Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH NATSTEELVINA

Tác giả: Ngô Đình Khôi Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Hoàng Văn Bằng Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu: Sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung luận văn “Xây dựng Chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina” là do bản thân tự nghiên cứu

từ những thông tin thực tiễn, tài liệu tham khảo tại công ty TNHH Natsteelvina và các đơn vị liên quan tuân thủ theo sự hướng dẫn của PGS TS Hoàng Văn Bằng, với sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo và các phòng nghiệp vụ công ty Natsteelvina

Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính xác thực của bài viết

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh, khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến các lãnh đạo, cán bộ công nhân viên của công ty TNHH Natsteelvina đã nhiệt tình trao đổi, góp ý và cung cấp thông tin

tƣ liệu cho tôi hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn!

TÓM TẮT LUẬN VĂN BẰNG

Tên luận văn: Xây dựng Chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty

TNHH Natsteelvina

Tác giả: Ngô Đình Khôi

Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Hoàng Văn Bằng

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu:

Sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các kiến thức của khóa học, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động của Công

ty TNHH Natsteelvina trong những năm qua; đồng thời phân tích, đánh giá các yếu

tố môi trường liên quan và xu thế vận động của nó để nêu ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp có thể áp dụng cho Công ty Trên cơ sở đó, đề xuất lựa chọn xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty nhằm giúp Công

ty Natsteelvina vượt qua khó khăn, phát triển ổn định và bền vững

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Natsteelvina

- Đề xuất xây dựng giải pháp chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho công ty Natsteelvina

Những đóng góp mới của luận văn:

Trên cơ sở ứng dụng các hệ thống lý luận về chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động của Công ty, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra những nhận định

có tính tổng thể và sát thực hơn, từ đó giúp lãnh đạo Công ty Natsteelvina có được cái nhìn toàn diện hơn và lựa chọn cho mình giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp nhất

Đề tài cũng có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà hoạch định chính sách về ngành thép hoặc các đơn vị, cá nhân quan tâm đến hoạt động của ngành

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng ii

Danh mục sơ đồ iii

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Chiến lược 7

1.1.2 Chiến lược kinh doanh 9

1.1.3 Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược 10

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 11

1.2.1 Tầm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 13

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 30

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược – Ma trận SWOT 34

1.2.5 Chiến lược cạnh tranh chung 37

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 49

2.1 Quy trình nghiên cứu 49

2.2 Phương pháp nghiên cứu 49

2.2.1 Địa điểm và đối tượng nghiên cứu 49

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 49

2.2.3 Phương pháp thống kê mô tả 50

2.2.4 Phương pháp so sánh 50

2.2.5 Các chỉ tiêu phân tích 51

Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA 52 3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Natsteelvina 52

3.1.1 Giới thiệu chung 52

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 54

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, nghề kinh doanh 56

3.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 57

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty TNHH Natsteelvina 58

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô với mô hình PEST++ 58

3.2.2 Phân tích môi trường ngành 66

3.2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh qua mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter 71

3.2.4 Phân tích môi trường nội bộ Công ty Natsteelvina 78

3.2.5 Các hoạt động hỗ trợ 78

3.2.6 Các hoạt động chính 84

Chương 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA 87

4.1 Xây dựng các chiến lược kinh doanh cho công ty Natsteelvina 87

4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty NatSteelVina 93

4.2.1 Lựa chọn chiến lược cho Natsteelvina theo mô hình GREAT 93

4.2.2 Phân tích các chiến lược thích hợp 95

4.2.3 Định hướng và mục tiêu của Natsteelvina trong thời gian tới 98

4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 100

4.3.1 Giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức 100

4.3.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 100

4.3.3 Giải pháp đổi mới công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý 101

4.3.4 Giải pháp về Marketing & xây dựng thương hiệu 102

4.4 Đề xuất, kiến nghị 104

4.4.1 Với các cơ quan quản lý Nhà nước, bộ ngành, địa phương 104

4.4.2 Với Hiệp hội thép Việt Nam 105

4.4.3 Với tỉnh Thái Nguyên 105

4.4.4 Với Tổng công ty Thép Việt Nam 105

4.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo 106

KẾT LUẬN 107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++ 20

2 Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 21

3 Bảng 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp 28

5 Bảng 1.5 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược 35

6 Bảng 1.6 Bảng Ma trận định lượng với các tiêu chí GREAT 36

7 Bảng 3.1 Danh mục các sản phẩm của Công ty TNHH NatSteelVina 44

8 Bảng 3.2 Bảng hàng rào thuế quan và phi thuế quan 54

9 Bảng 3.3 Số liệu liên quan đến môi trường bên ngoài của ngành thép: 61

10 Bảng 3.4 Nhu cầu thép xây dựng theo vùng miền 66

11 Bảng 3.5 Nhu cầu thép XD theo chủng loại sản phẩm 67

12 Bảng 3.6 Mô hình chuỗi Giá trị của Doanh nghiệp sản xuất Thép 75

13 Bảng 3.7 Bảng phân loại trình độ lao động của Công Ty TNHH

16 Bảng 3.10 Danh mục một số máy móc thiết bị của Công ty 80

17 Bảng 3.11 Xác định tổng số điểm các chiến lược theo mô hình GREAT 91

18 Bảng 4.1 Chỉ tiêu kế hoạch SXKD của Natsteelvina đến năm 2020 96

iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

2 Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình

3 Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 21

5 Sơ đồ 1.5 Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị 33

6 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH NatSteelVina 76

7 Sơ đồ 3.2 Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực của NatSteelVina

8 Sơ đồ 3.3 Biểu đồ thị phần của NSV từ năm 2010 – 2014 79

1

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ khi Việt Nam thực hiện công cuộc đổi mới, trong đó có sự chuyển đổi từ một nền Kinh tế bao cấp sang Kinh tế thị trường (theo định hướng XHCN), với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế và sự hội nhập sâu, rộng với kinh tế Thế giới, bên cạnh việc có được những cơ hội phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn, thử thách mới, trong đó có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp Để có thể thích nghi được trong bối cảnh có nhiều biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững, ngoài việc phải duy trì hoạt động trong giai đoạn hiện tại và trước mắt, các doanh nghiệp cần phải có chiến lược phát triển của mình trong tương lai, đặc biệt là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng quyết định sự thành/bại của doanh nghiệp trong tương lai

Năm 2014, thép Việt Nam tiếp tục gặp rất nhiều khó khăn do chịu tác động của nhiều yếu tố như: Nền kinh tế vẫn còn nhiều bất ổn, chưa thực sự thoát ra khỏi thời kỳ suy thoái, thị trường bất động sản chưa khởi sắc; các dự án xây dựng cơ sở

hạ tầng tiếp tục bị chững lại; vấn đề nợ xấu chưa được giải quyết xong; nguồn tiền chưa được khơi thông mặc dù Nhà nước đã thực thi một số chính sách vĩ mô đối với lĩnh vực tài chính như giảm lãi suất cho vay, đưa ra nhiều gói hỗ trợ, bên cạnh đó thị trường thép cung vượt cầu; giá nguyên, nhiên liệu đầu vào biến động mạnh, Các doanh nghiệp thép Việt Nam phải chịu rất nhiều áp lực, đặc biệt là sự khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm dẫn đến sự cạnh tranh càng quyết liệt Nhiều nhà máy đã phải tiết giảm sản xuất, thậm chí có những thời điểm phải ngừng sản xuất; các doanh nghiệp áp dụng nhiều chính sách ưu đãi cho người mua nhưng lượng tồn kho vẫn cao, dẫn đến phát sinh thêm nhiều chi phí, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động SX-KD

Nằm trong bối cảnh chung đó, Công ty TNHH Natsteelvina (hay còn gọi là Thép liên doanh Việt – Sing, viết tắt là NSV) cũng gặp rất nhiều khó khăn, phải

2

cạnh tranh quyết liệt với các nhà sản xuất thép trong nước và thép nhập khẩu Bên cạnh bị cạnh tranh bởi các nguồn thép giá rẻ nhập khẩu từ Trung Quốc và một số nước trong khu vực, Công ty còn phải cạnh tranh với các nhà sản xuất thép có quy

mô lớn trong nước như Thép Hòa Phát, Thép Tisco, Thép Việt Ý, Thép Việt Đức, Thép Kyoei, Thép Shengli, vì vậy thị phần của Công ty trên thị trường đang bị suy giảm dần và kết quả SX-KD của công ty trong ba năm gần đây đều bị thua lỗ

Trong nền kinh tế trị trường theo xu thế hội nhập như này ngay, việc sản xuất kinh doanh không chỉ phụ thuộc vào quyết định của doanh nghiệp sản xuất mà còn phụ thuộc vào thị trường và môi trường cạnh tranh Trong khi thị trường Quốc tế, thị trường các khu vực chi phối thị trường trong nước và như chúng ta đã biết, thị trường quốc tế thường xuyên có nhiều biến động bởi sự thay đổi của các yêu tố như: môi trường kinh tế, tài chính – tiền tệ, chính trị, xã hội, văn hóa Bởi vậy, nếu doanh nghiệp không dự đoán chính xác các diễn biến của các yếu tố đó trong thị trường và khu vực thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn, thách thức và rủi ro trong kinh doanh Để tránh vấp phải những khó khăn, rủi ro không đáng có, mỗi doanh nghiệp buộc phải xây dựng những chiến lược kinh doanh cụ thể, khả thi và phù hợp với điều kiện và bối cảnh của doanh nghiệp, Natsteelvina cũng không là trường hợp ngoại lệ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để giúp duy trì

và phát triển thị trường, góp phần nâng cao hiệu quả SX-KD của công ty Natsteelvina là nhiệm vụ cấp thiết đặt ra trong bối cảnh hiện nay Đây là vấn đề vừa

có ý nghĩa lý luận, vừa có ý nghĩa thực tiễn cấp bách

Với những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina” làm nội dung nghiên cứu luận văn Cao học, chuyên Quản trị kinh doanh

2 Các câu hỏi đặt ra có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

Để giải quyết được nội dung nghiên cứu của đề tài chính là việc trả lời được các câu hỏi sau:

Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh có vai trò và ảnh hưởng như thế nào đến

sự tồn tại, phát triển của một doanh nghiệp như công ty TNHH Natsteelvina?

3

Thứ hai: Tình hình thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

TNHH Natsteelvina trong thời gian qua như thế nào?

Thứ ba: Các giải pháp chiến lược kinh doanh nào thích hợp và có thể triển

khai để công ty TNHH Natsteelvina hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững trong những năm tới?

3 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho công ty TNHH Natsteelvina giai đoạn 2015-2020, đồng thời đưa ra các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược đã chọn, nhằm giúp Công ty có được các lợi thế cạnh tranh cũng như sự chủ động thích nghi với các biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo tăng trưởng và trở thành một doanh nghiệp có vị trí hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp sản phẩm thép xây dựng ở khu vực phía Bắc nói rêng và trong cả nước nói chung

Các mục tiêu nhiệm vụ cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận, lý thuyết về Chiến lược kinh doanh

- Phân tích tình hình thực tiễn hoạt động liên quan đến chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Natsteelvina

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty TNHH Natsteelvina đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến Chiến lược kinh doanh

của Công ty TNHH Natsteelvina

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Lĩnh vực nghiên cứu: Quản trị chiến lược

+ Không gian nghiên cứu: Lĩnh vực sản xuất kinh doanh thép xây dựng

và các mặt hàng liên qua trong Công ty TNHH NatSteelVina và một số đối thủ cạnh tranh khác của Công ty

+ Thời gian khảo sát nghiên cứu: Các số liệu thu thập từ năm 2010 – 2014

4

5 Những đóng góp của luận văn

Trước hết, luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Natsteelvina

Ngoài ra, bằng phương pháp tiếp cận hệ thống, logic và lịch sử, luận văn phân tích và đánh giá khá toàn diện thực trạng, xu thế, tiềm năng, cơ hội, thách thức đối với Công ty TNHH Natsteelvina trong giai đoạn hiện nay và trong thời gian tới

Cuối cùng, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công

ty TNHH Natsteelvina giai đoạn 2015-2020

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Lời nói đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng và các yếu tố liên quan đến chiến lược kinh doanh

của công ty Natsteelvina

Chương 4: Xây dựng các chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược thích hợp

cho công ty Natsteelvina

Kết luận

Tài liệu tham khảo

5

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tình hình nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu về Xây dựng Chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina, tác giả đã tìm hiểu các tài liệu viết về chiến lược kinh doanh, các bài báo, tạp chí và các tài liệu liên quan đến ngành thép, các đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sỹ liên quan đến chiến lược kinh doanh

2) Bài báo “Thép thừa nhưng vẫn nhập” (10/2014) của tác giả Song Hà (Báo

Người lao động) phản ánh trong khi các doanh nghiệp sản xuất thép trong nước

đang rất khó khăn trong việc tiêu thụ, lượng tồn kho cao nhưng thép ngoại vẫn ùn

ùn nhập về, đặc biệt là thép giá rẻ từ Trung Quốc Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp sản xuất thép trong nước lại càng thêm khó khăn, có một số nhà máy đã phải cắt giảm hoặc thậm chí là ngừng sản xuất, đóng cửa nhà máy Bài báo cũng đã đặt vấn đề cần có cơ chế, chính sách bảo vệ các doanh nghiệp sản xuất thép trong nước trong bối cảnh Việt Nam đang và sẽ ký một số hiệp định thương mại với một số nước

3) Bài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường

Sơn đến năm 2020” đăng trên Tạp chí Tài chính số 3 – 2014 Bài báo cho biết Tổng

Công ty xây dựng Trường Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là một doanh

6

nghiệp nhà nước (DNNN) có quy mô lớn của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu Do trông chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nước và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển doanh nghiệp, bị động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, trước sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn xác định rõ tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là "kim chỉ nam" định hướng phát triển hoạt động của đơn vị Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm

Ngoài ra tác giả còn nghiên cứu, tham khảo các bản tin định kỳ hàng tháng của Hiệp hội thép Việt Nam, tạp chí Luyện kim Việt Nam, Tạp chí Công thương,

1.1.2 Các luận văn thạc sĩ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh có liên quan

- Luận văn thạc sĩ (2007), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty VISSAN đến năm 2015” của tác giả Trần Thị Diễm Đề tài đã nghiên cứu thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) và nghiên cứu sang các công ty cạnh tranh trong giết mổ và chế biến thực phẩm từ thịt gia súc, gia cầm, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

7

- Luận văn thạc sĩ (2010), “Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty

cổ phần Đầu tư phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà – SUDICO” của tác giả Ngô Vĩnh Khương Đề tài đã phân tích thực trạng, đưa ra một số chiến lược và

đề xuất lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu để áp dụng cho công ty SUDICO

- Luận văn thạc sĩ (2012), “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Kỹ nghệ thực phẩm Bách Việt đến năm 2015” của tác giả Phạm Đình Thiên Luận văn

đã phân tích thực trạng, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong đối với hoạt động SX-KD mật ong, từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho chiến lược kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm Bách Việt

- Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ Đức đến năm 2020” – Ngô Anh Tuấn – Trường đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh (2008) Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và đe dọa từ đó xây dựng chiến lược công ty đến năm 2020

1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong

quân sự, theo Calr Von Clausewitz, thế kỷ XIX “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến” Từ thập niên 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu

này“(Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes

8

MIT Press) Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát

hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

(Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin) Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện

môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp

ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,

Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5 th Ed Prentice Hall Europe)

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và

sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những

quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý

tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy"

Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn

Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác

biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson:

"Chiến lược kinh doanh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai

9

thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên

để thực hiện mục tiêu đó

Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lược là phương châm đạt tới mục tiêu dài hạn Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập để tìm ra hướng đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp

1.2.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh:

- Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp

- Là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp

- Định ra các mục tiêu lớn

“Chiến lược kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” - Theo tập đoàn

tư vấn Boston; còn theo Michael Porter - giáo sư chiến lược hàng đầu của Havard:

“Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”

Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy

mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanhlà bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào Chiến lược kinh doanhđể xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanhcó ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm

10

bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanhđược xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Chính vì những lý do trên

mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một Chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào

Ưu điểm của chiến lược kinh doanh:Như vậy, ta có thể thấy chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp muốn Nói chung, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một

môi trường biến đổi và cạnh tranh

Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh)

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường

Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện

1.2.3 Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược

Tiến sĩ Vladimir Kvint xác định chiến lược là "một hệ thống tìm kiếm, xây

dựng và phát triển một học thuyết cho rằng sẽ đảm bảo thành công lâu dài nếu được tuân theo một cách trung thực."

Tuy nhiên, ta có thể hiểu rằng, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,

11

thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Theo quan điểm của Ghemawat, Pankaj (2002), quản trị chiến lược cung

cấp định hướng tổng thể cho các doanh nghiệp và liên quan đến việc xác định các mục tiêu của tổ chức, phát triển các chính sách và kế hoạch thiết kế để đạt được những mục tiêu này, và sau đó phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch Các viện nghiên cứu và các nhà quản lý hành nghề đã phát triển nhiều mô hình và khuôn khổ

để hỗ trợ trong việc ra quyết định chiến lược trong bối cảnh môi trường phức tạp và động lực cạnh tranh

Chiến lược doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong việc trả lời gồm các câu hỏi quan trọng từ góc độ danh mục đầu tư: "Chúng ta nên kinh doanh ở đâu?” hay "Làm thế nào chúng ta sẽ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này?",

Chaffee

Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ngày càng mở cửa, hội nhập, và công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến việc thiết lập và quản lý chiến lược bởi quản lý chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong việc kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện trong tương lai để đưa ra những hướng đi trong tương lai, để đề ra những mục tiêu và hướng đi cụ thể cho doanh nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, giảm nguy cơ thiệt hại cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm như: DN mất nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lược, không những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn nếu không

khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro, PGS.TS Đào Duy Huân

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình một quy trình chiến lược bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp Trong đó

12

lợi thế cạnh tranh được xác định ưu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến lược Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ với các đối tác, hệ thống mạng lưới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trường thay đổi Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, những mục tiêu này được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược

=> Cơ hội & thách thức

Phân tích MT bên trong:

1 Mô hình Chuỗi giá trị

2 Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính

là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể

1.3.1.2 Sứ mệnh (mission):

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã

được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một

sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của

14

doanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.3.1.3 Mục tiêu chiến lược:

Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có đặc tính sau:

 Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường

 Thứ hai, mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng

 Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được

 Thứ tư, mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được

 Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công

cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị

 Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhưng cụ thể mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung:

+ Khả năng sinh lợi: Nội dung này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ

phần, tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận

so với thu nhập bán hàng

+ Địa vị cạnh tranh trên thị trường: Nội dung này được thể hiện ở thị phần

của sản phẩm trên thị trường, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác, mức tăng trưởng của số lượng hoặc trị giá hàng hoá bán được

+ Hiệu suất sản xuất Chỉ tiêu này thể hiện sản lượng sản phẩm được sản

xuất thực tế trong một khoảng thời gian nhất định so với công suất thiết kế nhà máy, dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp

+ Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lượng

sản phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm

+ Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn

cổ phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản

15

+ Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng

sản lượng hàng năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng năng lực sản xuất, tự động hoá sản xuất, tự động hoá quản lý

+ Sáng chế, phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lượng sáng chế phát minh,

tỷ lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận được,

tỷ lệ nhân viên kỹ thuật

+ Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên được đào

tạo, chi phí đào tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt v.v

+ Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yếu thể hiện bằng mức lương

bình quân ở mỗi người, tiền thưởng bình quân mỗi người, các khoản phúc lợi

+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng

chống ô nhiễm môi trường, bảo vệ môi trường, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài nguyên, quyên góp các công tác xã hội, từ thiện

- Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu của các bộ phận Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận Doanh nghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục đề ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lên

trên để hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội

từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường mang đến, có thể gây thách thức mà doanh nghiệp cần phải tránh

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++

Trên thực tế, các và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, chính trị - pháp luật và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực

16

tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ

mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường

Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST)

Nguồn: Tài liệu giảng dạy 2007– NCS Đặng Ngọc Sự

Mục tiêu của việc phân tích đánh giá môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài) là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần được đổi mới,

để đưa ra được các yếu tố khác biệt hoá từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời tính toán những nguy cơ có thể đưa tới tạo nên những thách thức mới cho doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần thiết bằng việc hoạch định chính sách "tấn công" hay "phòng thủ" với từng nhân tố tác động đó Nhờ đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những

Văn hoá

xã hội

Chính trị Pháp luật

Công nghệ

Quyền năng nhà cung cấp

Quyền năng khách hàng

Các đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Doanh nghiệp

Kinh tế

17

ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng Ngoài việc phân tích môi trường bên trong, doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường bên ngoài, điều đó giúp doanh nghiệp dự đoán trước những xu hướng trong tương lai Phải phân tích môi trường bên ngoài trước khi phân tích môi trường bên trong Nhiều doanh nghiệp đánh giá điểm yếu, điểm mạnh của họ trước khi nhận ra cơ hội từ những ưu thế của mình Nhưng những doanh nghiệp phát triển thành công đều cho rằng họ nhận ra các cơ hội kinh doanh từ thị trường trước rồi sau đó mới đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mình trong cơ hội đó

Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có được sự may mắn và đặc biệt những doanh nghiệp thành công thì càng ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất chính là sự am hiểu môi trường bên ngoài Hãy nhớ là: thành công đạt được khi sự chuẩn bị bắt đầu bắt gặp cơ hội chứ không nhờ có may mắn, đó là sự am hiểu các yếu tố môi trường như: chính trị, xã hội, kinh tế, công nghệ và văn hoá xã hội

Nếu biết phân tích môi trường, doanh nghiệp sẽ có thể nắm bắt được cơ hội phát triển từ những lĩnh vực trên

Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi môi trường mà nó đang hoạt động, như đã nói ở trên, am hiểu môi trường của doanh nghiệp là bước quan trọng trong tiến trình lập kế hoạch Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trường chung sẽ giúp người lãnh đạo nhìn thấy mọi yếu tố bên ngoài có khả năng tác động tới tương lai của doanh nghiệp

 Môi trường kinh tế (E):

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các Vì thế, Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế Bởi vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ Thực vậy, các doanh nghiệp

18

đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản, khối liên minh châu Âu và một số nền kinh tế khác Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ

đó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá trong các bão hoà

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp Lãi

suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau Sự dịch

chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng

chậm, lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ Như vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

 Môi trường chính trị- luật pháp (P):

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe doạ từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà

19

doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và các quy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng Các doanh nghiệp cần phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước ví dụ như Luật cạnh tranh, các luật thuế, các chọn lựa để điều chỉnh hay ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của hay của doanh nghiệp

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các

thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ

 Môi trường văn hoá – xã hội (S):

Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu

tố văn hoá - xã hội thường rất rộng "Nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau Như

đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động

Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó

20

thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh

tế và nhân khẩu Giống như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và mối đe doạ

Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình

 Môi trường công nghệ (T):

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, cũng như doanh nghiệp, thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe doạ

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự xuất hiện của điện tử, tin học, và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình Thực

tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanh nghiệp vừa và nhỏ Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Với xu thế phát triển ngày nay, ngoài PEST, cần nghiên cứu thêm các môi trường mang tính cao như:

 Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học (+):

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe

doạ đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ có tính mùa vụ

Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu

trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phần này

cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi

 Môi trường toàn cầu (+):

Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu, mở rộng giao lưu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động

Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế

và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Mục đích phân tích và phán đoán

là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước

Bảng 1.1 Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++

Chính trị -Pháp luật

(Political)

Luật chống độc quyền Luật thuế

Các triết lý điều chỉnh

Luật lao động Chính sách và triết lý giáo dục

Kinh tế (Economic)

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất Cán cân thương mại /ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP

Văn hoá - xã hội

Thay đổi về quan niệm với sản phẩm

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình Để thấy rõ áp

lực cạnh tranh của, chúng ta cần áp dụng mô hình 5 lực lượng của M Porter

Michael E Porter, giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một

khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp

phải đương đầu trong một (Michael E Porter, Competitive Stratery, New York:

Freepress, 1980) Khuôn khổ của Michael E Porter gọi là mô hình năm lực lượng

cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:

Đe doạ từ đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Quyền năng của nhà

cung cấp

Quyền năng của khách hàng

Đe doạ các sản phẩm thay thế

23

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael E Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980)

Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter không chỉ giúp người nghiên cứu thấy được các yếu tố nhân quả qua việc phân tích các hoạt động cơ bản

và các hoạt động bổ trợ, từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng mà còn giúp những người nghiên cứu biết được chiến lược mà mình đang đề ra có tối ưu và mang lại lợi nhuận tối đa hay chưa Kinh doanh là kinh tế chịu tác động sâu sắc của sự cạnh tranh giữa các đối thủ hoạt động trong cùng / lĩnh vực vì vậy bất kỳ chiến lược nào đưa ra cũng đều phải được phân tích, đánh giá đến vấn đề tài chính và sự hiệu quả

Michael Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả

năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Theo mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một

sự đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh

có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thíchứng Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Bất kỳ đối tượng kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh dưới đây:

(1) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi

Phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị Phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập, bất cứ khi nào nhu cầu cao

và lợi nhuật cao Thông thường, dòng người gia nhập phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực Do vậy, cấu trúc phân tán đem lại đe doạ hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp

Tập trung là bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyền) Bản chất và mức độ đua trong tập trung khó có thể dự kiến trước Rõ ràng, trong tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp vả khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong

 Tình trạng cầu của ngành:

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh Ngược lại, sự giảm

25

nhu cầu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp phải cố đấu tranh

để duy trì thu nhập và thị phần Như vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với các doanh nghiệp trong

 Rào cản rời khỏi ngành:

Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một môi trường không sinh lợi Các rào cản phổ biến bao gồm:

- Đầu tư vào một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại

- Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao Các doanh nghiệp thường không rời bỏ ngành mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính )

- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Đây cũng là vật cản rời bỏ một ngành kinh doanh

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với hoặc với cộng đồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

- Chi phí xã hội khi thay đổi: Khó khăn về sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo

(2) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng

Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đoán các doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại trong cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập,

vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn

26

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập Nội dung của nó thường bao gồm:

Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn Nếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, đe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại Mỗi doanh nghiệp có thể tạo ra

sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của doanh nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các doanh nghiệp hiện tại; làm giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng

Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc thang Các chi phí vể sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu

sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán, hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi Khi các lợi thế về chi phí trong là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại Như vậy, khi các doanh nghiệp hiện tại

có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi: Là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyển đổi

có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên,

27

thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn

Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một, ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó

Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành cần phải lường trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành Dự đoán về tốc độ

và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng

kể, hay khi tăng trưởng chậm

Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành đã tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế; thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ Rõ ràng, các doanh nghiệp cần quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc

(3) Quyền năng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua Người mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-user), có thể là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người

sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá

28

hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp

Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

1- Khi cung cấp được tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít

và lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp

2- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

3- Khi phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ

4- Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các doanh nghiệp cung cấp với chi phí thấp, kích thích các doanh nghiệp chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

5- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài Công ty cùng lúc 6- Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

(4) Quyền năng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực

đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp

(5) Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

29

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc trưng riêng biệt Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác

là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả

là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

1.3.2.3 Tổng hợp hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài

Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức

a) Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, chúng

ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với doanh nghiệp Các bước được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Các cơ hội chính Mức độ quan

3 = Mức cao

2 = Mức trung bình

1 = Mức thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với DN

3 = nhiều

2 = trung bình

1 = ít

Nhân trị số cột 2 với cột 3

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)