Hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2015 của công ty cổ phần

CHỦ ĐỀ: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2015 Công ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn ” Hà nội, tháng 10 năm 2009 MỤC LỤC Nội dung LỜI NÓI ĐẦU Trang Chương NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khái niệm chiến lược Các cấp độ chiến lược Mô hình hoạch định và quản trị chiến lược bản II TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC Tầm nhìn chiến lược Sứ mệnh Mục tiêu chiến lược 10 12 13 III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Phân tích mơi trường vĩ mơ Phân tích mơi trường ngành Phân tích mơi trường nội 14 17 23 IV XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Tổng hợp phân tích SWOT 30 Các chiến lược kinh doanh bản Lựa chọn chiến lược tối ưu 31 44 V TỔ CHỨC THỰC THI CHIẾN LƯỢC Cơ cấu tổ chức Hệ thống kiểm soát và đánh giá chiến lược 47 49 Chương THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VIGLACERA TIÊN SƠN Khái quát công ty Cơ cấu tổ chức Mô tả sản phẩm và qui trình sản xuất 51 53 54 II KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KD CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY Sản xuất và sản phẩm Kinh doanh Tài Đầu tư phát triển 58 60 62 64 III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY ĐANG ÁP DỤNG Mô tả chiến lược Ưu và nhược điểm chiến lược 64 66 Chương HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY I PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Phân tích mơi trường vĩ mơ Phân tích mơi trường ngành Phân tích nội Xác định lợi cạnh tranh & yếu tố định thành công ngành 67 72 76 II ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Bảng tổng hợp phân tích SWOT Định hướng chiến lược Mục tiêu chiến lược 80 81 81 III XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ GIÁ TRỊ 82 VI LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 Các chiến lược có Lựa chọn chiến lược theo mô hình GREAT 83 86 V CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC Các giải pháp sản xuất Các giải pháp tiêu thụ sản phẩm (Marketing) Các giải pháp tài Các giải pháp tổ chức nhân Các giải pháp nghiên cứu phát triển 86 88 89 89 90 VI TRIỂN KHAI THỰC HIỆN Lộ trình thực Xây dựng tiêu chí đánh giá và hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá 90 91 KẾT LUẬN 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 LỜI NÓI ĐẦU Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt nay, mục tiêu giành những lợi cạnh tranh và thu lợi nhuận mức trung bình là những thách thức đối với không chỉ những doanh nghiệp lớn, mà đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Thách thức chỉ vượt qua doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn và triển khai cách hiệu quả Chiến lược kinh doanh phải xây dựng từ những phân tích khoa học và khách quan những điều kiện môi trường bên ngoài và bên doanh nghiệp Nói cách khác, phải hình thành sở đánh giá xác, đầy đủ những hội, thách thức môi trường bên ngoài mang lại và những điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp Việc triển khai thực thi chiến lược có thành cơng hay khơng, khơng chỉ phụ thuộc ý chí lãnh đạo doanh nghiệp mà phải là thành công hoạt động từng phận chức ở từng giai đoạn cụ thể Viglacera Tiên Sơn là doanh nghiệp sản xuất gạch granit – loại vật liệu xây dựng dùng để ốp lát cho công trình kiến trúc Được thành lập năm 2001 với hình thức doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera) với tài sản là nhà máy đại, đồng nhập từ Italia chuyên sản xuất granit nhân tạo với tổng trị giá đầu tư tới 300 tỷ đồng, trải qua bao thăng trầm, công ty đã trở thành doanh nghiệp cổ phẩn và ngày đổi mới, phát triển Vì nhiều lý do, hiệu quả sản xuất và kinh doanh công ty vẫn tồn tại những hạn chế định.Trong cuốn luận văn này, chúng vận dụng những kiến thức quản trị chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2010-2015 nhằm giúp công ty đạt những lợi cạnh tranh chiến lược, làm sở cho việc vươn tới mục tiêu dẫn đầu thị trường, thu những lợi nhuận cao Chúng hy vọng luận văn này góp phần hữu ích lý ḷn và thực tiến cho Công ty cổ phần Viglacera Tiên sơn cũng ngành vật liệu xây dựng Việt nam LỜI CẢM ƠN Theo yêu cầu chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế, chúng xin cam kết đệ trình bản luận văn này cho Trường đại học Griggs (Hoa Kỳ) Chúng xin cam đoan những nội dung luận văn này là kết quả những nơ lực nghiên cứu nhóm tác giả, ngoại trừ những tài liệu và dữ liệu tham khảo đã trích dẫn Danh mục tài liệu tham khảo nêu ở cuối luận văn này Chúng xin chân thành cảm ơn tất cả giáo sư đã truyền dạy cho chúng những kiến thức bổ ích śt khóa học hai năm qua Chúng cũng xin bày tỏ lời cảm ơn tới lãnh đạo và cán Công ty Cổ phần Viglacera Tiên sơn đã giúp chúng tơi để có số liệu cho luận văn này Chương NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khái niệm chiến lược Khái niệm chiến lược đã có từ lâu, là khái niệm rộng và ẩn chứa nhiều nội hàm phức tạp Trong quân sự: Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên), chiến lược định nghĩa là kỹ khai thác lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong kinh tê: Trong trình phát triển kinh tế giới, nhiều định nghĩa chiến lược đã đưa Ví dụ: + Chandler (1962): “Chiến lược xác định mục tiêu, mục đích bản dài hạn; áp dụng chuôi hành động; phân bổ nguồn lực cần thiết” + Quinn (1980): “Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách và chi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” + Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Trong luận văn này, chúng bám theo định nghĩa: “Chiến lược loạt hành động phức hợp nhằm huy động nguồn lực tổ chức có để đạt mục đích định” (Nguồn: Tài liệu Quản trị chiến lược- Griggs- Định nghĩa chiến lược- tr.1) Theo đó, chiến lược bao hàm những nội dung chủ yếu là: - Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới - Xây dựng và lựa chọn giải pháp để đạt mục tiêu - Phân bổ ng̀n lực và triển khai thực những giải pháp đã lựa chọn Có thể thấy rõ rằng chiến lược quan tâm chủ yếu đến đến những gì ở phía trước, mục tiêu doanh nghiệp là gì và cách thức để đạt mục tiêu Các cấp độ chiến lược Cơng ty đa ngành có cấp độ chiến lược sau: Hình 1.1.1 – Cấp độ chiến lược Chiên lược tập đoàn Các chiên lược ngành kinh doanh Bao gồm cả chiên lược quốc tê Các chiên lược chức Các chiên lược vận hành • Chiến lược tập đồn (cơng ty) là lời cơng bớ mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển công ty hay tập đoàn Cơng ty đã, và hoạt động ngành những ngành kinh doanh nào? Nó liên quan đến mục tiêu tổng thể và qui mô doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng cổ đơng • Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm nào doanh nghiệp cạnh tranh thành cơng thị trường (hay đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược kinh doanh phải chỉ cách thức doanh nghiệp cạnh tranh ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho SBU và làm nào để phân bổ ng̀n lực hiệu quả • Chiến lược chức là lời công bố chi tiết mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn lĩnh vực chức (Sản xuất, Marketing, Tài chính, R&D…) sử dụng nhằm đạt mục tiêu ngắn hạn SBU và mục tiêu dài hạn tổ chức Chiến lược chức giải hai vấn đề liên quan đến lĩnh vực chức năng: - Thứ nhất: đáp ứng lĩnh vực chức đối với môi trường tác nghiệp - Thứ hai: là việc phối hợp với sách chức khác Mơ hình hoạch định quản trị chiến lược bản Hình 1.1.2 – Mô hình quản trị chiến lược Tầm nhìn, sứ mênh và mục tiêu chiên lược Phân tích bên ngoài (Các hội và đe dọa) Lựa chọn và xây dựng các chiên lược Phân tích bên (Điểm mạnh, điểm yêu) Chiên lược công ty Chiên lược kinh doanh Chiên lược chức Triển khai thực hiên chiên lược Kiểm tra, đánh giá kêt quả thực hiên Thông tin phản hồi * Xác định tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu chiến lược Bước việc hoạch định chiến lược là xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Trên cở sở xác định rõ sứ mệnh doanh nghiệp, chúng ta nhìn tổng quan vấn đề liên quan tới doanh nghiệp và phân tách từng nhóm vấn đề, thể ngắn gọn qua sơ đồ sau: Hình 1.1.3 - Doanh nghiệp yếu tố ảnh hưởng Kinh tế Chính trị KH - KT Sản xuất ĐK Tự nhiên Nhân lực Quản trị DOAN H NGHIỆ P R&D Pháp luật Marketing Văn hóa XH Tài - Quốc tế Dân số 10 - Năng lực phát triển thị trường, đặc biệt là xuất Định hướng chiến lược Định hướng chiến lược công ty xây dựng dựa những dự đoán phát triển kinh tế, ngành sản xuất vật liệu xây dựng và ngoài nước kết hợp với nguồn lực riêng cơng ty Đó là xây dựng và phát triển công ty theo hướng đại, dẫn đầu cơng nghệ và chiếm giữ vị trí hàng đầu thị trường Thành công sản xuất và kinh doanh granit làm tiền đề cho việc mở rộng ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh để trở thành doanh nghiệp đa ngành thành đạt Mục tiêu chiến lược Phát triển hạ tầng công ty theo hướng đại hóa, cập nhật cơng nghệ sản xuất; dẫn đầu thị trường nội địa cao cấp, phấn đấu là nhà sản xuất granit hàng đầu Việt nam và là những thương hiệu mạnh thị trường quốc tế Chuẩn bị nguồn lực cần thiết để hướng tới đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh III XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU Tầm nhìn: “ Phấn đấu trở thành nhà sản xuất granit hàng đầu Việt nam” Sứ mệnh: Liên tục cập nhật và giữ vị dẫn đầu công nghệ, tiên phong cải tiến mẫu mã và nâng cao chất lượng nhằm cung cấp thị trường những sản phẩm cao cấp, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng sành điệu đồng thời làm tăng vẻ đẹp và giá trị công trình kiến trúc đại 82 Mục tiêu: • Mục tiêu dài hạn: - Nâng cao thị phần hàng cao cấp từ mức 17% lên đến 35% Nâng tỷ trọng xuất lên 35% tổng doanh thu trước năm 2013 - Phát triển thương hiệu Viglacera Tiên sơn – trở thành nhà sản xuất gạch granit uy tín Việt nam - Chuẩn bị điều kiện cần thiết (con người, tài chính, v.v.) để nâng cao sản lượng sản xuất mở rộng lĩnh vực kinh doanh vào giai đoạn ći chiến lược • Mục tiêu ngắn hạn: - Tốc độ tăng thị phần hàng cao cấp thị trường nội địa đạt bình quân 4%/năm giai đoạn 2010-2013, năm sau đạt 3,5%/năm - Duy trì tỷ trọng doanh thu xuất tổng doanh thu ở mức 30% năm 2010 Tăng tỷ trọng này lên 33% vào năm 2011 và đạt 35% năm 2012 - Tăng tỷ lệ cán trình độ đại học và sau đại học từ 8,2% lên 12% vào năm 2010-2011 IV LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 Các chiến lược có Từ kết quả tổng hợp ở khung phân tích SWOT tới giản xác định bớn dạng chiến lược bản sau: • Chiến lược điểm mạnh - hội (S - O) - Tận dụng điểm mạnh lực thiết bị, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, nhân lực để tập trung phát triển dòng sản phẩm cao cấp, sản phẩm khác biệt có giá trị lớn - Chớp lấy hội tập trung phát triển thị trường trọng điểm thị trường Miền Bắc và thị trường xuất để nâng cao hiệu quả hoạt động 83 - Khi thị trường thuận lợi: tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất thuê gia công nhằm tận dụng lợi thương hiệu tăng doanh thu và chiếm lĩnh thị phần • Chiến lược điểm yếu - hội (W – O) - Tận dụng hội thị trường, tập trung khai thác triệt để lực thiết bị để tăng suất lao động nhằm giảm chi phí cớ định và chi phí tài đơn vị sản phẩm - Tập trung thị trường trọng điểm, thị trường có giá bán cao và đặc biệt đẩy mạnh thị trường xuất nhằm hạn chế phát sinh công nợ phải thu - Tận dụng hội sắp xếp tinh giản máy nhân nhằm tăng suất lao động • Chiến lược điểm mạnh – thách thức (S - T) - Tận dụng điểm mạnh lực thiết bị, trình độ công nghệ, lực quản lý và công nghệ tập trung vào việc hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng sức cạnh tranh thị trường Sản xuất cả dòng sản phẩm cao cấp (cho xuất và thị trường thành phố lớn) và sản phẩm trung cấp (cho khách hàng có thu nhập trung bình) - Mở rộng thị trường nội địa và đẩy mạnh thị trường xuất nhằm tiêu thụ hết sản phẩm sản xuất • Chiến lược điểm yếu – thách thức (W – T) - Tập trung ứng dụng công nghệ cho toàn dây chuyền sản xuất, chỉ sản xuất dòng sản phẩm cao cấp, khác biệt có giá trị cao để tránh cạnh tranh giá - Tập trung thị trường có giá bán cao và thị trường xuất nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh vì ở thị trường thấp cấp, cơng ty khó cạnh tranh giá giá thành sản xuất cao - Thanh lý bớt tài sản cố định hoạt động hiệu quả nhằm giảm áp lực tài Hình 3.4.1 – Khung phân tích SWOT tối giản Phân tích môi trường bên ngoài 84 Năng lực phát triển thị trường, đặc biệt là xuất Thương hiệu mạnh Năng lực sản xuất tốt Công nghệ sản xuất tiên tiến Nguồn nhân lực kỹ thuật cao, nhiều kinh nghiệm Khả nghiên cứu, phát triển tớt Năng lực tài hạn chế Cơng nợ phải thu lớn Chi phí đầu tư, chi phí tài cao Cơ cấu tổ chức chưa tinh gọn Giá bán cao W - Điểm yêu Phân tích môi trường bên S – Điểm mạnh O – Cơ hội - Nền trị ổn định - Luật nhà ở + Chính sách phát triển nhà nhà và mở rộng thị - Tốc độ phát triển cao ngành xây dựng và bất động sản - Dân số đông, nhu cầu nhà ở lớn Tốc độ tăng trưởng GDP cao Chính sách kinh tế cởi mở, khuyến khích đầu tư, chú trọng phát triển hạ tầng S–O T – Nguy - Luật pháp chưa hoàn thiện - Kinh tế giới bắt đầu hồi phục sau thời kỳ suy thối - Dân sớ phần lớn tập trung ở nơng thơn, thu nhập bình qn thấp - Tớc độ tăng trưởng ngành gạch ốp lát giới giảm - Chính sách hơ trợ xuất Lạm phát cao, lãi suất cao, tỷ giá không ổn định S–T - Tập trung vào dòng sản phẩm - Tận dụng mạnh để hạ giá cao cấp, khác biệt có giá trị lớn thành sản phẩm - Tập trung thị trường Miền Bắc - Sản xuất cả dòng sản phẩm: và thị trường xuất cao cấp và trung cấp - Đầu tư mở rộng sản xuất - Mở rộng thị trường nội địa và thuê gia công đẩy mạnh thị trường xuất W–O W–T - Khai thác lực sản xuất để - Tập trung ứng dụng công nghệ tăng suất, hạ giá thành SP để sản xuất sản phẩm cao - Tập trung thị trường có giá bán cấp, khác biệt có giá trị lớn cao và thị trường xuất - Tập trung thị trường có giá bán - Tinh giản máy tổ chức cao và thị trường xuất Trong hoạt động kinh doanh, yếu tố thuộc nội doanh nghiệp mạnhđiểm - Thanh lý(điểm bớt tài sản cớ định yếu) chủ động và kiểm sốt Song yếu tớ tác động đến từ mơi trường bên ngoài khó mà dự đốn hay kiểm soát Do vậy để tránh rủi ro biến động môi trường bên ngoài (cơ hội- thách thức), chúng ta xem xét và lựa chọn sớ chiến lược sau: • Chiên lược 1: Tập trung dựa khác biêt hóa sản phẩm Theo chiến lược này, công ty tập trung vào những thị trường trọng điểm có giá bán cao nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động thị trường Miền Bắc và thị trường xuất Khai thác lợi lực thiết bị, công nghệ, người để sản xuất sản phẩm khó, có 85 khác biệt với đối thủ cạnh tranh sản phẩm granit hai lớp kích thước lớn, mẫu mã đại, cao cấp Tận dụng hội thị trường thuận lợi, cố gắng nâng giá bán sản phẩm để tăng doanh thu và lợi nhuận Chiên lược 2: Khác biêt hóa sản phẩm kêt hợp với viêc giảm chi phí Tập trung khai thác lợi thiết bị và công nghệ để tạo sản phẩm có khác biệt mẫu mã, chất lượng cao, tinh xảo đồng thời áp dụng biện pháp quản lý nhằm hạ giá thành sản phẩm Nô lực mở rộng cả thị trường nội địa và xuất nhằm tiêu thụ hết sản phẩm sản xuất Tận dụng hội thị trường thuận lợi, nâng giá bán sản phẩm để tăng doanh thu và lợi nhuận Khi thị trường khó khăn (cầu giảm), sử dụng lợi khác biệt sản phẩm và thương hiệu để giữ giảm không nhiều giá bán (tránh cạnh tranh bằng giá) nhằm khắc phục điểm yếu chi phí tài cơng ty • Chiên lược 3: Tập trung dựa khác biêt hóa kêt hợp giảm chi phí Chiến lược này là kết hợp cả hai chiến lược Lựa chọn chiến lược theo mơ hình GREAT Hình 3.4.2 - Ma trận định lượng theo tiêu chí GREAT Các chiên lược Trọng Tiêu chí đánh giá số Chiên lược Chiên lược Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm đánh qui đổi đánh qui đổi đánh qui đổi giá Cột Chiên lược giá 4=2x3 giá 6=2x5 i j=2xi 86 Lợi ích mang lại 0,30 0,90 0,60 1,50 Mức độ rủi ro 0,20 0,60 0,40 0,60 Chi phí 0,15 0,60 0,45 0,30 Tính khả thi 0,25 1,00 0,75 0,75 Thời gian 0,10 0,20 0,20 0,20 Tổng điểm 3,30 2,40 3,35 Điểm đánh giá: 1-yếu ; 2- trung bình; 3- trung bình khá; 4- khá; 5- tốt Kêt luận: Chiến lược có tổng điểm qui đổi cao và là chiến lược trọng tâm cần tập trung thực V CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC Nhóm giải pháp sản xuất: 1.1 Tăng suất lao động lực sản xuất - Phát huy tối đa lực thiết bị để sản xuất đảm bảo đạt và vượt công suất thiết kế nhằm hạ giá thành sản phẩm (giảm chi phí cớ định đơn vị sản phẩm) - Nâng cao mức độ chuyên môn hóa quản lý sản xuất cho từng cơng đoạn nhằm tăng chất lượng lao động và tăng suất lao động - Định hướng sản xuất những sản phẩm kích thước lớn, giá trị cao và đặc biệt chú trọng công tác phát triển sản phẩm mới, mẫu phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Cụ thể, vươn đến mục tiêu sản lượng hàng cao cấp đạt triệu m 2/năm vào năm 2011 - Sản xuất theo lô lớn đối với từng mã sản phẩm để ổn định chất lượng, tăng suất và giảm hao hụt công đoạn 1.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm - Coi chất lượng sản phẩm là giá trị cớt lõi và sớng cơng ty 87 - Duy trì nghiêm ngặt kỷ luật công nghệ, áp dụng triệt để biện pháp quản lý kiểm sốt chất lượng ở cơng đoạn để giảm phế phẩm công đoạn, nâng cao chất lượng sản phẩm; - Tăng cường quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào từ kho nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung cấp đạt chất lượng cho sản phẩm đầu ra; 1.3 Kiểm sốt chặt chẽ chi phí nhằm hạ giá thành sản phẩm - Áp dụng sản xuất kéo (Pull system): luồng sản xuất nhà máy điều tiết bởi công đoạn cuối quy trình kéo hoạt động đầu quy trình, trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống Sản phẩm lôi kéo trình sản xuất dựa nhu cầu công đoạn sau Điều này hạn chế lãng phí sản xuất thừa và lãng phí dự trữ nhiều sản xuất tại - Giảm mức dự trữ giúp loại bỏ phế phẩm và lãng phí vì dự trữ cao kéo theo những lãng phí sau: + Lãng phí lơi kiểm sốt + Hư hỏng và lãng phí lưu kho và di chuyển + Khó phân biệt trách nhiệm trực tiếp giữa công đoạn - Thực quy trình liên tục là việc phối hợp thao tác và hoạt động thiết bị trở thành l̀ng hài hòa hoản hảo, bán thành phẩm liên tục trạng thái chuyển đổi kết hợp với đào tạo công nhân để tối ưu hóa thao tác Việc thực quy trình này loại bỏ lãng phí chờ đợi - Cải tiến liên tục /Kaizen và tham gia công nhân Trọng tâm việc cải tiến liên tục nhắm vào việc xác định nguyên nhân tiềm tàng hoạt động không tạo giá trị gia tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cải tiến quy trình sản xuất Khuyến khích tham gia cơng nhân hoạt động cải tiến liên tục - Tiêu chuẩn hóa cơng việc theo ISO 9001-2000: quy trình và hướng dẫn sản xuất quy định và truyền đạt rõ ràng, chi tiết nhằm tránh thiếu quán và giả định sai cách thức thực Thực tế, công ty đã thực và đạt chứng chỉ ISO 9001-2000 Yêu cầu chủ yếu ở là đảm bảo tuân thủ tốt và cải tiến cho hợp lý 88 - Kiểm soát chất lượng từ gốc nhằm hạn chế điều kiện phát sinh khuyết tật Quy trình kiểm sốt yếu tớ đầu vào đã xây dựng theo ISO 9001-2000 và cần thực nghiêm ngặt - Áp dụng phương pháp 5S nhằm hướng dẫn tổ chức nơi làm việc khoa học và tối ưu hiệu quả công việc Sàng lọc loại bỏ những thứ không cần thiết và sắp xếp những thứ cần thiết dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy Giữ gìn máy móc thiết bị và khu vực làm việc sạch nhằm ngăn ngừa nguyên nhân gây lôi Sẵn sàng thực thường xuyên bằng cách quy định rõ ràng thủ tục thực công việc sàng lọc, sắp xếp và sạch Sâu sát kiểm tra giám sát việc tuân thủ qui định - Tổ chức bảo trì ngăn ngừa nhằm hạn chế khuyết tật tiềm tàng - Cân bằng sản xuất nhắm tới việc bớ trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu đột biến khối lượng công việc Giải pháp tiêu thụ sản phẩm (marketing): Đối với xuất khẩu: - Thắt chặt quan hệ với khách hàng truyền thống, từng bước gia tăng sản lượng bán hàng cho khách hàng này bằng ưu đãi có - Mở rộng và tìm kiếm thêm thị trường hàng cao cấp Nhật bản, châu Âu - Cải thiện chất lượng dịch vụ và sau bán hàng cho xuất (vận tải, bảo hành chất lượng, tư vấn sử dụng) - Tích cực khuếch trương sản phẩm và thương hiệu thông qua hội chợ quốc tế Đối với thị trường nước: - Sàng lọc hệ thống phân phối, lựa chọn nhà phân phối có lực và kinh nghiệm để đẩy mạnh bán hàng cao cấp - Liên kết với tổ chức tư vấn, thiết kế kiến trúc và xây dựng để sâu vào thị trường cao cấp - Nâng cấp hệ thống trưng bày sản phẩm tại thị trường cao cấp trọng điểm (các thành phớ lớn) - Tích cực triển khai chiến dịch truyền thông, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức khuyến mại để nâng cao đẳng cấp sản phẩm và thương hiệu 89 Giải pháp tài chính: Cơ cấu lại tỷ lệ vốn theo hướng giảm tỷ lệ vốn vay và tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu thông qua biện pháp bổ sung vốn chủ sở hữu từ nguồn lợi nhuận và từ cổ đông Thu hẹp hoạt động đầu tư tài khơng hiệu quả để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Cơ cấu lại nguồn vớn vay thương mại theo hướng giảm chi phí tài (giảm lãi vay) Tận dụng điểm mạnh sản phẩm cao cấp để hạn chế bán hàng trả chậm, tập trung cho công tác thu hồi công nợ, giảm khoản mục phải thu từ khách hàng Giải pháp tổ chức nhân sự: Cải tiến chế độ lương thưởng và chế khuyến khích lao động gắn với mục tiêu hoạt động hàng năm ở từng phận và công đoạn Phát và giải triệt để những mâu thuẫn nội phát sinh Tạo mơi trường văn hóa cơng ty để hơ trợ thực giải pháp chiến lược Sắp xếp lại lực lượng lao động dây chuyền sản xuất để vừa trì sản xuất hàng cao cấp dây chuyền mới, vừa triển khai ứng dụng công nghệ cho dây chuyền cũ Tuyển dụng bổ sung lao động có trình độ và tay nghề cao, là cán kỹ thuật công nghệ và marketing Thường xuyên tổ chức đào tạo và đào tạo lại kiến thức chuyên môn, tay nghề lao động để cập nhật kiến thức và nâng cao tay nghề cho nhân viên Giải pháp nghiên cứu phát triển Thay và bổ sung phương tiện cho nghiên cứu và phát triển thiết bị thí nghiệm đại, cập nhật phương pháp nghiên cứu Nâng cao trình độ kiến thức và chuyên môn lực lượng nghiên cứu và phát triển Thắt chặt quan hệ với nhà cung cấp công nghệ, vật liệu ở nước ngoài để liên tục cập nhật công nghệ tiên tiến 90 VI TRIỂN KHAI THỰC HIỆN Lộ trình thực Hoạt động Đầu Chi phí Thời gian 2011 2012 2013 Thực hiên 2014 2015 Sản xuất Tăng SL hàng cao cấp Hạ giá thành Đạt triệu m2/năm Giảm 15% tỷ đ PX SX PXSX, KH, TCKT Bán hàng Xuất Nội địa Đạt 35% tỷ đ doanh thu 35% thị phần hàng cao cấp tỷ đ Tài Nhân lực R & D Phòng KD Phòng KD TCKT tỷ đ TCHC tỷ đ Ph K.th Hoạt động sản xuất gồm hai phần việc chủ yếu là tăng sản lượng hàng cao cấp lên đến triệu m2/năm theo mục tiêu chiến lược Để làm điều này, công ty phải trang bị thêm số thiết bị cấp liệu hai lần và thay đổi khn mẫu Ước tính giá trị thiết bị này mua sắm năm 2009-2010 là khoảng 200.000 USD Cộng thêm chi phí thử nghiệm và sản xuất thử thì tổng chi phí ước tính là khoảng 240.000 USD, tương đương tỷ đờng Chi phí bổ sung cho hoạt động bán hàng chủ yếu là cho hoạt động khuếch trương sản phẩm và thương hiệu Các chi phí này bao gờm phí tham dự và chi phí vật liệu, nhân cơng cho hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng, v.v Thêm vào là chi phí xây dựng và nâng cấp phòng trưng bày sản phẩm cao cấp Tổng chi phí bổ sung cho cả giai đoạn chiến lược là khoảng tỷ đờng, cho xuất là khoảng tỷ đồng và thị trường nội địa là khoảng tỷ đờng Chi phí cho phát triển ng̀n nhân lực chủ yếu là chi phí tuyển dụng, đào tạo ng̀n nhân lực Chi phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chủ yếu là chi phí đầu tư bổ sung thiết bị thí nghiệm và vật liệu tạo mẫu, sản xuất thử 91 Các khoản mục chi phí nêu chỉ mang tính ước lệ, thay đổi tùy theo điều kiện thị trường liên quan Xây dựng tiêu chí đánh giá hồn thiện cơng tác kiểm tra đánh giá • Đới với sản xuất và sản phẩm: Chất lượng sản phẩm đối chiếu với tiêu chuẩn chất lượng châu Âu (EN 176 Blb) và Việt nam (TCVN 6415: 1998) Theo đó, tiêu chí đánh giá là chỉ tiêu độ bền cơ, lý và hóa tính (ví dụ: độ bền ́n, độ hút nước, độ sai lệch kích thước và độ phẳng, khả chịu axit và kiềm, v.v.) Giá thành sản phẩm đánh giá theo phương thức so sánh giữa giá thành kỳ thực với kỳ trước đối với cùng loại sản phẩm • Đới với các tiêu về bán hàng: Các chỉ tiêu này so sánh giữa kết quả kỳ thực với kỳ trước, so sánh giữa kết quả công ty với số liệu tổng hợp ngành công bố bởi quan chức Tổng cục thống kê, Tổng cục hải quan, Trung tâm thông tin Bộ công thương, Bộ xây dựng và Hiệp hội: Xây dựng, Vật liệu xây dựng Việt nam Ngoài ra, đới chiếu với những dữ liệu tạp chí chun ngành có uy tín thu thập và cơng bớ tạp chí Ceramic World Review, tạp chí Ceramic Explorer, v.v • Đới với các tiêu về tài chính: Thực so sánh giữa chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh (lô lãi), chỉ tiêu tài (các chỉ sớ đo lực tài chính) đạt qua kỳ hoạt động Sớ liệu phòng Tài Kế tốn cơng ty tổng hợp và đưa • Đới với ng̀n nhân lực: Đánh giá chủ yếu thơng qua tiêu chí thể trình độ nguồn nhân lực và kết quả công việc ở từng vị trí làm việc đới chiếu với yêu cầu ở bảng mô tả công việc Các thông sớ là: tỷ lệ giữa cấp trình độ đội ngũ lao động, so sánh mức thu nhập bình quân qua kỳ hoạt động, đánh giá chất lượng cơng việc ở từng phận, v.v • Đối với hoạt động nghiên cứu phát triển: Kết quả thể ở số lượng nghiên cứu, cải tiến ứng dụng thành công vào thực tế sản xuất và lợi ích ứng dụng đem lại cho cơng ty Để đánh giá xác hiệu quả những hoạt động trên, công ty cần hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá Cụ thể: - Tiến hành rà soát, cập nhật những tiêu chuẩn đánh giá áp dụng 92 - Cụ thể hóa việc mô tả công việc gồm hướng dẫn thực công việc và những yêu - cầu kết quả và chất lượng công việc Gắn trách nhiệm kiểm tra, tự đánh giá và đánh giá với từng vị trí công tác Nâng cao - trách nhiệm kiểm tra và đánh giá người đứng đầu phận chức Xây dựng và áp dụng chế lương thưởng gắn với kết quả lao động, đồng thời gắn - với chất lượng công tác kiểm tra và đánh giá Bên cạnh những công việc kiểm tra và đánh giá, giải pháp khắc phục những yếu phải đề xuất từ sở cách chi tiết để cấp quản lý xem xét và điều - chỉnh kịp thời Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO9001:2000 là xương sống hoạt động kiểm tra và đánh giá phạm vi toàn cơng ty Do đó, hệ thớng quy trình, hướng dẫn thực công việc và phương pháp thiết lập hồ sơ liên quan phải thường xuyên rà soát và hoàn thiện theo kịp những biến đổi hoạt động thực tế 93 PHẦN KẾT LUẬN Tạo dựng lợi cạnh tranh là mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Đó là đua giữa doanh nghiệp quãng đường có độ dài khơng xác định và đòi hỏi mơi doanh nghiệp khơng chỉ có tớc độ mà phải có độ bền bỉ Vị trí môi doanh nghiệp đường đua chỉ là tạm thời bởi doanh nghiệp nô lực vượt qua đới thủ Điều nghĩa là lợi cạnh tranh doanh nghiệp có khơng tờn tại mãi mãi, mà chỉ giai đoạn định Không cần biết đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp tốt đến đâu, điều quan trọng là doanh nghiệp phải lựa chọn, xây dựng chiến lược “đúng „ và phải thực thi chiến lược cách hiệu quả Điều này đồng nghĩa với việc nguồn lực doanh nghiệp huy động, khai thác cho những hoạt động chức thích hợp với phương thức vận hành hiệu quả Như ta đã biết, hoạt động sản xuất và kinh doanh doanh nghiệp thường xuyên có những biến động, thay đổi Những sai lệch những biến động gây cần phải phát và xử lý kịp thời Những kết quả kiểm tra và đánh giá trình thực thi chiến lược cho thấy doanh nghiệp đã thành cơng việc chuyển hóa nguồn lực thành lợi cạnh tranh và lợi nhuận cao hay chưa Những thông tin này cũng là sở để nhà lãnh đạo chiến lược đưa định điều chỉnh kịp thời và đúng đắn Với kỳ vọng tích cực tính hữu ích ḷn văn này với Cơng ty Cổ phần Viglacera Tiên sơn, chúng mong nhận những ý kiến đóng góp và những thơng tin phản hời để hoàn thiện và làm đầy đủ cho chiến lược kinh doanh công ty 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiêng Viêt GaMBA (2009), Giáo trình quản trị chiến lược Lê Thế Giới (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Vũ Trọng Hùng (2003), Philip Kotler “Quản trị marketing”, NXB Thống kê, Hà nội Nguyễn Hữu Lam (1998) "Quản trị chiến lược: Vị cạnh tranh", NXB Giáo dục Tổng cục thống kê, Niên giám thống kê 2008 www.vnexpress.net (23/9/2009),“ADB lạc quan kinh tế Việt Nam” Công ty CP Viglacera Tiên sơn (2009), Bản cáo bạch Các báo cáo tổng kết hoạt động của Công ty CP Viglacera Tiên sơn (2007, 2008) Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2009 Thông tin nội bộ Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam (các tạp chí nợi bợ website: www.vnceramic.org.vn) Tiêng Anh Michael A Hitt, R Duane Ireland, Robert E Hoskisson, “Strategic Management – Competitive and Globalization”, fourth edition Chankim W., Mauborgne R (1997), “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth”, Havard Business Review Dess G.G., Picken J.C., (1999), Beyond Productivity, Amacom, New York Fahey L., Narayanan V.K., (1986), Macroenvironmental Analysis for Strategic Ghemawat, (1991), Commitment the Dynamic Strategy, Free Press, New York John C.H.St, Harrison J.S., (1999), “ Manufacturingbased relatedness, synergy, and coordination”, Strategic Management Journal Johnson G., Scholes K (1999), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall Europe Makadok R., (1999), “Interfirm Differences in Scale Economies and The Evoluntion of Market Shares”, Strategic Management Journal Porter M.E., (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York 95 10 Porter M E., (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Performance, Free Press, New York 11 Porter M E., (1996), “ What is Strategy?”, Harvard Business Review 12 Stalk G., Hout T M (1990), Competing Agains Time, Free Press, New York 13 www.netmba.com/strategy/value-chain/ 14 www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_value_chain.html 96 ... thức quản trị chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2010 -2015 nhằm giúp công ty đạt những lợi cạnh tranh chiến lược, làm sở... CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY Sản xuất và sản phẩm Kinh doanh Tài Đầu tư phát triển 58 60 62 64 III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CƠNG TY ĐANG ÁP DỤNG Mơ tả chiến lược Ưu và nhược điểm chiến. .. NHÌN, SỨ MỆNH VÀ GIÁ TRỊ 82 VI LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 Các chiến lược có Lựa chọn chiến lược theo mơ hình GREAT 83 86 V CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC Các giải pháp sản xuất Các giải