại theo cấp độ quản lý:

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh Chiến lược công ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp

Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để đóng góp và hoàn thành mục tiêu cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng

Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.2.4.2 Phân loại chiến lươ ̣c theo chức năng:

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

Nhóm chiến lược kết hợp

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền kiểm soát hoặc

quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

soát đối với các nhà cung cấp Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh

tranh Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: mở rộng địa bàn, đưa vào những khu vực

không gian địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm

hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã được cải tiến sửa đổi

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản

phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho

nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu những sản

phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động,

từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v

- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau

để theo đuổi một mục tiêu nào đó

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến

hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp

chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

* Phân biệt chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển doanh nghiệp:

Trong chiến lược phát triển một công ty hay một doanh nghiệp nói chung thì chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong kinh tế thị trường

Việc phân định chiến lược phát triển công ty( hay doanh nghiệp) với chiến lược kinh doanh còn được xem xét qua vai trò đóng góp của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau: 1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình cho tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dung cơ hội

kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để

ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra các cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển và bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động mở rộng thì trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Việc xác định vị trí, vai trò của chiến lược kinh doanh trong chiến lược phát triển doanh nghiệp có ý nghĩa thực tiễn vô cùng quan trọng trong việc hoạch định hướng đi thành công và góp cho doanh nghiệp phát triển đúng hướng và bền vững

1.2.5 Quy trình xây dựng chiến lược

Hình 1 1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.2.5.1 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mệnh là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này Sứ mệnh chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước

Bản sứ mệnh của công ty cần được triển khai và phác họa thành những mục tiêu cụ thể Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình

Mục êu/Sứ mện

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Mô hình chuỗi giá trị Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

=> Mạnh & Yếu

CL chức năng

CL KD/cạn ranChiến ư c cô g y Chiến ược oàn cầu

1.2.5.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các

xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin … sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một

tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.5.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối diện với những gì?

Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, lãi suất ngân hàng, xu hướng về giá trị của đồng đô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v…

Yếu tố luật pháp và chính trị

Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui định, … của Nhà nước Tại một số nước cũng phải kể đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chính phủ Luật lệ và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực đều có vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh

Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để

ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán,

tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trình độ dân trí v.v… Những thay đổi về

địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa … để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

Yếu tố quốc tế

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang

là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và qui định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế … đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt

ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải

tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn v.v…

1.2.5.2.2 Môi trường vi mô

Đây là môi trường tác nghiệp của công ty Michael Porter (thuộc trường Quản Trị Kinh Doanh Harvard) đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng canh tranh của Michael E Porter

Nguồn: Michael E Porter

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi

Sức mạnh của

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Sức mạnh của Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Áp lực cạnh tranh trong ngành

nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh;

Nhà Cung cấp

Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau

Sản phẩm thay thế

Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế

là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động, … để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty

* Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Qua việc sử dụng ma trận EFE, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty Tiến trình xây dựng một ma trận EFE như sau:

(1) (2) (3) (4) (5)

Hình 1 3: Tiến trình xây dựng ma trận EFE

Nguồn:Tác giả tổng hợp 1.2.5.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty, bao gồm tài chính, nhân lực, công nghệ, marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh, và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty

1.2.5.3.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Quản lý nguồn nhân lực gắn kết việc tuyển dụng

và đào tạo, xây dựng kế hoạch sắp xếp nhân sự phù hợp với những yêu cầu công

Phân loại các yếu tố

từ 1 đến 4

Tính điểm từng yếu

tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

việc nhiệm vụ của công ty trong cả ngắn hạn lẫn dài hạn Nguồn nhân lực có trình

độ, kinh nghiệm, kỹ năng giỏi và sự am hiểu ngành nghề kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và làm chủ công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh thành công

1.2.5.3.2 Nguồn lực tài chính

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại

và việc thực hiện các kế hoạch Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi

1.2.5.3.3 Nguồn lực công nghệ, trang thiết bị

Yếu tố công nghệ trong giai đoạn hiện nay là vô cùng quan trọng Môi trường công nghệ toàn cầu phát triển vượt bậc, đóng góp vào toàn bộ các lĩnh vực của xã hội Sự thay đổi của công nghệ trong vòng khoảng 20 năm trở lại đây đã buộc tất cả các quốc gia, các doanh nghiệp phải hấp thụ, ứng dụng cho phù hợp với

xu thế công nghệ số, tự động hóa

* Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản

có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm

4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

(1) (2) (3) (4) (5)

Hình 1 4: Tiến trình xây dựng ma trận IFE

Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.2.5.4 Ma trận SWOT:

Phân tích SWOT là phân tích được áp dụng rộng rãi trong quản lý SWOT bắt nguồn từ 4 chữ cái đầu: Strength - Weakness - Opportunity - Threat (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức)

Phân tích SWOT giúp xem xét tất cả các cơ hội có thể tận dụng được Và bằng cách hiểu được điểm yếu của doanh nghiê ̣p trong kinh doanh , ban lãnh đa ̣o có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro Hơn thế nữa , bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiê ̣p và đối thủ cạnh tranh , có thể phác thảo một

Phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4

Tính điểm từng yếu tố

Cộng điểm các yếu

tố trên danh mục

chiến lược bản thân doanh nghiê ̣p phân biệt với đối thủ cạnh tranh , cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

 Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau: Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…) Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…) Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO) Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO) Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO) Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)

Những nguy cơ ( T)

T1, T2, T3 …: Liệt kê các nguy cơ theo thứ

cơ hội

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ

Hình 1.5: Bảng phân tích Ma trận SWOT

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau: Các chiến lược

SO sử dụng những điểm mạnh bên trong tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những

cơ hội bên ngoài Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa từ bên ngoài Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối

đe dọa từ môi trường bên ngoài Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mệnh, mục tiêu kinh doanh được đề ra của doanh nghiệp để từ đó đề xuất chọn lựa chiến lược thích hợp Để xây dựng các chiến lược cần đánh giá xem doanh nghiệp có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không, và những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp có thể được thực hiện một cách hiệu quả hơn hay không Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược tránh được sự

tự mãn, chủ quan Các mục tiêu và chiến lược cần được thường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoàn thành được sứ mệnh của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Nguồn số liệu và xử lý số liệu

2.1.1 Số liệu chung

Để thực hiện luận văn tác giả đã tìm hiểu, thu thập các nguồn tài liệu khác nhau từ các công trình khoa học đã công bố, các bài báo, tạp chí và báo cáo thống

kê của Tổng cục thống kê; Số liệu của Sở Xây dựng Hà Nội

- Nguồn dữ liệu bên ngoài: Ngoài ra luận văn còn sử dụng các nguồn tin thu thập được từ sách, báo, các trang web liên quan đến công trình nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm từ 2009-2014

2.1.2 Xử lý số liệu

Từ các số liệu thu thập được qua các nguồn, trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã loại bỏ những tài liệu không có nguồn gốc rõ ràng hoặc không đáng tin cậy Bằng phương pháp này, tác giả phân tích để hệ thống hóa những lý luận thực tiễn, đánh giá tài liệu, kiểm chứng, để nghiên cứu, tổng kết, phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề cần nghiên cứu làm sở sở đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh của LDECO

Các bước xử lý số liệu như sau:

Bước 1: Tìm hiểu và đọc các tài liệu như các báo cáo, các công trình nghiên cứu Bước 2: Tiến hành tổng hợp, đánh giá và phân loại các số liệu cũng như các tài liệu đã thu thập được

Bước 3: Áp dụng các phương pháp đánh giá, phân tích các số liệu cũng như

dữ liệu thu thập được để đánh giá kết luận của đề tài, sử dụng sự trợ giúp của máy tính và một số phần mềm word, excel

2.2 Phương pháp nghiên cứu:

Thực hiện đề tài này, tác giả luận văn đã sử dụng các phương pháp như:

Phương pháp thu thập tài liệu tại bàn, Phương pháp phân tích – tổng hợp; Phương pháp so sánh

2.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu tại bàn

Qua các trang mạng, website, các trang thông tin của các doanh nghiệp, các báo cáo tài chính, báo cáo quản trị của doanh nghiệp

2.2.2 Phương pháp phân tích - tổng hợp :

Phân tích trước hết là phân chia cái toàn thể của đối tượng nghiên cứu thành những bộ phận, những mặt, những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để nghiên cứu, phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố đó, và từ đó giúp chúng ta hiểu được đối tượng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu được cái chung phức tạp từ những yếu tố bộ phận ấy Nhiệm vụ của phân tích là thông qua cái riêng để tìm ra được cái chung, thông qua hiện tượng để tìm ra bản chất, thông qua cái đặc thù để tìm ra cái phổ biến Tổng hợp là quá trình ngược với quá trình phân tích, nhưng lại hỗ trợ cho quá trình phân tích để tìm ra cái chung cái khái quát Từ những kết quả nghiên cứu từng mặt, phải tổng hợp lại để có nhận thức đầy đủ, đúng đắn cái chung, tìm ra được bản chất, quy luật vận động của đối tượng nghiên cứu

Phương pháp phân tích - tổng hợp được sử dụng trong toàn bộ luận văn Tuy nhiên, phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong chương 1 và chương 3, đặc biệt trong chương 3 - Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

để tìm hiểu nắm rõ cơ hội, thách thức, nguy cơ hay tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm Các công cụ hay mô hình được sử dụng bao gồm: Mô hình PEST, ma trận EFE, IFE, ma trận SWOT,

2.2.3 Phương pháp so sánh:

Phương pháp so sánh về chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận qua các năm (chỉ tiêu về nguồn vốn, tỷ lệ thực hiện, doanh thu, lợi nhuận)

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA LIDECO

3.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp LIDECO

Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Từ Liêm tiền thân là Xí nghiệp Xây dựng

Từ Liêm được thành lập từ năm 1974 Năm 1992, xí nghiệp phát triển thành một doanh nghiệp Nhà nước mang tên Công ty Đầu tư Xây dựng và Kinh doanh nhà (Từ Liêm) trên cơ sở sáp nhập ba xí nghiệp: Xí nghiệp Xây dựng Từ Liêm, Xí nghiệp vận tải thủy, Xí nghiệp gạch Từ Liêm

Năm 2004, Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty

cổ phần (Nhà nước không nắm giữ cổ phần) theo Quyết định số 3755/QĐ-UB ngày 16/06/2004 của UBND Thành phố Hà Nội Hiện nay Công ty hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế mã số 0101533886 đăng ký thay đổi

lần thứ 10 ngày 18/05/2010 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp

 Một số thông tin chính về công ty:

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Từ Liêm

Tên tiếng Anh: Tuliem Urban Development Joint Stock Company

Tên giao dịch (tên viết tắt): LIDECO

Trụ sở chính: Tầng 2A, No9B1, Khu ĐTM Dịch Vọng, Cầu Giấy, Hà Nội

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế số 0101533886 thay đổi lần 10 ngày 18 tháng 5 năm 2010 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Ngành nghề kinh doanh chính là: Đầu tư kinh doanh bất động sản, xây lắp Tại thời điểm này, LIDECO được biết đến như là một trong các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản có thương hiệu và uy tín trên địa bàn thành phố Hà Nội

Một số dự án bất động sản LIDECO và các đơn vị thành viên đã và đang triển khai:

 Dự án khu đô thị mới Dịch Vọng tại Phường Dịch Vọng, Yên Hòa, quận Cầu Giấy

 Dự án khu đô thị mới phía Bắc quốc lộ 32, thị trấn Trạm Trôi, Hoài Đức, Hà Nội

 Dự án khu đô thị mới Tây Đô, Hoài Đức, Hà Nội

Dự án nhà ở Chung cư, văn phòng tại thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh

 Dự án 4000m văn phòng, nhà cho thuê tại Phường Dịch Vọng, Cầu Giấy

 Dự án tòa nhà tái định cư tại vị trí D4 – Cầu Giấy

 Dự án khu nhà ở bán X3( giai đoạn 2)

 Dự án khu nhà ở dành cho người thu nhập thấp, nhà ở chính sách X2

 Dự án nhà chung cư CT1 Xuân Đỉnh

 Dự án Đầu tư tổ hợp văn phòng, siêu thị thương mại tại 1A Láng Hạ, Hà Nội

 Dự án đầu tư xây dựng Tổ hợp văn phòng và nhà ở Trần Duy Hưng

 Dự án đấu giá phía Bắc đường Trần Hưng Đạo, thị xã Hòa Bình, Hòa Bình

 Và các dự án khác…

Năm 2008, công ty đổi tên thành Công ty cổ phần phát triển đô thị Từ Liêm (tên viết tắt LIDECO) chính thức niêm yết 82.000.000 cổ phiếu của Công ty trên Sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh (HOSE) Nhờ đó, công ty đã tích cực đẩy nhanh tiến độ các dự án, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tạo đà phát triển mạnh mẽ

về mọi mặt Đến năm 2011 vốn điều lệ của Công ty đã được tăng lên 636 tỷ đồng

Trong một số năm qua Công ty đạt được một số thành tích như sau:

- Được chủ tịch nước trao tặng huân chương lao động hạng 3

- Trong 5 năm 2009- 2013, Công ty được Đảng bộ huyện Từ Liêm tặng Bằng khen

về hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công tác tổ chức xây dựng Đảng, Bằng khen hoàn thành nhiệm vụ SXKD; Là đơn vị xuất sắc trong phong trào thi đua lao động sản xuất được UBND thành phố Hà Nội tặng bằng khen và cờ thi đua

- Được bình chọn thương hiệu chứng khoán uy tín – Công ty Cổ phần hàng đầu Việt Nam năm 2009, Chứng khoán vàng Việt Nam năm 2009, Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam 2008 – 2010- 2012 Doanh nghiệp vì cộng đồng năm 2009, Giải sao vàng đất Việt năm 2010 – 2012, Top 1000 doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất năm 2012, 2013

- Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2013

- Top 50 Công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam năm 2011, 2013

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức hoạt động LIDECO

( Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bất động sản của LIDECO

Kinh doanh bất động sản đang là một trong các lĩnh vực kinh doanh chính của LIDECO Lĩnh vực này được Công ty bắt đầu quan tâm và phát triển từ những năm 2000

và đặc biệt là từ năm 2004 trở lại đây – khi Công ty đang bắt đầu chuẩn bị đầu tư thực hiện dự án Khu đô thị mới Dịch Vọng, dự án X3 – giai đoạn 1, Khu đô thị mới X1 Cầu Diễn Từ đó đến nay, với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế và của thị trường bất động sản, đặc biệt là việc phát triển các khu đô thị mới tại các tỉnh thành phố trong cả nước, lĩnh vực kinh doanh bất động sản của LIDECO đã có sự phát triển vượt bậc Hiện nay, LIDECO và các đơn vị thành viên đã và đang triển khai đầu tư tập trung một số dự

án lớn trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản trong phạm vi cả nước Công ty đã và đang triển khai một số dự án điển hình như Dự án khu đô thị mới Dịch Vọng (Cầu Giấy,

Hà Nội), Dự án khu đô thị mới Bắc quốc lộ 32 thị trấn Trạm Trôi (Hoài Đức, Hà Nội),

dự án nhà ở thu nhập thấp và nhà ở xã hội X2 Cầu Diễn, dự án X3 ( Giai đoạn 2), Khu

đô thị mới Tây Đô (Hoài Đức, Hà Nội), dự án 4000m tại phường Dịch Vọng,Cầu Giấy, ngoài ra còn có mảng nhà cho thuê, tư vấn đầu tư v.v

Xu thế phát triển của thị trường bất động sản hiện nay phụ thuộc vào định hướng của Chính phủ trong chương trình phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát triển nhà ở quốc gia, sự tác động của làn sóng đầu tư ngoại vào mảng thị trường căn hộ cao cấp, khu nghỉ dưỡng, xu hướng nhà ở bình dân cho các đối tượng lao động đang được Đảng và Chính phủ quan tâm Nhưng có thể khẳng định rằng nhu cầu về nhà ở trong tương lai là rất lớn, đặc biệt là nhà ở xã hội cho đối tượng thu nhập thấp, người lao động đang được quan tâm triển khai Phân khúc nhà ở, chung cư cao cấp vẫn luôn hứa hẹn nhiều tiềm năng của khách hàng và khả năng thu lợi nhuận tốt khi nền kinh tế tăng trưởng đều và tầng lớp khách hàng luôn yêu cầu các sản phẩm chất lượng cao Do đó LIDECO đang quan tâm để có cái nhìn nhận, đánh giá sâu về lĩnh vực mình kinh doanh để đầu tư đúng hướng và phát triển trong tương lai gần

3.2.1 Môi trường vĩ mô

3.2.1.1 Môi trường kinh tế:

Hiện nay, Đảng và Chính Phủ Việt Nam vẫn đang nỗ lực phát triển “nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa” Định hướng của Đại hội