Chiến lƣợc tập trung phát triển thị phần ở thị trƣờng mục tiêu.
Chiến lƣợc này công ty phải cố gắng phát huy điểm mạnh, đồng thời cố gắng tận dụng triệt để các cơ hội có đƣợc từ bên ngoài, từ đó tập trung phát triển thị trƣờng mục tiêu của Natsteelvina, đó là thị trƣờng Hà Nội, một thị trƣờng rộng lớn với nhu cầu thép xây dựng rất cao. (cụ thể các điểm mạnh của Công ty và các lợi thế từ môi trƣờng bên ngoài đã đƣợc nêu ở bảng ma trận SWOT ở trên).
Hà Nội là trung tâm kinh tế, văn hóa chính trị xã hội của Việt Nam; đây là một thị trƣờng cạnh tranh vô cùng khốc liệt, đồng thời cũng mở ra vô số cơ hội cho các nhà sản xuất thép. Trong quá trình tìm kiếm lựa chọn thị trƣờng mục tiêu cho công ty, Hà Nội chính là một lựa chọn xác đáng. Nơi đây tập trung các cơ quan đầu ngành xây dựng, các tổng công ty xây dựng, và rất nhiều các công ty và các doanh nghiệp tƣ vấn giám sát thi công. Tiếp cận đƣợc với những cơ quan tổ chức này sẽ dẫn dắt chúng ta đến với những cơ hội tiêu thụ lớn mà phạm vi không bao giờ bó hẹp trong chỉ địa bàn Hà Nội. Bên cạnh đó, thị trƣờng bán lẻ tại Hà Nội cũng đặc biệt đáng chú ý khi dân số và nhu cầu xây dựng không ngừng tăng.
Đồng hành cùng quá trình phát triển của đất nƣớc, Hà Nội trong những năm tới đây sẽ có những bƣớc chuyển mình vô cùng mạnh mẽ. Xây dựng đƣợc thƣơng hiệu trong lòng Hà Nội, chính là công ty đã tự tạo cho mình cơ hội song hành cùng sự phát triển của toàn đất nƣớc, cũng nhƣ cơ hội góp phần vào sự kiến thiết thủ đô Hà Nội. Muốn đạt đƣợc điều này, công ty cần chú trọng tới nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các chiến lƣợc quảng bá hình ảnh, tập trung xây dựng chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ ngày càng tốt hơn.
Chiến lƣợc khác biệt hóa về dịch vụ khách hàng:
Trong chiến lƣợc này, các điểm mạnh của công ty sẽ đƣợc sử dụng để giảm thiểu các mối nguy hại từ bên ngoài cụ thể nhƣ: tranh thủ sự hỗ trợ từ tập đoàn Natsteel Holdings của Singapore và Tổng công ty Thép Việt Nam cũng nhƣ mối
96
quan hệ đối với các đối tác, nhà cung cấp vật tƣ, máy móc thiết bị kết hợp với tiềm năng nội tại của Công ty nhằm cung cấp hàng hóa dịch vụ tới khách hàng một cách nhanh nhất, chính xác nhất. Khách hàng là ngƣời đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, bởi vậy phải có các chính sách, chủ trƣơng, chiến lƣợc làm hài lòng và giữ vững lòng tin của họ đối với công ty nhằm đối phó với sự cạnh tranh gay gắt về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và quảng bá thƣơng hiệu; áp lực cạnh tranh về tài chính, năng lực quản lý và công nghệ từ các doanh nghiệp thép trong nƣớc, nguy cơ chiếm thị phần của họ và nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ tiềm tàng cũng nhƣ áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp có quy mô lớn từ nƣớc ngoài khác.
Những giải pháp tối ƣu mà công ty có thể áp dụng nhằm nâng cao và khác biệt hóa dịch vụ khách hàng chính là những giải pháp đổi mới và nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng trƣớc và sau bán hàng cũng nhƣ thƣờng xuyên khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng. Dịch vụ khách hàng trƣớc bán hàng là không thể thiếu và tối quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Dịch vụ khách hàng trƣớc bán hàng thƣờng dƣới hình thức giới thiệu chất lƣợng sản phẩm của công ty tới các nhà phân phối mới, tới các nhà thầu, nhà đầu tƣ; giao tiếp và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng cuối cùng thông qua các khách hàng trung gian kể trên, từ đó đề xuất giá cả hợp lý. Để thực hiện tốt dịch vụ trƣớc bán hàng, hình ảnh của công ty qua các kênh tiếp cận khác nhau cần phải nhất quán, mạch lạc, thể hiện đƣợc tôn chỉ hoạt động của công ty. Các kênh tiếp cận hình ảnh thƣơng hiệu của công ty có thể bao gồm hồ sơ sản xuất, biển quảng cáo, các phƣơng tiện truyền thông đại chúng và các mạng xã hội. Bên cạnh dịch vụ khách hàng trƣớc bán hàng, dịch vụ sau bán hàng cũng là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành công trong kinh doanh, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng hiện nay. Dịch vụ sau bán hàng ngoài việc thƣờng xuyên giao tiếp với khách hàng để gìn giữ mối quan hệ hợp tác, giải quyết triệt để các khiếu nại thắc mắc của khách hàng trong thời gian ngắn nhất; công ty còn cần thiết có những sách lƣợc cụ thể nhằm duy trì và phát triển sự gắn kết giữa khách hàng và công ty. Một số gợi ý đối với dịch vụ khách hàng sau bán hàng có thể liệt kê nhƣ sau: thƣờng niên tổ chức các cuộc họp mặt giữa khách
97
hàng và công ty, cuộc họp mặt có thể mang tính chất một hội nghị khách hàng, cũng có thể họp mặt dƣới hình thức tổ chức các chuyến dã ngoại, du lịch nhằm tạo ra sân chơi thƣờng xuyên cho khách hàng, tạo ra cơ hội giao tiếp thƣờng xuyên và trực tiếp giữa khách hàng và công ty. Thêm vào đó, công ty cũng có thể tặng những phần quà thiết thực cho khách hàng, ví dụ đồng phục có in logo của công ty, lịch..
Cuối cùng, nhằm ngày càng nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nắm bắt thị hiếu và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, công ty cần có những cuộc khảo sát ý kiến khách hàng đƣợc tổ chức một cách quy mô và chuyên nghiệp. Thực hiện tốt những tiêu chí nhƣ trên mới có thể khiến chiến lƣợc khác biệt hóa dịch vụ khách hàng luôn bảo toàn đƣợc tính chiến lƣợc của nó.
Chiến lƣợc tập trung xây dựng thƣơng hiệu.
Một trong những hạn chế lớn nhất của Natsteelvina là chƣa xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu mạnh, thƣơng hiệu của NatSteelVina còn mới lạ so với các thƣơng hiệu khác trên thị trƣờng, nhất là trong lĩnh vực thị trƣờng dự án, bởi vậy xây dựng thƣơng hiệu là vấn đề cấp thiết cần làm để giúp Công ty có đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành, các đối thủ tiềm tàng trong nƣớc và nƣớc ngoài; tăng thị phần, tránh đƣợc nguy cơ chiếm thị phần của các doanh nghiệp lớn khác. Công ty cần xây dựng một bộ phận Marketing có trình độ chuyên môn và có năng lực để trực tiếp hoặc phối hợp với đối tác chuyên nghiệp hoạch định chiến lƣợc và xây dựng kế hoạch hành động cho các giai đoạn về công tác marketing và xây dựng thƣơng hiệu, hình ảnh của Công ty. Thực hiện các chiến lƣợc marketing để quảng bá thƣơng hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh phát triển của ngành nhƣ hiện nay.
Bên cạnh sự phối hợp ăn ý với các cơ quan truyển thông quảng bá thƣơng hiệu, bản thân công ty cũng cần có phƣơng pháp xây dựng thƣơng hiệu công ty trong quá trình kinh doanh và giao tiếp với những khách hàng hiện có. Công ty cần thƣờng xuyên cập nhật giá sản phẩm của mình đƣợc niêm yết tại Sở xây dựng các tỉnh thành, nhằm tạo điều kiện cho thƣơng hiệu của công ty tiếp cận đƣợc với các chủ đầu tƣ và các nhà thầu, mang sản phẩm đến gần các dự án đầu tƣ của các tỉnh thành. Bên cạnh đó, công ty hoàn toàn có thể phối hợp hiệu quả với nhà phân phối
98
và mạng lƣới bán lẻ rộng rãi để quảng bá thƣơng hiệu của mình. Một số đề xuất cụ thể nhằm phát huy đƣợc tiềm năng quảng bá hình ảnh của mạng lƣới phân phối và bán lẻ nhƣ sau: lắp đặt biển quảng cáo ngoài trời cho tất cả các nhà phân phối và nhà bán lẻ trong hệ thống; kết hợp với các nhà phân phối chiến lƣợc triển khai các chƣơng trình cộng đồng, đƣa hình ảnh công ty tới nhiều đối tƣợng khách hàng ở đa dạng các độ tuổi. Cụ thể, công ty có thể phối hợp với nhà phân phối chiến lƣợc trao học bổng cho các học sinh xuất sắc tại các trƣờng khối THPT hoặc đại học trên địa bàn tỉnh thành diễn ra hoạt động kinh doanh của nhà phân phối chiến lƣợc. Hơn nữa, công ty cũng có thể xây dựng hoặc hỗ trợ xây dựng nhà tình nghĩa trên địa bàn diễn ra hoạt động kinh doanh của nhà phân phối, sử dụng sản phẩm của công ty.
Để chiến lƣợc xây dựng và quảng bá hình ảnh của công ty phát huy đƣợc hiệu quả tối đa, cần có sự phối hợp nhuần nhuyễn và hài hòa trong việc duy trì sự ổn định chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ của công ty.