giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty cổ phần dịch vụ khai thác dầu khí ptsc

Xuất phát từ định hướng phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC, tác giả đã tiến hành thực hiện đề tài “Giải pháp hoàn thiện chi ến lược kinh doanh đến n

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING

NGÔ VĂN THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

P HỒ CHÍ MINH- NĂM 2015

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH –MARKETING

NGÔ VĂN THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH

DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS NGUYỄN VĂN HIẾN

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi tự nghiên cứu và hoàn thành Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn tài liệu Nếu có gì sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật

Tác giả

Ngô Văn Thủy

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thiện luận văn này, tác giả xin chân thành cảm ơn đến PGS TS Đào Duy Huân đã tận tình truyền đạt kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chiến lược nói riêng Đặc biệt, tác giả xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Hiến đã tận tình hướng dẫn trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp Tác giả cũng xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các Thầy giáo, Cô giáo trong Khoa sau Đại học- Trường Đại học Tài chính-Marketing đã tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Vì thời gian có hạn, vừa đi học vừa đi làm nên luận văn khó tránh khỏi những sai sót và hạn chế, kính mong Quý Thầy, Cô cảm thông chia sẻ và góp ý thêm để tác giả có điều kiện hoàn thiện thêm kiến thức của mình

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 05 năm 2015

Ngô Văn Thủy

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục Bảng, biểu đồ vi

Danh mục các từ viết tắt vii

Tóm tắt luận văn viii

MỞ ĐẦU ……… ……… …ix

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu…… ……… ……… ix

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài…….……… … x

3 Mục tiêu nghiên cứu……… … xi

4 Các câu hỏi nghiên cứu……… ………… ……….… xi

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……….………… xi

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài……… … ….xii

7 Phương pháp nghiên cưú và nguồn tài liệu……… …… ….xii

8 Bố cục của luận văn……… ……… ……….….xiii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược….……… … 1

1.1.1 Chiến lược là gì……… … 1

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược……… …….2

1.2 Môi trường doanh nghiệp……… 5

1.2.1 Môi trường vĩ mô……….5

1.2.2 Môi trường vi mô……… ……… 7

1.2.3 Đặc trưng chung của ngành công nghiệp khai thác dầu khí … ……… 9

1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh……….10

1.3.1 Cấp chiến lược công ty……… ……….10

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh……… …11

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng……… ……… 11

1.3.4 Chiến lược kinh doanh quốc tế……… ….11

1.4 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh… ……… ……11

1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh……… 12

1.4.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài……… ……14

1.4.3 Phân tích tình hình nội bộ……….… 15

1.4.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh……… … 15

1.5 Đánh giá chiến lược kinh doanh……… ……….16

1.5.1 Khái niệm……… ……….16

1.5.2 Mục đích……….…………17

1.6 Tiêu chí đánh giá chiến lược……… … ……… ……….17

1.6.1 Tiêu chí định tính……… … ……….17

1.6.2 Tiêu chí định lượng……… ……… …… 18

1.7 Các công cụ phân tích và đánh giá chiến lược………… ……… 19

1.7.1 Mô hình Delta……… 19

1.7.2 Mô hình bản đồ chiến lược……….… ……….…….… 20

1.8 Các công cụ hỗ trợ khác:……… ………… …… ….22

1.8.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IEF)……….… 22

1.8.2 Ma trận các yêu tố bên ngoài (EEF)……… …… 23

1.8.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)…….……… 24

1.8.4 Hạn chế trong quá trình phân tích chiến lược và giải pháp khắc phục…….….24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC 2.1 Giới thiệu về công ty PPS……… 26

2.1.1 Thông tin chung……….26

2.1.2 Quá trình thành lập và phát triển……… ……… 26

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ……… …………26

2.1.4 Qui mô kinh doanh……… ……… 27

2.1.5 Năng lực, kinh nghiệm……… ……… ……….…28

2.1.6 Kết quả kinh doanh……… ………… …… 29

2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC……… ………… 30

2.2.1 Môi trường vĩ mô……… ………30

2.2.2 Môi trường vi mô……… …31

Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty……….……… 35

2.3.1 Giới thiệu khái quát về chiến lược kinh doanh của công ty 35 2.3.2 Phân tích chiến lược của công ty theo mô hình Delta……….….…… 40 2.3.3 Phân tích chiến lược của công ty theo mô hình Bản đồ chiến lược (SM) 43 2.3.4 Phân tích hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong

và bên ngoài……… … ……… 51 2.3.5 Phân tích lợi thế cạnh tranh, tiềm năng thành công, phân tích SWOT…… 57 2.3.6 Đánh giá chung về hiện trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC 60 2.3.7 Tính nhất quán của chiến lược kinh doanh công ty……… ……….60 2.3.8 Tính phù hợp của chiến lược kinh doanh đối với từng thời điểm và môi trường

kinh doanh của công ty……… …………61 2.3.9 Tính khả thi của chiến lược kinh doanh công ty……… … 62 2.3.10 Những mặt đạt được trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC……… … 65

2.3.11

2.3.12 Những mặt còn hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của

Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC 67 2.3.13

2.3.14 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI

phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí TSC …… 73 2.3.21 Chiến lược Marketing-mở rộng thị trường… ……….…….73

2.3.22 Chiến lược chỉnh đốn để phát triển……… ….74

2.3.23 Chiến lược về nội bộ hệ thống và nguồn nhân lực……….…… 76

3.1 Lộ trình thực hiện một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của công ty giai đoạn 2015-2020.……….…….78

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ……… …83

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… ……… 85

PHẦN PHỤ LỤC……… 87

DANH M ỤC BẢNG BIỂU ĐỒ

A- DANH M ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF)

Bảng 2.4: Phân tích SWOT

Bảng 2.4: Doanh thu từ dịch vụ tàu FPSO/FSO (2008-2014)

Bảng 2.5: Doanh thu từ dịch vụ cung ứng lao động (2008-2014)

Bảng 3.1: Lộ trình thực hiện một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược công ty giai đoạn 2015-2020

B- DANH M ỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Hình 2.1: Biểu đồ kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu của từng loại hình dịch vụ

Phụ lục 1: Mô hình Delta của Arnoldo C Hax & Dean L

Phụ lục 2: Mô hình Bản đồ chiến lược

Phụ lục 3: Sơ đồ tổ chức công ty

Phụ lục 4: Danh mục các dịch vụ đã thực hiện trong các năm gần đây

Phụ lục 5: Danh sách các tàu FPSO/FSO đang hoạt động ở Việt Nam

Phụ lục 6: Dự báo khả năng nhu cầu thị trường đối với tàu FPSO/FSO đến 2020

Phụ lục 7: Dự báo các tàu FSO/FPSO hết hạn sẽ tháo dỡ

Phụ lục 8: Bảng câu hỏi lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tổng công ty

PTSC

: Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam

Công ty : Công ty Cổ phần Dịch vụ khai thác dầu khí PTSC

PTSC PPS : PTSC Production Services JSC - Công ty Cổ phần Dịch vụ

Khai thác Dầu khí PTSC Xưởng CKBD : Xưởng cơ khí bảo dưỡng

FPSO/FSO : Floating Production Storage Offloading/Floating storage

offloading – kho nổi chứa, xử lý và xuất dầu

O&M : Operation and Maintenance

CMMS : Computerize maintenance management system

AMOS : Asset Management Operating System

CBTA : Competency Based Training Assessment

KPI : Key Performance Indicator

STCW-95 : Standard of Training, Certification and watchkeeping

IFE : Internal factors environment matrix: Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong EFE : External factors environment matrix: Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài SWOT : Strength, Weakness, Opportunities, Threat: Ma trận các

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

TÓM T ẮT LUẬN VĂN

Theo chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt tại Quyết định số: 386/QĐ-TTg ngày 09/3/2006 đã xác định mục tiêu thu hút tối đa các thành phần kinh

tế tham gia phát triển dịch vụ để tăng nhanh tỷ trọng doanh thu dịch vụ trong tổng doanh thu toàn ngành, phấn đấu đến năm 2010, doanh thu từ dịch vụ kỹ thuật dầu khí đạt 20-25%, đến năm 2015 đạt 25-30% tổng doanh thu của Ngành và ổn định đến năm

2025 Đây là nhiệm vụ rất nặng nề đòi hỏi các Đơn vị cung cấp dịch vụ trong nước, trong đó có PTSC phải nỗ lực phát đấu để đạt mục tiêu đề ra

Xuất phát từ định hướng phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC, tác giả đã tiến hành thực hiện đề tài “Giải pháp hoàn thiện chi ến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác

D ầu khí PTSC ” nhằm mục tiêu:

Phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của công ty để nhận diện được các cơ hội và nguy cơ, cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của công ty Những mặt đạt được, những mặt còn hạn chế, nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế để từ đó đưa đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 Như việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động Marketing của công ty, chỉnh sửa, hoàn thiện hệ thống qui trình quản

lý hoạt động trên các tàu FPSO/FSO Xây dựng chương trình nâng cao năng lực thuyền viên trên các tàu và chiến lược phát triển nguồn nhân sự của công ty đến năm

2020 Xây dựng kết hoạch và chương trình đào tạo phù hợp, sát với thực tế và nhu cầu công việc, xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp để giữ chân người tài Xây dựng hệ thống thông tin trong quản trị doanh nghiệp Đổi mới công tác quản lý, vận hành và bảo dưỡng tàu FPSO/FSO cũng như nâng cao năng lực của xưởng CKBD để phục vụ tốt hơn trong sản xuất kinh doanh của công ty

M Ở ĐẦU

1 TÍNH C ẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Với vị trí địa lý thuận lợi, nằm trên bán đảo Đông Dương, đất nước ta với bờ biển dài 3.260km từ Quảng Ninh đến Kiên Giang và thềm lục địa có diện tích khoảng 1.000.000 km2 gồm nhiều bể trầm tích như Sông Hồng, Phú Khánh, Cửu Long, Nam Côn Sơn, Malay- Thổ Chu, các nhóm bể Hoàng Sa, Trường Sa là tiền đề để phát triển nền công nghiệp dầu khí ngoài khơi Đến nay, hàng loạt các mỏ dầu khí quan trọng ngoài khơi đã được đưa vào khai thác như Bạch Hổ, Rồng, Rạng Đông, Ruby (bể Cửu Long), Đại Hùng, Lan Tây (bể Nam Côn Sơn), Bunga Kewa (bể Malay - Thổ Chu), Sư

Tử Đen, Rồng Đôi, Hải Thạch, Mộc Tinh… và nhiều mỏ khác chuẩn bị đưa vào khai thát như: Bạch Hổ 19, Trung tâm và Nam trung tâm Rồng, Sư Tử Trắng, Hải Sư Trắng, Hải Sư Đen, Thăng Long, Đông Đô, Diamond (bể Cửu Long); Lan Đỏ, Dừa, Thiên Ưng, Mãng Cầu (bể Nam Côn Sơn); Hoa Mai, cụm mỏ Rạch Tàu + Phú Tân + Khánh Mỹ, Kim Long, Ác Quỷ, Cá Voi (bể Malay-Thổ chu) Hơn 25 năm qua, ngành dầu khí đã có những đóng góp quan trọng cho nền kinh tế quốc dân và hiện nay trở thành ngành công nghiệp trọng điểm của đất nước, góp phần quan trọng nhất vào ngân sách nhà nước (khoảng 25%) cũng như góp phần quan trọng vào việc xây dựng và bảo

Hơn 10 năm qua, kinh doanh dịch vụ vận hành và bảo dưỡng các tàu chứa, xử

lý và xuất dầu (FPSO/FSO) đã mang lại hiệu quả kinh tế cao và phát triển khá ổn định; điều đó cho ta thấy việc đầu tư vào lĩnh vực này là rất cần thiết và hoàn toàn có cơ sở Doanh thu từ dịch vụ vận hành và bảo dưỡng (FPSO/FSO) của PTSC vẫn không ngừng tăng Là người có quá trình gắn bó lâu với Công ty, đồng thời là người trực tiếp tham gia công tác giám sát việc vận hành và bảo dưỡng các tàu FPSO/FSO do Công ty trực tiếp quản lý và vận hành, tôi nhận thấy rằng với những thành quả đạt được trong

thời gian vừa qua thì Công ty cũng đang đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn để tìm

ra một chiến lược kinh doanh lâu dài, bền vững và phát triển lớn mạnh trong thời gian tới do vậy tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm

2020 của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC.”

2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Liên quan đến đề tài luận văn, đến nay đã có một số công trình nghiên cứu trước, cụ thể như sau:

Nguyễn Hồng Điệp (2008) “Phát triển ngành công nghiệp Dầu khí Việt Nam ”, Luận văn thạc sỹ kinh tế chính trị- Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Trong luận văn tác giả đã hệ thống hóa được các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của ngành Dầu khí, nêu ra được kinh nghiệm của một số nước trong khu vực như Malaysia, Trung Quốc, Nhật Bản trong việc phát triển công nghiệp Dầu khí Đề tài nghiên cứu cũng đã phân tích được thực trạng và chỉ ra những thành tựu cũng như hạn chế trong quá trình phát triển ngành Dầu khí Việt Nam trong thời gian vừa qua, từ đó

đã đưa ra được các giải pháp đề xuất để phát triển ngành dầu khí phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam và thế giới hiện nay

Huỳnh Thanh Hoàng (2006) “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty dệt Việt Thắng đến năm 2020”, Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ – Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tác giả đã chỉ ra được những mặt mạnh, mặt yếu của công ty dệt Việt Thắng và những cơ hội, nguy cơ tác động đến công ty để từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty dệt Việt Thắng đến năm 2020

Nguyễn Thị Hưng (2009), “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh toàn cầu hóa”, Chương trình thạc

sỹ quản trị kinh doanh- Đại học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội Bài viết đã vận dụng lý thuyết về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược để phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Viện máy và công cụ công nghiệp từ đó rút ra được những

ưu điểm, nhược điểm còn tồn tại trong chiến lược kinh doanh của Viện để từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược một cách tốt nhất

Nguyễn An Giang (2010), “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015”, Chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Đại học HELP Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, lý thuyết về mô hình Tam giác Delta, Bản đồ chiến lược và Chuỗi giá trị nhằm đánh giá một cách toàn diện về thực trạng hoạt động của SeABank Tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với

sự phát triển của SeABank trong thời gian qua; từ đó xây dựng chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện cho SeABank đến năm 2015

Nguyễn Thị Thu Hường (2012), “ Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng công thương Việt Nam” Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh– Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông Trên cơ sở lý luận cơ bản

về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp và cụ thể trong ngân hàng thương mại, bài viết đã phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Công thương Việt Nam, đề xuất một số chiến lược như Chiến lược tăng cường năng lực tài chính, Chiến lược về chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Công thương Việt Nam

Trên cơ sở nghiên cứu khoa học của các Luận văn trên, tác giả tham khảo có chọn lọc một số lý thuyết cơ bản về quản trị kinh doanh để bổ sung vào trong luận văn của mình nhằm phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở hệ thống các lý luận cơ bản về chiến lược và phân tích chiến lược kinh doanh từ đó đi sâu vào phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty nhằm:

- Làm rõ thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch

vụ Khai thác Dầu khí PTSC giai đoạn 2015-2020

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC trong giai đoạn 2015-2020

4 CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn tập trung giải đáp các câu hỏi sau

(1) Lý thuyết về chiến lược và phân tích chiến lược kinh doanh như thế nào?

(2) Hiện trạng thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC như thế nào? Các hạn chế của chiến lược kinh doanh của Công ty PTSC PPS là gì?

(3) Giải pháp nào để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty PTSC PPS giai đoạn 2015-2020?

5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung vào việc phân tích và đề xuất chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC giai đoạn 2015-2020:

- Nghiên cứu thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty PTSC PPS, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty

- Nghiên cứu đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm

2020 của công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

5.2 Phạm vi nghiêu cứu

5.2.1 Phạm vi về không gian

Đề tài nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp Cụ thể nghiên cứu trên

cơ sở số liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC Thông qua phân tích các yếu tố môi trường mà công ty đang đối mặt từ đó rút ra kết luận về hiệu quả chiến lược và các giải pháp cho việc nâng cao hiệu quả trong thời gian tới

5.2.2 Phạm vi về thời gian

Phân tích hiện trạng Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC với các

dữ liệu thứ cấp từ năm 2009 đến năm 2014

Thời gian thực hiện từ tháng 10/2014 đến tháng 04/2015

6 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

6.1 Ý nghĩa về mặt khoa học

Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh Góp phần củng cố và bổ sung lý thuyết về quản trị chiến lược của một tổ chức, cung cấp các nền tảng kiến thức nhất định về chiến lược cho các nghiên cứu sau này

6.2 Ý nghĩa về mặt thực tiễn

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC giai đoạn 2015- 2020 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

7 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN TÀI LIỆU

7.1 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chung: Phương pháp tiếp cận chung nhất và xuyên suốt của luận

văn là phương pháp định tính, trên cơ sở phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp và thống kê

mô tả để có cái nhìn toàn diện, tổng thể nhất về vấn đề đang nghiên cứu

Ph ương pháp cụ thể: Để làm rõ hiện trạng chiến lược và thực hiện chiến lược

kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020, đề tài đã sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu để phân tích làm

rõ vấn đề

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Sẽ được thực hiện với Giám đốc, các

Phó giám đốc công ty và một số Trưởng, phó phòng chức năng trong công ty Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lược và phù hợp với nội dung nghiên cứu của đề tài, có thể tìm thấy ở Phụ lục 8 của luận văn này

7.2 Nguồn tài liệu sử dụng cho đề tài

Ngu ồn dữ liệu thứ cấp: Chiến lược kinh doanh, các báo cáo sản xuất kinh

doanh thường niên của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC Bên cạnh

đó tác giả còn tham khảo các tài liệu trong sách báo, tạp chí, các trang thông tin liên quan trên internet và các tài liệu liên quan đến lĩnh vực dịch vụ dầu khí, các tài liệu thống kê, các văn kiện đại hội của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam; Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Bộ Công Thương

Nguồn dữ liệu sơ cấp: các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin

ý kiến chuyên gia thông qua gởi thư điện tử (email) hoặc trực tiếp nhằm mục đích:

- Đánh giá sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược

- Đánh giá tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh trong mối quan hệ với môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

- Đánh giá về việc cân bằng các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

- Đánh giá về tính khả thi của chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty

8 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích, đánh giá chiến lược của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Chiến lược là gì

Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức

Theo Michael Porter (1996), Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt [8]

Theo giáo sư người Mỹ-Chandler, Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [18]

Theo William J Glueck (1980), Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện [19]

Theo Kenichi Ohmae (2013), Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp [12]

Theo James B.Quinn (1980), “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” [17]

Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác chúng để thành công [9]

Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra : Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới

1.1.2 Khái niệm và vai trò của Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

Theo Alfred D Chander (1962), Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [18]

Theo Fred R David, Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra [11]

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể khái niệm theo các tác giả Bobby R Bizzel, Danny R Arold và Garry D Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” [2]

; [10]

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào

đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt

được các mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy

cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước

đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị

chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhưng quản trị chiến lược vẫn

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

- Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược kinh doanh mà là tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải "đề ra kế hoạch để mà thực hiện" nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp không vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh một cách

đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược kinh doanh rõ ràng

là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm

1.2 MÔI TRƯỜNG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì, những thay đổi và xu hướng của môi trường, những khả năng có thể xẩy ra đối với doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp những chiến lược cụ thể để tận dụng cơ hội cũng như hạn chế những rủi ro do sự tácđộng của môi trường bên ngoài

Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp bao gồm những yếu tố sau :

- Yếu tố kinh tế

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua,

sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh hay xác định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích và nghiên cứu yếu tố kinh tế là một phần quan trọng giúp cho doanh nghiệp đưa ra nhữngquyết định đúng

- Yếu tố chính phủ và chính trị

Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong

xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự

thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển Yếu tố chính phủ và chính trị

có tác động rất lớn đến hoạt động lâu dài của một doanh nghiệp Sự ổn định của chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Yếu tố xã hội

Yếu tố xã hội bao gồm: Dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn mực đạo đức và giá trị văn hóa Những yếu tố này ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty, do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nghiên cứu yếu tố xã hội để giảm các nguy cơ và tận dụng các cơ hội

- Yếu tố tự nhiên

Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, khí hậu môi trường sinh thái, đất đai,sông biển và tài nguyên khoáng sản

Những yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về

cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp vàđánh giá của các cơ quan chuyên môn

- Yếu tố công nghệ

Công nghệ thực chất là quá trình biến đổi nguyên liệu tự nhiên để giải quyết và đáp ứng nhu cầu của thị trường, thị trường là nơi yêu cầu và lựa chọn công nghệ Nhữngcông nghệ nào đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì tăng trưởng và ngược lại thì bị diệt vong Vậy thực chất thị trường là nơi lựa chọn công nghệ, những công nghệ nàođáp ứng được nhu cầu của thị trường thì luôn gắn chặt với thị trường

Trong thực tế những công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp Khi khoa học công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản phẩm Đây là một vấn đề quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình

1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh

đó Theo Michael E Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh, đó là:

- Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

- Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,

- Sức mạnh của khách hàng,

- Sức mạnh của nhà cung cấp,

- Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện như sau:

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Competitive Strategy - Chiến lược cạnh tranh- Michael E Porter)

 Đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo

ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạtđộng trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ

 Khách hàng

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Nếu doanh nghiệp nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn

- Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý

- Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ

 Đối thủ tiềm ẩn

Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trongngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn

- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao

- Yêu cầu lượng vốn lớn

- Phí tổn chuyển đổi cao

- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối

- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào

Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác

1.2.3 Đặc trưng chung của ngành công nghiệp khai thác dầu khí

Dầu khí là nguồn năng lượng quan trong trong quá khứ, hiện tại và tương lai của thế giới Đối với những quốc gia có tiềm năng dầu khí, việc tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn của nền kinh tế quốc dân

và mang lại lợi nhuận cao Vì vậy ngành dầu khí có ưu thế trong việc đóng góp vào ngân sách quốc gia và hỗ trợ cho các ngành công nghiệp khác phát triển Ngoài ra dầu khí còn là nguồn cung cấp năng lượng cho các hoạt động an ninh quốc phòng đây một lĩnh vực không thể thiếu trong việc bảo đảm sự ổn định và phát triển của mỗi quốc gia

Qua quá trình hoạt động và phát triển của ngành công nghiệp dầu khí nói chung

và lĩnh vực khai thác dầu khí nói riêng, có thể rút ra các đặc trưng của ngành công nghiệp khai thác dầu khí như sau:

− Chịu nhiều rủi ro: Hoạt động khai thác dầu khí liên quan đến việc tìm kiếm tài

nguyên dưới lòng đất, trên biển nên không thể khẳng định một cách chắc chắn quá

trình đầu tư Những rủi ro không chỉ tùy thuộc vào điều kiện tự nhiên, khí hậu, thời tiết mà cả điều kiện về kinh tế, chính trị

− Ứng dụng công nghệ cao, cần nguồn đầu tư lớn: Do điều kiện khai thác dầu khí

ở những vùng nước sâu, xa bờ, điều kiện địa chất thủy văn phức tạp nên đòi hỏi lĩnh vực này phải ứng dụng hầu hết các công nghệ tiên tiến nhất đã phát minh trên thế giới

Để ứng dụng các công nghệ khai thác dầu khí tân tiến thì đòi hỏi một lượng vốn đầu tư lớn

− Mang tín h quốc tế: Do chịu nhiều rủi ro và sử dụng vốn đầu tư lớn do đó hợp

tác quốc tế mang tính đặc thù của ngành công nghiệp dầu khí nói chung và lĩnh vực khai thác dầu khí nói riêng Hợp tác quốc tế nhằm mục đích san sẻ rủi ro và tạo ra một lượng vốn đầu tư lớn cho hoạt động của doanh nghiệp

− Lĩnh vực đầu tư có khả năng mang lại siêu lợi nhuận: Khi phát hiện dầu khí có

tính thương mại cao và đưa vào phát triển, khai thác thì sẽ thu được một khoản lợi nhuận lớn Thông thường, nếu có phát hiện lượng dầu khí thương mại, chi phí cho một thùng dầu thô chỉ bằng 1/3 giá bán Có thể nói nhờ đặc trưng rất hấp dẫn này mà các nhà đầu tư đã chấp nhận rủi ro để bỏ vốn vào đầu tư khai thác dầu khí

− Công nghiệp khai thác dầu khí có tính lan tỏa cao: Sự phát triển của ngành

công nghiệp khai thác dầu khí có tính lan tỏa cao và ảnh hưởng đến các ngành công nghiệp khác, đặc biệt là các ngành công nghiệp phụ trợ Sự gắn liền và nhạy cảm với thị trường được xem xét trên hai góc độ: Thị trường cho các sản phẩm thượng nguồn

là thị trường thế giới, việc mua bán, giá cả theo thị trường thế giới; Nguyên liệu đầu vào và thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra của lĩnh vực hạ nguồn dầu khí rất nhạy cảm

về thị trường Do vậy việc đầu tư vào lĩnh vực khai thác dầu khí cần tính đến tính nhạy cảm của thị trường và hiệu quả kinh tế của dự án

1.3 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Trong một công ty, quản trị chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản sau:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, phân bổ nguồn lực tài chính

và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của công ty trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà công ty tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

1.3.3 Ch iến lược cấp chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

1.3.4 Chiến lược kinh doanh quốc tế

Hiện nay toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên phạm vi toàn thế giới Các công ty hình thành các chiến lược kinh doanh không chỉ trong phạm vi trong nước, mà phải có ảnh hưởng đến thế giới bên ngoài Chiến lược kinh doanh quốc tế hình thành trên cơ sở tính toán và cân nhắc để hoàn thiện dây chuyền giá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh

1.4 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Xây dựng hay hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong quá trình quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình thiết lập sứ mệnh kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác định các mặt mạnh, mặt yếu; nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ,

từ đó, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa các chiến lược thay thế

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thông thường

sẽ bao gồm 4 bước:

Bước 2: phân tích môi trường bên ngoài;

Bước 3: phân tích tình hình nội bộ;

Bước 4: phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh

Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp Vì vậy, việc xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một doanh nghiệp Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường

Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Có 2 câu hỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp Một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?

Trả lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghiệp phải xác định được nhiệm vụ kinh doanh của mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ nhiệm

vụ kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải bảo đảm một số yêu cầu sau:

Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp (bên trong) và công chúng bên ngoài biết;

Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý Điều đó cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp;

Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp;

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và công

chúng khó nhận biết doanh nghiệp Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác định quá hẹp Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai

Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu phải thể hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phát ngôn rõ ràng về tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó

là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu Đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa Cần phân biệt mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp với dự báo Một dự báo là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động quá khứ của doanh nghiệp Dự báo trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng Chẳng hạn, dự báo bán hàng để ước tính doanh số của doanh nghiệp Cụ thể hơn là dựa vào mức bán của quá khứ và giả định môi trường ổn định, nghĩa là không bỏ thêm đối thủ nào trên thị trường và giá cả ổn định Trong khi đó mục tiêu thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được Việc xác định các mục tiêu dựa vào doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện và có tổ chức hơn

Hai vấn đề được nêu ra trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp Mục tiêu của nó là đưa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược Nói cách khác, Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiệp

Quá trình phân tích và phán đoán, lựa chọn, vận dụng và đánh giá chiến lược đều đi từ điểm xuất phát này Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản

Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi: “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?” Bảng sứ mạng kinh doanh nhằm tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức doanh nghiệp Đây là cơ sở quan trọng để thiết lập mục tiêu kinh doanh và quản trị các chiến lược một cách có hiệu quả.[7]

Mục tiêu kinh doanh là những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn Có hai loại mục tiêu: dài hạn và ngắn hạn Mục tiêu dài hạn cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Nó thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lời, năng suất, vị trí kinh doanh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, trách nhiệm xã hội v.v… Mục tiêu ngắn hạn là biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm đạt tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà doanh nghiệp có

ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

1.4.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài

Là những yếu tố, những lực lượng, những thay thế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài Có thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính:

- Môi trường kinh tế;

- Văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu;

- Luật pháp, chính phủ và chính trị;

- Công nghệ;

- Môi trường cạnh tranh

Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: doanh nghiệp đang đối mặt với những gì, đâu là cơ hội (Opportunity) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách thức (Threat) mà doanh nghiệp phải đương đầu Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và

đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang nhiều màu sắc tính chất định tính, trực giác, khó hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

và ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.4.3 Phân tích tình hình nội bộ

Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận chủ yếu sau: 1) Quản trị; 2) Marketing; 3) Tài chính kế toán; 4) Sản xuất/tác nghiệp; 5) Nghiên cứu và phát triển; 6) Hệ thống thông tin

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định lượng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE)

1.4.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp, các mô hình phân tích chiến lược chắc chắn sẽ đưa ra những phương án chiến lược khác nhau, buộc doanh nghiệp phải lựa chọn những chiến lược phù hợp Các kỹ thuật phân tích chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn chiến lược mà còn là những công cụ giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh

Bản chất của việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh là thiết lập các mục tiêu lâu dài, đề ra các chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của mình

Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh

Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các

doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi Nguyên tắc này

nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực

tế

Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng

giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược kinh doanh

Ngoài ra, việc lựa chọn chiến lược kinh doanh còn cần phải trải qua sự thẩm định với các tiêu chuẩn sau đây:

Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận v.v

Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này

Tiêu chuẩn về mặt định tính: bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp,

độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường

1.5 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.5.1 Khái niệm việc đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược, thực thi các hành động điều chỉnh để đảm bảo thực thi các mục tiêu chiến lược và đáp ứng được các điều kiện thay đổi của môi trường

1.5.2 Mục đích của đánh giá chiến lược

Mục đích của đánh giá chiến lược bao gồm:

- Phát hiện những cơ hội mới và né tránh đe dọa

- Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà Quản trị

- Giải quyết các vấn đề tồn tại

1.6 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

1.6.1 Tiêu chí định tính

Các tiêu chí định tính là các tiêu chí không thể hiện được dưới dạng các số đo vật lí hoặc tiền tệ Đặc điểm hoạt động kinh doanh dẫn tới trong nhiều hoạt động không thể xác định được cụ thể kết quả của các hoạt động đó bằng các đơn vị thông thường Tiêu chí đưa ra để đánh giá các hoạt động đó mang tính chất định tính Do các đặc điểm đã nêu của các tiêu chí kiểm tra có thể thấy rằng càng ở tầm bao quát bao nhiều và càng xét trong khoảng thời gian dài bao nhiêu thì tính chất định tính của tiêu chí đánh giá càng biểu hiện rõ bấy nhiêu Các tiêu chí định tính có thể và cần phải đảm bảo:

M ột là, tính nhất quán: Tính nhất quán chỉ ra rằng một chiến lược kinh doanh cụ thể

bất kì phải bao hàm trong nó các mục tiêu, các đường lối nhất quán với nhau Trước hết, đó chính là sự nhất quán giữa các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp với các chỉ tiêu kế hoạch trung và ngắn hạn và với các mục tiêu chiến lược kinh doanh Nguyên tắc ở đây

là trong chừng mực mục tiêu chiến lược kinh doanh không phải thay đổi thì các mục tiêu chiến lược không phải thay đổi, thì các chỉ tiêu của các cấp kế hoạch càng thấp càng phải đảm bảo sự nhất quán với các chỉ tiêu kế hoạch cấp cao hơn Theo nguyên tắc này, thực chất tính nhất quán phải được đặt ra ngay từ khi xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh trong kiểm tra, đánh giá chiến lược phải căn cứ vào đặc điểm, tính chất của từng loại nhân tố, mục tiêu và chỉ tiêu mà xây dựng các giới hạn trong phạm vi các giới hạn đó tính nhất quán được coi là vẫn giữ nguyên giá trị Tính nhất quán còn được thể hiện ở việc sử dụng các phương pháp, công cụ đánh giá:

sẽ không thể có một kết luận nhất quán nếu dựa trên các phương pháp, công cụ đánh giá không nhất quán Trong kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh còn phải đánh giá tính nhất quán trong việc hướng các hoạt động của các bộ phận, cá nhân vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh tổng quát

Hai là, tính phù h ợp: Tính phù hợp nói lên sự phù hợp của chiến lược kinh doanh

cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược với điều kiện, hoàn cảnh môi trường kinh doanh; sự phù hợp của các giải pháp chiến lược kinh doanh cũng như các giải pháp chiến thuật với môi trường Một mặt, tính phù hợp là một tiêu chí định tính để đánh giá sự phù hợp của các đối tượng thậm chí không cùng một đặc tính và mặt khác, mỗi kết quả đạt được (mục tiêu, chỉ tiêu) lại do nhiều nhân tố khác nhau tác động qua lại lẫn nhau mà tạo ra, cho nên nhận diện được tính phù hợp là một vấn đề không đơn giản Trong nhiều trường hợp để nhận diện tính phù hợp phải là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm

Ba là, tính kh ả thi: Tính khả thi xác nhận sự đảm bảo "có thể thành hiện thực" của

chiến lược kinh doanh đã xây dựng Tiêu chí tính khả thi cũng là một tiêu chí định tính, khó nhận diện Vấn đề khó khăn lớn nhất là các mục tiêu chiến lược kinh doanh cũng như các chỉ tiêu kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh kinh doanh đều xác định cho tương lai Những nhân tố ảnh hưởng đến các mục tiêu và chỉ tiêu đó cũng là những nhân tố sẽ diễn ra trong tương lai Khoảng thời gian xác định càng dài, tính chắc chắn của việc đảm bảo những nhân tố đó sẽ thành hiện thực càng mỏng manh Hơn nữa, do xác định trong tương lai nên nhiều nhân tố còn phụ thuộc rất lớn vào phương pháp đánh giá, dự đoán cũng như sự nhạy cảm của người làm công tác này

Về nguyên tắc, tính khả thi đòi hỏi phải chứng minh trong thực hiện chiến lược kinh doanh đối tượng sẽ phát triển theo hướng đúng như đã dự kiến với độ tin cậy nhất định nào đó.[6]

1.6.2 Tiêu chí định lượng

Trong kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh , phải đánh giá các nhân tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp cũng như đánh giá các mục tiêu (mục tiêu tổng quát và mục tiêu bộ phận của chiến lược kinh doanh ), các chỉ tiêu (trong các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh)

Các nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu được đánh giá có thể là các phạm trù phản ánh

số lượng và cũng có thể là tiêu chuẩn chất lượng Nếu các nhân tố, chỉ tiêu, mục tiêu được đo bằng các đơn vị đo lường vật lí và do đó các tiêu chuẩn xác định đánh giá chúng cũng được đo lường bằng các đơn vị đo lường vật lí thì còn có thể gọi chúng là

các tiêu chuẩn vật lí Nếu chúng được đo bằng đơn vị tiền tệ thì tùy từng loại tiêu chuẩn mà người ta có thể gọi là tiêu chuẩn chi phí (nếu phản ánh chi phí kinh doanh), tiêu chuẩn thu nhập (nếu phản ánh doanh thu và các khoản thu nhập khác của doanh nghiệp hay từng bộ phận doanh nghiệp) hoặc tiêu chuẩn vốn (nếu phản ánh đầu tư của doanh nghiệp) Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá những nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu này cần xác định rõ giới hạn sai lệch cho phép đối với từng nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với ý đồ, mục tiêu đã đặt ra lúc đầu Chỉ có trên cơ sở các giới hạn cho phép sai lệch được xác định có cơ sở khoa học, các kết luận từ đánh giá chiến lược kinh doanh mới có thể đảm bảo độ tin cậy nhất định Tùy theo từng loại nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu mà tiêu chuẩn giới hạn sai lệch cho phép có thể là giới hạn khoảng, giới hạn tối thiểu hoặc giới hạn tối đa [6]

1.7 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

1.7.1 Mô hình Delta

Mô hình Delta (DPM) là một mô hình quản trị chiến lược Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện Tác giả của mô hình Delta là Arnoldo C Hax & Dean L., mô hình Delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và sản phầm tốt nhất [5]

- Sản phẩm tốt nhất: Trong bất cứ một nền kinh tế thị trường nào, nhân tố được

coi là quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp chính là khả năng cạnh tranh của sản phẩm Một số chuyên gia kinh tế cho rằng sức cạnh tranh của sản phẩm

là sự vượt trội của nó so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường Một số quan điểm khác cho rằng sức cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm đó so với sản phẩm cùng loại ở cùng một thị trường vào thời gian nhất định Trong mô hình Delta thì giải pháp về sản phẩm, chiến lược sản phẩm tốt nhất cũng có nghĩa là sự khác biệt và chi phí thấp, đây là cách để thu hút và giữ chân khách hàng thông qua đặc tính của sản

phẩm

- Giải pháp khách hàng: Ngày nay tất các các doanh nghiệp luôn phải hoạt

động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi

chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía mình Do đó giải pháp khách hàng được

coi là một trong những yếu tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Bài học kinh nghiệm rút ra từ nhiều công ty cho thấy, để có khách hàng trung thành cần thực hiện các biện pháp sau: Chế tạo sản phẩm; dịch vụ theo nhu cầu khách hàng; thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài với khách hàng; Gia tăng dịch vụ tiện ích cho khách hàng; Giá trị doanh nghiệp không ngừng tăng lên; Cố định khách hàng vào

hệ thống sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; Loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống sản xuất kinh doanh; Khách hàng thượng đế; Phát triển hệ thống phân phối/Cung ứng hiệu quả; Phát triển liên kết ngược chiều-cùng chiều và liên kết ngang

để giảm cạnh tranh và bảo vệ môi trường; Cung theo nhu cầu của khách hàng; Nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng để đáp ứng ; Xây dựng hộp thư trao đổi góp ý với khách hàng; Không gian bày hàng hấp dẫn; Các cải tiến không ngừng chất lượng dịch vụ; Đầu tư gia tăng thị phần để thu hút các nhà cung ứng; Phát triển mạng lưới đại lý

để khách hàng dễ tìm kiếm sản phẩm của công ty [5]

- Nội bộ hệ thống: Đây chính là đại diện cho các hình thức liên kết mạnh nhất,

nó chính là giải pháp dựa trên kiến trúc của công ty để tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo Giải pháp sản phẩm tốt nhất không đủ để duy trì sự thành công của công ty,

sự kết hợp giữa các giải pháp này với giải pháp về hệ thống nội bộ sẽ đem đến cho doanh nghiệp sự thành công bền vững

Như vậy sử dụng mô hình Delta sẽ giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên; thiết kế vượt trội đối thủ, loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào

hệ thống

1.7.2 Mô hình Bản đồ chiến lược

Nếu như thập niên 90, phát minh của Robert S Kaplan và David P Norton, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), trở thành một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX và đã được hàng ngàn công ty trên thế giới áp dụng thành công trong việc triển khai chiến lược doanh nghiệp thành công và nhất quán thì hơn chục năm sau, dựa trên công trình nghiên cứu tại hơn 300 tổ chức, Kaplan và Norton lại tiếp tục đưa ra một công cụ mới mang tính cách tân không kém gì Thẻ điểm cân bằng Đó là Bản đồ chiến lược (Strategy map)

Kết quả các cuộc nghiên cứu đã cho thấy hơn 75% giá trị thị trường của một doanh nghiệp có nguồn gốc từ những tài sản vô hình, điều mà trước đây các thước đo tài chính truyền thống đã bỏ qua Với lập luận “Không thể quản lý cái mà bạn không

đo lường được”, Kaplan và Norton đã biến Thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ thần kỳ giúp các nhà lãnh đạo quản trị hiệu quả Tiếp nối sự thành công của Thẻ điểm cân bằng, Bản đồ chiến lược là một bước phát triển mới nảy sinh trong quá trình sử dụng các thước đo về tài chính để đánh giá hiệu quả kinh doanh và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Khi phát hiện ra rằng “Không thể đo lường cái mà bạn không thể mô tả được” Bản đồ chiến lược hóa ra lại trở thành một cuộc cải cách quan trọng không kém gì Thẻ điểm cân bằng Áp dụng Bản đồ chiến lược, các nhà lãnh đạo nhận thấy rằng trình bày chiến lược theo các biểu, bản đồ với những mối quan hệ nhân quả qua lại mà người ta có thể nhìn thấy được vừa có tính tự nhiên vừa có sức mạnh thúc

đẩy, những điều chỉnh và những quyết sách thích ứng trong kinh doanh [5]

Bản đồ chiến lược hay Mô hình Delta đều dựa trên quan điểm hướng tới khách hàng-đây là trọng tâm của chiến lược bao gồm cạnh tranh để tìm ra khách hàng mới và tăng cường mối quan hệ với những khách hàng cũ Đây chính là cách để tạo ra sự khác biệt trên thị trường Theo quan điểm của tác giả, Bản đồ chiến lược nhằm giải quyết bốn trụ cột trong kinh doanh của công ty:

- Hướng tài chính: có hai chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính đó là

phát triển và năng suất Chiến lược tăng doanh thu tập trung vào phát triển các nguồn thu và lợi nhuận, có hai thành tố là quyền kinh doanh, mở rộng các nguồn tạo ra doanh thu từ thị trường mới, sản phẩm, dịch vụ mới và khách hàng mới Hướng của chiến lược này nhằm tạo ra một sự thay đổi lớn và cũng đòi hỏi phải có thời gian để thực hiện; tăng cường giá trị khách hàng; tiếp tục các mối quan hệ khách hàng đã có sẵn để

mở rộng quan hệ của họ với công ty Yếu tố này có xu hướng tức thời và tập trung khai thác hiệu quả mối quan hệ gắn kết giữa công ty và khách hàng

- Hướng khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược này và xác định doanh

nghiệp đạt được bao nhiêu sự thành công Giá trị tìm ra sẽ xác định một chiến lược đặt trưng để cạnh tranh tìm khách hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ kinh doanh với những khách hàng cũ Định nghĩa rõ ràng về giá trị này là một bước đi quan trọng

khác biệt trên thị trường; có ba cách để tạo sự khác biệt: sản phẩm hàng đầu, công ty tìm cách phát triển sản phẩm, dịch vụ chưa từng được biết đến, chưa ai thử và luôn được chào đón; sự thân thiện khách hàng, công ty xây dựng sự ràng buộc với khách hàng của mình thông qua việc công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, họ cần những sản phẩm, dịch vụ nào; cung cấp sản phẩm tối ưu với chất lượng; giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào có thể so sánh được [5]

- Hướng nội bộ công ty: hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt

động cụ thể mà công ty phải thực hiện để hỗ trợ chương trình Giá trị khách hàng Điều này rất quan trọng vì chiến lược mà không chỉ xác định những kết quả được mong đợi

mà còn miêu tả phương thức làm thế nào để đạt được những kết quả đó

Mô hình của Kaplan và Norton chia xâu chuỗi giá trị thành bốn nhóm phương thức kinh doanh Những phương thức này song hành cùng ba hướng giá trị khách hàng đã được giới thiệu trước; một hướng chú ý đến môi trường và việc tuân thủ các qui định

- Hướng học hỏi và phát triển: hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các

tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của công ty và quan hệ khách hàng tốt nhất Ba yêu tố cơ bản: Năng lực chiến lược; kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động hỗ trợ chiến lược; kỹ thuật chiến lược: nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin,

dữ liệu; công cụ và mạng lưới để hỗ trợ chiến lược; thời điểm hành động: sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để động viên, củng cố và song hành cùng lực lượng nhân sự

Chiến lược học hỏi và phát triển có vai trò quan trọng đối với sự phát triển lâu dài của công ty Bất lỳ công ty nào cũng phải sắp xếp, bố trí nhân lực, công nghệ thông tin, tổ chức không khí trong công ty và các hoạt động nghiên cứu cho phù hợp với các yêu cầu của quá trình kinh doanh chiến lược và chiến lược khác biệt hóa dựa trên nhu cầu của khách hàng [5]

1.8 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC

1.8.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IEF)

Yếu tố bên trong được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã

điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Có 05 bước sau để xây dựng ma trận:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố then chốt như đã xác định trong quá trình

đánh giá các yêu tố bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

- B ước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2

là trung bình, 1 là yếu

- B ước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

- B ước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận Bất kể ma trận có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp

có thể nhận được có thể là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2,5

1.8.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EEF)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của công ty Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của công ty với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Có 05 bước sau để xây dựng ma trận:

- Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là

có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu