Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp sông đà 7

TÓM TẮT Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7” được thực hiện để xác định các giải pháp giúp doanh nghiệp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

THIỆU VĂN ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÔ THỊ

VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

THIỆU VĂN ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÔ THỊ

VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – 2015

CAM KẾT

Tôi xin cam đoan đây là luận văn nghiên cứu của tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kì luận văn nào và không được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo – PGS.TS Hoàng Văn Hải đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt nhiều kiến thức của các môn cơ sở, đó là nền tảng giúp tôi rất nhiều trong quá trình hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty và các đồng nghiệp tại

Cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7 đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm thực tế tại đơn vị để hoàn thành tốt luận văn này

TÓM TẮT

Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công

ty Cổ phần đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7” được thực hiện để

xác định các giải pháp giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty

Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các nghiên cứu trước đây do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở

lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố phản ánh chiến lược kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó thu thập dữ liệu để phân tích, đánh giá về thực trang kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7 qua các yếu tố về năng lực tài chính, nguồn nhân lực, trình độ quản lý và cơ cấu tổ chức, khả năng ứng dụng khoa học công nghệ, khả năng phát triển các

dự án tiếp theo cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty Sau đó đưa ra các phương án chiến lược đề xuất, lựa chọn chiến kinh doanh bất động sản của Công ty

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước: 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước: 5

1.2 Khái niệm chiến lược 6

1.3 Nội dung chiến lược kinh doanh 11

1.3.1 Mục tiêu chiến lược 11

1.3.2 Giải pháp chiến lược 11

1.4 Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Dựa theo tài liệu M.Porter) 11

1.4.2.1 Dẫn đầu về chi phí thấp 11

1.4.2.2 Khác biệt hóa 12

1.4.2.3 Tập trung hóa 12

1.5 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 13

1.5.1 Các điểm mạnh, điểm yếu 13

1.5.2 Các cơ hội, thách thức 16

1.6 Quy trình hình thành chiến lược 17

1.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST) 18

1.6.2 Phân tích môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng của Michael Porter) 21

1.6.3 Phân tích môi trường bên trong 23

1.6.4 Đề xuất và lựa chọn chiến lược 24

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 29

2.1.1 Phương pháp quan sát 29

2.1.2 Phương pháp thảo luận 29

2.1.3 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 29

2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 30

2.2.1 Phương pháp mô tả số liệu 30

2.2.2 Phương pháp định tính 30

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7 31

3.1 Khái quát về Công ty cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 31

3.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 31

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 32

3.2 Tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 33

3.2.1 Một số công trình công ty đã triển khai 33

3.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 34

3.3 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 36

3.3.1 Môi trường vĩ mô 36

3.3.2 Môi trường ngành 46

3.3.3 Môi trường bên trong doanh nghiệp 50

3.3.4 Phân tích SWOT 60

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7 4.1 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 62

4.1.1 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Công ty 62

4.1.2 Tổng hợp phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 62

4.2 Các đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc dựa vào mô hình SWOT 65

4.2.1 Đề xuất phương án chiến lược: Theo bảng tống hợp trên ta có thể đề xuất các phương án chiến lược như sau: 65

4.2.2 Lựa chọn phương án chiến lược: 66

4.3 Các giải pháp cơ bản để hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh 67

4.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 67

4.3.2 Đầu tư công tác Nghiên cứu và Phát triển 69

4.3.3 Nghiên cứu xây dựng thương hiệu và các hoạt động Marketing 70

4.3.4 Nghiên cứu thị trường chuyên sâu 72

4.3.5 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 72

KẾT LUẬN 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 ĐT&KCNSĐ7 Công ty Cổ phần đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7

Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền năng nhà cung cấp, quyền năng khách hàng

Mô hình Lợi ích - Rủi ro - Chi phí - Khả thi - Thời gian (Gain - Risk - Expense - Achievable - Time bound)

Mô hình phân tích môi trường vĩ mô Chính trị - Kinh tế - Xã hội - Công nghệ (Political - Econimics - Social - Technoligical)

9 R&D Hoạt động nghiên cứu và phát triển (Research & Development)

Mô hình ma trận Điểm mạnh - Yếu - Cơ hội - Thách thức (Strength - Weekness - Opportunity - Threat)

11 WTO Tổ chức thương mại quốc tế (World Trade Organization)

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

2 Bảng 3.1 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định, chiến lược phát triển kinh tế xã hội đề ra mục tiêu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại GDP bình quân tăng trưởng từ 7 đến 8%/năm Thu nhập bình quân đầu người đạt 3.000 – 3.200 USD/người/năm

Tỷ lệ đô thị hóa đạt 45%, tỷ lệ nhà kiên cố đạt 70%, bình quân 25m2 sàn xây dựng/người (Chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2011 – 2020, Văn Kiện Đại hội Đảng lần thứ XI) Hành lang pháp lý ngày càng hoàn chỉnh, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cạnh tranh bình đẳng Đời sống xã hội ngày càng cao, nhu cầu nhà ở cũng như nhà làm việc, văn phòng, khu công nghiệp, khu dân

cư cho mọi đối tượng ngày càng đa dạng, phong phú theo phong cách sống và mức sống, đặc biệt là tầng lớp trẻ Bên cạnh những cơ hội nêu trên thì vẫn còn những khó khăn, thách thức như kinh tế suy thoái kéo dài, chưa có dấu hiệu hồi phục vững chắc; chính sách về đất đai, xây dựng vẫn đang được tiếp tục hoàn chỉnh, ảnh hưởng nhiều đến thời gian làm các thủ tục xây dựng, đầu tư phát triển bất động sản luôn đối phó những rủi ro như: Sự thay đổi chính sách

vĩ mô, lạm phát….do đó ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện dự án, nguồn vốn đầu tư ; cùng với thời gian nguồn cung sẽ tăng lên tạo nên sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi chủ đầu tư phải có năng lực thực sự để có thể đáp ứng nhu cầu về chất lượng, số lượng, dịch vụ và giá cả phù hợp

Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của công ty

2

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7”, là đơn vị hiện tác giả đang công tác, làm đề tài luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Việc nghiên cứu đề tài trên giúp cho tác giả vừa bổ sung và hoàn thiện kiến thức của mình về xây dựng chiến lược kinh doanh, vừa đóng góp những giải pháp

cá nhân của tác giả vào việc nâng cao hơn nữa công tác xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông

Đà 7 Qua đó, góp phần vào việc giúp cho Công ty vượt qua những khó khăn trước mắt và tận dụng những cơ hội của thị trường trong tương lai

Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời ba câu hỏi nghiên cứu sau:

Thứ nhất: Mục tiêu để xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản

của Công ty đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7 là gì?

Thứ hai: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành có những cơ hội, nguy

cơ gì đối với chiến lược kinh doanh của Công ty đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7?

Thứ ba: Môi trường bên trong có những điểm mạnh, điểm yếu gì đối

với chiến lược kinh doanh của Công ty đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông

Đà 7?

Thứ tư: Chiến lược kinh doanh nào có thể đề xuất và lựa chọn đối với

Công ty đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7 đến năm 2020?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản

của Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7

- Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục đích nêu trên, tác giả đã đề ra

nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:

+ Làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh

3

+ Phân tích đánh giá thực trạng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân làm hạn chế về chiến lược kinh doanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thi ̣ và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7

+ Lựa chọn chiến lược kinh doanh bất động sản choCông ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản

của Công ty cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Luận văn này tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7

+ Phạm vi không gian: Nghiên cứu điển hình Công ty Cổ phần Đầu tư

Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7

+ Phạm vi thời gian: Thực trạng từ năm 2011 đến năm 2014, chiến lược hướng tới 2020

4 Dự kiến những đóng góp của luân văn

- Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thi ̣ và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7;

- Làm sáng tỏ lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh gắn với thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thi ̣ và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7;

- Phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thi ̣ và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7 ;

- Xây dựng được ma trận SWOT và đề xuất được các chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thi ̣ và Khu công nghiệp Sông Đà 7 đến năm 2020 Từ đó, sử dụng mô hình GREAT để lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu cho công ty đến năm 2020

4

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn

có kết cấu theo bốn chương :

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thi ̣ và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7

Chương 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thi ̣ và Khu công nghiê ̣p Sông Đà 7

5

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh

Trên thực tế, đã có rất nhiều các tập đoàn, doanh nghiệp, công ty trên thế giới cũng như trong nước thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh của mình và cũng đã đạt được một số kết quả nhất định trong quá trình triển khai

Có nhiều cuốn sách, bài viết về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực với các cách tiếp cận khác nhau :

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước:

- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (Nxb Khoa học và Kỹ thuật 2004) Hoạch định chiến lược theo quá trình

- Garry D Smith, Danny R Arnọd, Bobby G Bizzell (Nxb Thống kê,

Hà Nội 2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh

- DonalTrump : Chiến lược đầu tư bất động sản

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước:

- Quản trị chiến lược của PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010) Đây là giáo trình được tác giả nhấn mạng cách tiếp cận quản trị chiến lược từ góc độ hài hòa tư duy chiến lược Đông - Tây, bổ sung thêm các tư duy chiến lược phương Đông, các tư liệu, tình huống của Việt Nam Từ đó tìm ra những giải pháp chiến lược tối ưu, khắc phục sự chênh lệnh về nguồn lực và giúp kẻ yếu vẫn có thể thắng được đối thủ

- Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Nguyễn Thành

Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (1999) Tác giả đã căn cứ tình hình thực tế trong sự vận động và phát triển của doanh nghiệp để qua đó nêu khái quát một số vấn

đề lý luận và thực tiễn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

6

- Hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả của tác giả Võ Thị Hồng Vân (2000) Đây là một tập tài liệu được tác giả khái quát rõ,

cụ thể các căn cứ, điều kiện từ đó xác lập các bước lập kế hoạch kinh doanh

và phát triển doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường

- Chiến lược kinh doanh trong kinh tế tri thức của tác giả Trần Xuân Kiên (2002) Trong nền kinh tế tri thức, với những đặc trưng cơ bản và xu hướng của nó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải đáp ứng những yêu cầu mới Đối diện với các vấn đề đặt ra: nguồn nhân lực, vốn, công nghệ, giá thành… Qua đó, tác giả cũng đề ra một số giải pháp đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế tri thức

- Chiến lược kinh doanh bưu chính viễn thông của tác giả Bùi Xuân Phong, Trần Đức Thung (2002) Tác giả đã đi sâu phân tích các cơ sở của việc đề ra chiến lược kinh doanh của lĩnh vực bưu chính viễn thông, đặc trưng

và các yếu tố tác động đến việc lập chiến lược kinh doanh của ngành Từ đó, tác giả cũng chỉ ra các phương thức, cách thức đối với việc lập chiến lược kinh doanh trong ngành bưu chính viễn thông

1.2 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ “lược”, nghĩa là mưu, tính Như vậy, hiểu đơn giản thì chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và giành chiến thắng

(PGS.TS Hoàng Văn Hải (chủ biên) (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội)

Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh

7

tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Giữa các chiến lược đó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Trước khi nghiên cứu khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cần đề cập đến các chiến lược này Khái niệm về các bộ phận chiến lược hiện đang có nhiều ý kiến khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu các khái niệm chiến lược như sau:

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đất nước là một bản luận cứ có cơ

sở khoa học, xác định mục tiêu, nguồn lực, động lực và đường hướng phát triển cơ bản của đất nước trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn

cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch phát triển Chiến lược xác định tầm nhìn của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán về con đường và các giải pháp cơ bản để thực hiện Chiến lược là cơ sở cho xây dựng các quy hoạch và các kế hoạch phát triển trung hạn và ngắn hạn Trong quy trình kế hoạch hoá, chiến lược được coi như một định hướng của kế hoạch trong dài hạn

Chiến lược phát triển ngành là một bản luận chứng có cơ sở khoa học, xác định mục tiêu, phương hướng và các giải pháp cơ bản cho phát triển ngành trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch phát triển ngành Chiến lược phát triển ngành là

cơ sở cho xây dựng quy hoạch và các kế hoạch phát triển ngành (trung hạn và ngắn hạn) Chiến lược phát triển ngành còn là cơ sở quan trọng của chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước

Chiến lược phát triển lãnh thổ là một bản luận chứng có cơ sở khoa học, xác định mục tiêu, phương hướng và các giải pháp cơ bản cho phát triển lãnh thổ trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch phát triển lãnh thổ Chiến lược này cũng là cơ sở quan

và J B Quin là nhà nghiên cứu Wuyliam F Glueck, ông đưa ra phát kiến: chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế

để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được thành tựu

Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định được chiến lược, đồng thời cũng cho các doanh nghiệp thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường kinh doanh bất định như ngày nay đã cho thấy nhược điểm của cách tiếp cận truyền thống, bởi vì nó trở nên khó ứng phó với các biến động khôn lường của môi trường kinh doanh

9

Theo quan niệm tiếp cận hiện đại: chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện Đại diện tiêu biểu cho trường phái này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill Ông đã phê phán quan niệm cổ điển, rằng cách tiếp cận đó đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là chiến lược doanh nghiệp luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hoá có tính toán dự định từ trước Mintzberg cho rằng, chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động (strategy as a pattern in a stream of decisions or actions) Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lược nào - chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành hoặc chiến lược đột biến Tư tưởng này được thể hiện như ở hình 1.1

Hình 1.1: Mô hình chiến lược của H Mintzberg

Cách tiếp cận hiện đại có ưu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng khả năng sáng tạo của mọi người trong doanh nghiệp Nhược điểm của nó là đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến Điều này có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được chấp nhận do hạn chế về trình độ cũng như khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp

Qua các cách tiếp cận về chiến lược (truyền thống, hiện đại) cho thấy, mặc dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhưng các đại diện của trường phái hiện đại đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lược dự định Bổ sung quan trọng của cách tiếp cận hiện đại là chiến lược phải mang “tính động”

10

nhằm thích nghi với môi trường biến động khó dự báo chính xác ngày nay Thực tế cũng cho thấy, chiến lược kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến Từ đó có thể rút ra khái niệm sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn phải làm cho doanh nghiệp phát triển về chất ở mức độ cao hơn Chính vì vậy trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch

vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so vớiđối thủ

11

1.3 Nội dung chiến lược kinh doanh

Theo khái niệm chiến lược kinh doanh thì nội dung của chiến lược kinh doanh phải chứa đựng mục tiêu cơ bản, lâu dài mà doanh nghiệp cần vươn tới cộng với những giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đề ra

1.3.1 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong đợi sẽ đạt được khi kết thúc giai đoạn chiến lược Mục tiêu phải thể hiện những thay đổi về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những mục tiêu cụ thể như hiệu quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội v.v Để cụ thể hoá, bên cạnh mục tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lược như tăng trưởng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận v.v

1.3.2 Giải pháp chiến lược

Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược cần phải có các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp và lựa chọn trọng điểm đột phá Các giải pháp này thường đi theo các chức năng như nguồn lực, công nghệ, đầu tư, sản phẩm, thị trường v.v Việc lựa chọn đúng giải pháp chiến lược có tác dụng quyết định đến tính khả thi của chiến lược kinh doanh

1.4 Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Dựa theo tài liệu M.Porter)

1.4.2.1 Dẫn đầu về chi phí thấp

Phấn đấu trở thành người cung cấp có giá thành thấp trong ngành là

mô ̣t cách tiếp câ ̣n ca ̣nh tranh ma ̣nh mẽ ta ̣i các thi ̣ trường -nơi người mua nha ̣y cảm về giá Mục đích là mở ra ưu thế bền vững về giá trước các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử du ̣ng ưu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buô ̣c đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành được thị phần của họ ; hoă ̣c để thu được chênh lê ̣ch lãi bán cao theo giá thi ̣ trường hiê ̣n thời Ưu thế giá sẽ ta ̣o ra lợi

12

nhuâ ̣n rất cao , trừ khi nó được sử du ̣ng để thực hiê ̣n các nỗ lực cắt giảm giá

mô ̣t cách ma ̣nh mẽ để tranh giành khách hàng của các đối thủ

Thông thường, chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, công ty không thể theo đuổi giá thấp quá mức , đến mức cắt giảm các mặt hàng của công ty đến còn rất ít và làm cho chúng trở nên quá đơn giản khó thu hút người mua

1.4.2.2 Khác biệt hóa

Khác biệt hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một cách độc đáo, đô ̣c nhất Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiê ̣u nhâ ̣n biết , mă ̣c dù trong những hình thức bền vững nhất thì khác biê ̣t hóa được hình thành từ cả hai Khác biệt hóa bền vững đòi hỏi một doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động giá trị m ột cách độc nhất và tác động được đến tiêu chuẩn mua của khách hàng Đã đáp ứng mô ̣t số tiêu chuẩn mua chỉ yêu cầu doanh nghiê ̣p thực hiê ̣n tốt hoa ̣t đô ̣ng giá tri ̣

Nhiều hoa ̣t đô ̣ng giá tri ̣ đóng vai trò nhất đi ̣nh trong viê ̣c đáp ứng các tiêu chuẩn sử du ̣ng hoă ̣c tiêu chuẩn dấu hiê ̣u nhâ ̣n biết Mức đô ̣ tổng quát của khác biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua trong viê ̣c đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn mua của ho ̣ Các nguồn gốc cho khác biê ̣t hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thường rất đa dạng Khác biệt hóa sẽ dẫn đến kết quả hoa ̣t đô ̣ng vượt trô ̣i nếu giá tri ̣ mà người mua nhâ ̣n biết được vượt chi phí cho khác biê ̣t hóa

1.4.2.3 Tập trung hóa

Chiến lược tâ ̣p trung hóa có nghĩa là đă ̣t tro ̣ng tâm chú ý vào mô ̣t khu vực he ̣p trong toàn bô ̣ thi ̣ trường Khu vực thi ̣ trường mu ̣c tiêu hay thi ̣ trường thích hợp có thể được xác định nhờ đặc thù địa lý , các yêu cầu đă ̣c biê ̣t về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đối với

13

các thành viên của khu vực thị trường thích hợp Mục tiêu là phục vụ tốt hơn cho người mua ta ̣i khu vực thi ̣ trường mu ̣c t iêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh

Sử du ̣ng chiến lược tâ ̣p trung hóa để ca ̣nh tranh trên cơ sở giá thấp là phương thức kinh doanh khá phổ biến Những người ta ̣o ra các nhãn hiê ̣u hàng hóa riêng đã hạ thấp các chi ph í tiếp thị , phân phối và quảng cáo bằng cách tập trung vào việc bán trực tiếp cho người bán lẻ và một loạt các cửa hàng bán lẻ theo giá thấp , có tên hiệu đơn giản và bán các mặt hàng theo tên thương hiê ̣u của mình với giá chiết khấu Viê ̣c theo đuổi chiến lược thi ̣ trường tâ ̣p trung hoa ̣t đô ̣ng tốt khi mô ̣t công ty có thể tìm ra các cách thức ha ̣ thấp đáng kể các chi phí bằng cách ha ̣n chế pha ̣m vi khách hàng trong mô ̣t bô ̣ phâ ̣n người mua được xác đi ̣nh rõ

1.5 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

1.5.1 Các điểm mạnh, điểm yếu

Thế mạnh là cái mà công ty làm được tốt hoặc là một đặc điểm đưa lại cho công ty một năng lực quan trọng Một thế mạnh có thể là một kỹ năng, kiến thức, nguồn lực tổ chức có giá trị hay năng lực cạnh tranh hoặc một thành tựu đưa công ty vào vị trí của ưu thế thị trường (ví dụ như có một sản phẩm tốt hơn, tên công ty được biết đến nhiều hơn, siêu công nghệ hay dịch

vụ khách hàng tốt hơn) Một thế mạnh cũng có thể là kết quả của các mạo hiểm liên minh hay hợp tác với bạn hàng có kiến thức hay năng lực, nhờ đó khả năng cạnh tranh của công ty được nâng cao:

- Các năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt

- Người chỉ đạo thị trường có uy tín

14

- Các chiến lược chức năng vùng được hình thành tốt

- Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô

- Được bảo vệ (ít ra ở mức độ nào đó) khỏi các áp lực cạnh tranh mạnh

- Các chiến dịch quảng cáo tốt hơn

- Ban quản trị đã được thử thách

- Các siêu kỹ năng công nghệ và các điều khác

Điểm yếu là cái mà công ty thiếu hay làm kém (so sánh với các công ty khác), hay là một điều kiện đưa công ty vào thế bất lợi Điểm yếu có thể làm cho công ty dễ bị tổn hại trong cạnh tranh và tuỳ thuộc vào việc yếu điểm đó

có tác động mạnh như thế nào tại thị trường cụ thể :

- Thiếu chiều sâu và năng lực quản trị

- Ghi chép sổ sách sơ sài khi thực hiện chiến lược

- Gặp khó khăn với các vấn đề hiện hành bên trong

- Các kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình

15

- Không có khả năng chi tài chính cho các thay đổi chiến lược cần thiết

- Các đơn vị chi phí tổng thể cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh cơ bản

Khi đánh giá thế mạnh và thế yếu của công ty, có hai điều cần được xem xét từ góc độ hoạch định chiến lược: Có một số điểm mạnh quan trọng hơn các điểm mạnh khác, do chúng có ý nghĩa hơn trong cạnh tranh có hiệu quả và trong việc tạo ra một chiến lược mạnh Tương tự như vậy, một số điểm yếu kém bên trong có thể cực kỳ nguy hiểm, trong khi đó thì một số điểm yếu khác lại có thể khắc phục được một cách không tuần tự hoặc dễ dàng Việc đánh giá thế mạnh và các thế yếu của công ty có liên quan đến việc xây dựng bản cân đối chiến lược, trong đó các điểm mạnh của công ty là các ưu thế cạnh tranh, còn các điểm yếu là các bất lợi trong cạnh tranh Các vấn đề chiến lược là: các thế mạnh/các khả năng của công ty có khả năng khắc phục được các điểm yếu/bất lợi của công ty hay không (việc lậpbảng cân đối 50-50 rõ ràng không phải là phương án mong muốn); làm thế nào để biến các thế mạnh của công ty thành một chiến lược có hiệu quả; và liệu có cần hay không các hoạt động quản trị để làm cho cân đối chiến lược của công ty nghiêng về phía các thế mạnh/ khả năng hơn là về phía các điểm yếu/bất lợi

Xét từ góc độ hoạch định chiến lược, các khác biệt của công ty là quan trọng vì chúng tạo thành các nền tảng của giải pháp chiến lược và cơ sở của ưu thế cạnh tranh Nếu một công ty không có các năng lực cốt lõi hay các phẩm chất cạnh tranh mà từ đó hình thành nên một giải pháp chiến lược tích cực thì nhà quản trị phải có các hành động điều chỉnh có tính quyết định nhằm để phát huy các sức mạnh tổ chức và các năng lực để xây dựng một giải pháp chiến lược tối ưu Đồng thời, nhà quản trị phải khắc phục các yếu kém về cạnh tranh khiến công ty dễ bị tổn hại, hoặc làm ảnh hưởng việc thực hiện chiến lược công

ty hay cản trở theo đuổi một cơ hội hấp dẫn Nguyên tắc hoạch định chiến lược

16

ở đây là: giải pháp chiến lược của một công ty phải phù hợp với các thế mạnh, các điểm yếu và năng lực cạnh tranh của công ty đó Không nên theo đuổi một giải pháp chiến lược mà không thể được thực hiện tốt thông qua các khả năng

và các nguồn lực mà công ty nắm chắc, hoặc kế hoạch đó có thể chịu ảnh hưởng của các điểm yếu của công ty Phải xây dựng các giải pháp chiến lược của mình xung quanh cái làm được tốt nhất và tránh các giải pháp chiến lược gắn với các lĩnh vực mà mình yếu kém hay không có năng lực

1.5.2 Các cơ hội, thách thức

Các cơ hội tiềm năng bên ngoài :

- Khả năng phục vụ các nhóm khách hàng bổ sung hay mở rộng vào các thị trường hay khu vực thị trường mới

- Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu lớn hơn của khách hàng

- Khả năng chuyển các kỹ năng hay Know-how công nghệ thành các sản phẩm hay áp dụng chúng vào kinh doanh

- Liên kết tiến hay liên kết lùi

- Sự sụp đổ của các rào chắn thương mại trong các thị trường cuốn hút nước ngoài

- Sự tự mãn trong số các công ty cạnh tranh

- Khả năng phát triển nhanh nhờ nhu cầu thị trường tăng mạnh

- Các công nghệ mới xuất hiện

Các mối đe doạ tiềm năng bên ngoài:

- Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài có chi phí thấp

- Sự tăng bán các hàng hóa thay thế

- Sự gia tăng thị trường thấp

17

- Thay đổi đảo nghịch trong tỷ giá trao đổi ngoại tệ và trong các

chính sách thương mại của các chính phủ nước ngoài

- Các nhu cầu điều chỉnh đòi hỏi chi phí lớn

- Dễ bị tổn hại bởi các suy thoái kinh tế tạm thời hay chu kỳ kinh doanh

- Khả năng giao kèo của khách hàng hay người cung ứng tăng

- Nhu cầu và thị hiếu của người mua thay đổi

18

1.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)

Do sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước cũng như trên thế giới, việc xác định những yếu tố môi trường bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu của giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh là xác định, chỉ ra được được các cơ hội và các nguy cơ, nhữngmối đe doạ đối với hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Các nhân tố môi trường vĩ mô bao gồm: Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Xã hội (Social) và Công nghệ (Technology)

Sự phân phối thu nhập QD Phong cách sống

Văn hoá và dân trí

Chính trị(P: Political)

Sự ổn định chính trị Luật Lao động Chính sách thuế Bảo vệ môi trường

Công nghệ (T: Technology) Công nghệ mới Tốc độ chuyển giao CN Mức chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển (R&D) Tốc độ lạc hậu của CN

Kinh tế (E: Economic)

19

một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanhnghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi

và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị

- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

Một quốc gia ổn định về chính trị, có bầu không khí chính trị tốt, hệ thống các chính sách chế độ rõ ràng và nhất quán, việc tuân thủ pháp luật nghiêm minh, có mối quan hệ hợp tác tốt với các nước trong khu vực và trên thế giới… sẽ luôn là điểm đến lý tưởng cho các nhà đầu tư, và bản thân các doanh nghiệp của quốc gia đó cũng sẽ có điều kiện để phát triển nhanh, ổn định và vững chắc

Môi trường nền kinh tế:

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, nó có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai sẽ có ảnh hưởng đến sự thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Thực tế cho thấy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong mỗi giai đoạn thịnh vượng, suy thoái hay phục hồi đều sẽ có những ảnh hưởng khác nhau Khi nền kinh tế đang ở giai đoạn tăng

20

trưởng cao, sẽ có nhiều cơ hội cho đầu tư, mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp; còn ngược lại, khi nền kinh tế sa sút thì chi phí tiêu dùng sẽ giảm đi, đồng thời các lực lượng cạnh tranh sẽ tăng lên Thông thường, khi nền kinh tế sa sút có thể sẽ gây

ra “chiến tranh giá cả” trong các ngành, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành Môi trường kinh tế của doanh nghiệp là tình hình kinh tế xã hội và chính sách kinh tế của Nhà nước mà doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển Môi trường kinh tế vĩ

mô gồm cơ cấu kinh tế, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kinh

tế vĩ mô

Môi trường văn hoá - xã hội:

Môi trường văn hoá bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, văn học nghệ thuật Nhìn chung các yếu tố này cũng sẽ có những tác động tới một tổ chức nhưng chậm hơn các nhân tố khác, vì vậy nhân tố này chỉ ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tuy nhiên chúng

ta cũng không thể xem nhẹ nhân tố này

Môi trường xã hội bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, sự di dân, cơ cấu quyền lực xã hội, phương thức làm việc và sinh hoạt của người dân, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, ước vọng nghề nghiệp, thói quen tiêu dùng và đầu tư, phong tục tập quán Tất cả những yếu tố đó đều có thể có những ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

Môi trường công nghệ:

Cuộc cách mạng công nghệ đang diễn ra như vũ bão trên toàn thế giới, công nghệ quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp nói chung và một doanh nghiệp nói riêng, nếu doanh nghiệp có công nghệ lạc hậu hơn đối thủ cạnh tranh thì sớm muộn cũng sẽ bị đối thủ cạnh tranh đánh bật ra khỏi thị trường Một doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ của mình sẽ làm cho

ta những cơ hội tiềm tàng hoặc đang tiềm ẩn những thách thức gì

1.6.2 Phân tích môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng của Michael Porter)

Các yếu tố thuộc môi trường ngành có tác động lẫn nhau và cùng tác động đến doanh nghiệp, vì vậy khi nghiên cứu xây dựng chiến lược cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau Việc phân tích môi trường ngành sẽ giúp cho việc xác định khá đầy đủ các áp lực cạnh tranh, chỉ ra được các cơ hội và những mối đe dọa thực sự có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter được sử dụng khá phổ biến trong việc phân tích các yếu tố tác động đến việc cạnh tranh từ môi trường bên ngoài Năm lực lượng đó là:

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Năm lực lượng này tác động đến doanh nghiệp; tùy thuộc mức độ chi phối mạnh, các lực lượng này tương tác và trực tiếpảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh hiện tại:Trong phạm vi quốc gia, đối thủ cạnh

tranh của các doanh nghiệp chính là các doanh nghiệp khác trong cùng ngành

và ngoài ngành Số lượng các đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì mức độ cạnh

22

tranh càng cao Do đó, để đứng vững và giành phần thắng trong cạnh tranh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của đối thủ để có chiến lược kinh doanh hợp lý

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của một

doanh nghiệp có thể không trực tiếp cạnh tranh trong giai đoạn này nhưng có thể sẽ tham gia, chiếm thị phần khi họ thực hiện chiến lược tham gia vào ngành Trong điều kiện hội nhập, có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào đầu

tư và ngược lại các doanh nghiệp mở rộng phạm vi kinh doanh ra thị trường quốc tế Các đối thủ tiềm ẩn khi thực sự tham gia (nếu là các đối thủ mới) hoặc thực hiện chiến lược kinh doanh của họ (đối thủ cạnh tranh hiện tại thực hiện mở rộng quy mô) sẽ gây ra những biến động khó dựđoán cho doanh nghiệp và làm thay đổi cơ cấu, thị phần của thị trường ngành

Sản phẩm thay thế:Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế là mối đe dọa

làm giảm lợi nhuận của Công ty đang hoạt động trong ngành Tuy nhiên đối với sản phẩm, dịch vụ của ngành ít có khả năng thay thế được thì công nghệ

dù có những bước đột phá vượt bậc thì cũng khó có thể tìm ra loại sản phẩm thay thế hoàn toàn

Quyền năng khách hàng: Sự tập trung hay số lượng khách hàng đều

ảnh hưởng đến doanh nghiệp và tạo nên áp lực cạnh tranh Nếu khách hàng ít thì người bán phục thuộc vào người mua Khi đó họ rất dễ cấu kết với nhau để tạo nên áp lực cho người bán

Quyền năng nhà cung cấp: Nhà cung cấp cũng tạo những áp lực cạnh

tranh cho doanh nghiệp tương tự như quyền năng khách hàng qua các thể hiện: Mức độ tập trung của các nhà cung ứng, tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào và tham vọng của nhà cung cấp

23

Hình 1.4: Mô hình của Michael E Porter về 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: Dựa theo tài liệu M.Porter)

1.6.3 Phân tích môi trường bên trong

Việc phân tích môi trường bên trong rất cần thiết để giúp tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp Quy trình tạo ra giá trị có thể được xác định thông qua khái niệm “Chuỗi giá trị” mà Michael Porter đã xây dựng Thuật ngữ chuỗi giá trị mang ý nghĩa của sự chuyển đổi các hoạt động đầu vào sang các hoạt động đầu ra được khách hàng chấp nhận và đánh giá cao Tóm lược về chuỗi giá trị được thể hiện trong Hình 1.3 Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ, quá trình này bao gồm rất nhiều các hoạt động khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tạo nên giá trị sản phẩm

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Cạnh tranh giữa các công

ty hiện có

Quyền năng khách hàng

Quyền năng nhà

cung cấp

Đe doạ của đối thủ tiềm năng

24

Hình 1.5: Chuỗi giá trị

(Nguồn: Dựa theo tài liệu M.Porter)

1.6.4 Đề xuất và lựa chọn chiến lược

1.6.4.1 Mô hình SWOT

Việc sử dụng mô hình SWOT để tổng hợp những phân tích đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (môi trường ngành) và nội tại doanh nghiệp, để chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách thức đối với một doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp nhất cho doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh sẽ thể hiện được việc phát huy và khai thác tối đa các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ hội và thời cơ trong kinh doanh, vượt qua những thách thức có thể sẽ đến với doanh nghiệp từ môi trường bên ngoài Ma trận SWOT được mô tả như hình dưới đây Là người chủ doanh nghiệp, phải có một chiến lược để thành công Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công

ty Với kỹ năng chiến lược tốt, người chủ doanh nghiệp sẽ đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng trong tương lai Là người chủ (quản lý doanh nghiệp), bạn không thể ủy thác cho người khác xây dựng chiến lược kinh doanh Bạn phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh

Cơ sở vật chất, cấu trúc tổ chức và lãnh đạo Nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ (technology Development)

Quản trị mua sắm (procure)

Hoạt

động

hỗ trợ

Hậu cần (Logistics) Sản xuất Marketing và bán hàng Dịch vụ

Lợi nhuận doanh nghiệp

Hoạt

động

cơ bản

(Nguồn : Dựa theo tài liệu M.Porter)

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp các kết quả nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài

và nội bộ doanh nghiệp để đề ra các chiến lược một cách khoa học Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đúng đâu là các cơ hội và các mối đe doạ, cũng như xác định chính xác các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm

Việc phân tích môi trường bên ngoài, cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác và biết tận dụng có thể sẽ trở thành nguy cơ nếu có đối thủ cạnh tranh biết tận dụng nó Tương tự như vậy, quá trình phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sau khi tập hợp và liệt kê các yếu tố chủ yếu của việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong lên ma trận SWOT, chúng ta

26

sẽ tiến hành kết hợp các yếu tố đó lại, việc kết hợp này là một nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT theo từng cặp sau:

Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm

mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội

Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các

lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài

Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm

yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài

Cuối cùng sẽ kết hợp tất cả các yếu tố để hình thành các chiến lược cạnh tranh mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng tối đa những mặt mạnh

để khai thác tốt các cơ hội và hạn chế những rủi ro cũng như thách thức, đồng thời hạn chế dần những yếu kém của mình

1.6.4.2 Lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận GREAT

Các doanh nghiệp sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác nhằm tạo

ra lợi thế cạnh tranh Như vậy, mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với kết quả phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung cấp, môi trường bên ngoài và nhu cầu khách hàng

Việc hoạch định và đưa ra các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

có một ý nghĩa hết sức quan trọng và là một nhiệm vụ hết sức khó khăn Vậy trong những chiến lược cạnh tranh đó, doanh nghiệp sẽ lựa chọn những chiến lược cạnh tranh nào tốt nhất để làm chiến lược cạnh tranh chủ đạo? Đây quả

là một câu hỏi không dễ trả lời Việc lựa chọn đúng những chiến lược cạnh

Bước 1: Cho điểm đối với từng phương án chiến lược theo 5 tiêu chí đánh giá của mô hình GREAT, với thang điểm từ 1 đến 5, trên cơ sở xem xét đánh giá và so sánh tương quan trong tổng thể giữa các chiến lược, kết hợp xem xét đến những nguồn lực của doanh nghiệp đã được xác định qua phân tích chuỗi giá trị đảm bảo thực thi các chiến lược đã được xác định

Bước 2: Tổng hợp điểm số của từng phương án chiến lược và lựa chọn những chiến lược nào có điểm số cao nhất

Bảng 1.1 minh họa cho việc lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình GREAT

Bảng 1.1: Lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình GREAT

Tiêu chí đánh giá

Trọng

số

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Chiến lược 4

Chiến lược 5

28

doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp quan tâm đến thời gian hợp lý thực thi chiến lược hơn lợi ích mang lại và muốn một chiến lược có mức chi phí thực thi thấp, thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược 2; còn trong trường hợp doanh nghiệp quan tâm đến lợi ích mà việc thực thi chiến lược mang lại nhiều hơn

và tính khả thi của chiến lược cao hơn, thi doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược 1 Việc lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình GREAT sẽ thực sự mang lại kết quả đáng tin cậy hơn khi doanh nghiệp biết kết hợp với việc đánh giá và khai thác các nguồn lực cốt lõi đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược cạnh tranh đã được xây dựng trong quá trình lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu

29

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.1.1 Phương pháp quan sát

Tôi là người làm việc tại Công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7 nên tôi có điều kiện vừa làm việc vừa quan sát, tìm hiểu về thực tế hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty để từ đó có những đánh giá, nhân xét và đưa ra các ý tưởng

2.1.2 Phương pháp thảo luận

- Cách thức thực hiện chung : Tác giả gửi giấy mời hội thảo cùng với tài liệu nội dung hội thảo và bảng chấm điểm theo mẫu sẵn cho các phương

án chiến lược tác giả đề xuất trước một tuần

- Đối tượng hội thảo : Trưởng các phòng : Kinh tế, tài chính, kinh doanh Ngoài ra tôi chọn một lãnh đạo là Chủ tịch Hội đồng quản trị, thành viên hội đồng quản trị của Công ty

- Nội dung hội thảo : Tác giả trình bày về các phương án chiến lược tác giả đề xuất, sau đó tác giả thảm khảo ý kiến của các khách mời thông qua bảng chẩm điểm theo mẫu gửi sẵn Từ đó tác giả tổng hợp bảng chấm điểm của khách mời và đưa ra lựa chọn chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty

2.1.3 Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Tác giả tìm kiếm tài liệu sách báo chuyên ngành thông qua thư viện, các trang mạng điện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định nội bộ, quy trình nội bộ sau đó phân loại Sau khi phân loại tôi đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc Khi nghiên cứu tài liệu, tác giả đánh đánh dấu toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ cho việc tra cứu sau này Một số thông tin tôi đã