- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYEN THI MINH HUE
MOT SO GIAI PHAP HOAN THIEN CHIEN LUQC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY
VIÊN THÔNG VIETTEL
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUAN TRI KINH DOANH
Hà Nội -2012
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYÊN THỊ MINH HUỆ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY
VIEN THONG VIETTEL
Chuyén nganh : QUAN TRI KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUAT QUAN TRI KINH DOANH
NGƯỜI HUONG DAN KHOA HOC
PGS.TS TRAN TRONG PHUC
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của tôi Các sô liệu, thông tin của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên các tác phâm, tạp chí, sách, bài nghiên cứu và các trang website theo đanh mục tài liệu của luận văn
Tác giả luận văn
Trang 4MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng, biểu, sơ đồ, phụ lục U80 Na 7 1 Sự cần thiết của để tài -ccct rtt rhtHhHH re 8 2 Mục đích nghiÊn CỨU - 2 1110110110111 11111111 111111888223 111111 ke 8 3 Đối tượng va phạm vi nghiên €ứu ¿- - - k+E+E+E+ESEEEEEEEEEEEerererereeered 8 4 Phương pháp nghiÊn CỨU - (<< << 1011111111833111111188 1888533111111 1 rrrrre 8 5 DOng 320000) 0ì 0 e 8
6 Két cau ctta LUA VAN o.eecccccccccccseccccssecescsceccscsseccscscescscssesescsecsessescsesecscseseescsesees 9
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh . 5-5-5 555: 10 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh -¿- - ss+s+E+E+EeEeEeEerezezxzxzed 10
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ¿22+ z+t+eSE+E+EESE+ESEESEeEeererreserszes 10 1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh - ¿s22 +s£+s+s£e£+s+ezszzze: II
1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12
1.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh . - 22s se SE+E+E£eE+Eserszsse 14
1.1.4.1 Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp . c-s5s5s5sssa 14 1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanhh + sSsSxSk+k+k+kEEEEeEsEeEsrererrees 18 1.1.4.3 Chién luoc kinh doanh céip ChaRC NGNG vecceeccscsessssssesesssvevevenenees 21 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp - 24
1.2.1 Nhân tô thuộc môi trường vĩ mô . - + + + + +x+x+k+x+xexeeeeesee 24 1.2.2 Nhân tô thuộc môi trường ngảnh - + 2 + + +x+E£E+EeEreeeesee 26
Trang 5I N NN.L).‹ 08a ẢẢA 29 1.2.3.2 Nguôn nhận ÌỰC các HH HH1 1t 30 1.2.3.3 Nghiên cứu và phát IFÏỄH + «set Sk+k#kEk+EkEEEEEEEEsrsrerreeo 30 1.2.3.4 Tình hình tài chính doanh nghiỆD 5 155555552 31 1.2.3.5 Hệ thông thu thập và xử lý thông tỈ c-cscscereesrsrerees 31
1.3 Dịch vụ- dịch vụ di động - - - (1111111111111 1111823311111 11 re 32
1.3.1 Cac Khai mig ae - 32
1.3.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam 32
Chương II Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Telecom 0G G G5 G2 5 599 9 9999 0.9 000.04 004.0000040 000004060600040608000 34 2.1 Khái quát chung vỀ công ty - + Ss xxx S331 11181511 E111 ckrkrkd 34 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỂn - - ¿6-6 s+E+E+EsEsEeErereee 34
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh của công ty 36 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh -¿-s +s+s+s+exezszss2 37 2.1.4 Giới thiệu về dịch vụ di động của Vietel Telecom - 42
2.2 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di dong cua Viettel Telecom 43
2.2.1 Phan tích mỗi truOng Vi M0 00.0 eee ecccccsssssssecceeeeeeceeeeessensssstseeeeeees 43 2.2.1.1 Phân tích các nhân tô thuộc môi trường kinh tế 43 2.2.1.2 Phân tích các nhân tô thuộc môi trường chính trị pháp luật 44 2.2.1.3 Phân tích các nhân tô thuộc môi trường khoa học công nghệ 45
2.2.1.4 Phân tích các nhân tô thuộc môi trưởng tự nhiÊH 45
2.2.2 Phân tích môi trường ngành - 5 5522222 2*33+++++5555555555exxxss 46
2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại . ccc ca test ceteesessees 46 2.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ổH - ca ca set cetstsessses 51
2.2.2.3 PhGN tich ANG CUNG UNG icccccccccccccccccccscrssccceeeeeceeeessesssssssssssaeeeeees 52 2.2.2.4 Khách hàng - -c c1 TH kh 52 2.2.2.5 Các sản phẩm thay thé veccccccccccccccsescssssscssscscsvsvsvsrstsssserstssvevsvens 53
2.2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh mà Viettel đã lựa chọn trong thực tiễn 54
Trang 6"9x00 (0 0 ae 81 2.2.4.1 Những kết quả dat QUOC cececccccsccscscssssssssssescscsvevssesenseessncesasevsvens 81
2.2.4.2 Nhitng han NE tON 1d coccccccccsscscsscsesscsesscsecscsecscsscscseesesscsesscsevscsees 83 2.2.4.3 Mai trdin SWOT uoiccccccccccccccccssccccscccccsccccsscccessccessccceusceueccesssccenescees 86
2.3 TOm tat ChUONg 2 ose eeeccscsccessscscscscsssvevevecstsessesssscscscasscscssssavavavavstsnseseeen 88 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vu di động của Viettel Telecom sssssccccccccccscsssssssssssssssssccccssscsssssssssssssssssssccscess 89 3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới « 89
SN nh 89
3.1.2 Vé chién luc tong qQuat occ esesesesesessscscscscscsssvsveveteverevens 89
3.2 Cac giai phap hoan thién chiến lược kinh doanh dich vu di động của Viettel (0 eo 0 4 L1 90
3.2.1 Nhóm giải pháp 1:Hoan thiện cung cấp dịch vụ di động của Viettel
Trang 7SO DO VA BANG BIEU I SO DO, BIEU DO Sơ đồ 1.1 Sơ đỗ 2.1 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ 2.2 Biểu đồ 2.3 Biểu đồ 2.4 Biểu đỗ 2.5 Biểu đỗ 2.6
: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh : Cơ câu tô chức của Viettel
:Doanh thu Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011
: Biểu đồ thuê bao Internet băng thông rộng ADSL —PSTN năm 2009 : Biểu đồ số thuê bao di động của Viettel giai đoạn 2009-2011
:GDP bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn 2005-2011 : Biểu đồ tý lệ % theo thuê bao di động năm 2011
: Thị phần mảng 3G của Viettel, Mobifone và Vinaphone Il BANG BIEU: Bang 2.1 Bang 2.2 Bang 2.3 Bang 2.4 Bang 2.5 Bang 2.6 Bang 2.7 Bang 2.8 Bang 2.9 Bang 2.10 Bang 2.11
:Kết quả kinh doanh của Viettel Teleeom giai đoạn 2008-2011 :Số thuê bao Viettel Teleeom giai đoạn 2009-2011
: Tổng sản phẩm trong nước theo giá thực tế
:Doanh thu và số thuê bao di động của Viettel Teleeom giai đoạn 2008-2011
:Doanh thu và số thuê bao của một số nhà mạng năm 2011 :Bảng giá cước của Viettel và các đối thủ cạnh tranh
: So sánh một số gói cước của Viettel với Vinaphone và Mobifone
: So sách các dịch vụ sau hòa mạng của Viettel với các đôi thủ cạnh
tranh
: So sánh dịch vụ cơ bản và giá trị g1a tăng dựa trên 3G của Viettel,
Mobifone và Vinaphone
:So sánh giá cước dịch vụ Internet 3G
Trang 8Bảng 2.12 : Chiết khấu thương mại cho các đại lý bộ KIT trả trước
Bảng 2.13 : Chiết khâu thương mại cho các đại lý về thẻ cào Bảng 2.14 :Cơ cầu nguồn nhân lực của Viettel Telecom
Bang 2.15 :Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên của Viettel giai đoạn 2008-2011
Bang 2.16 : Mạng lưới và vùng phu song cua Viettel Telecom (sé tram BTS)
TU VIET TAT
BCVT :Bưu chính viễn thông
Bộ TT&TT : Bộ Thông tin và truyền thông CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CLKD : Chiến lược kinh doanh DVVT : Dịch vụ viễn thông
Mobifone Công ty thông tin di động Mobifone VNPT : Tổng Công ty Viễn thông Việt Nam Vinaphone :Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone Viettel :Tập đoàn Viễn Thông Quân đội
Trang 9LỜI MỞ ĐẦU
1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời gian qua người ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyên trong thời gian dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tổng công ty Viễn thông Việt Nam (VNPT) Có thể nói khi đó người ta liên tưởng tới việc sử dụng dụng điện thoại di động và các dịch vụ của nó giống như một thứ hàng xa xỉ, chỉ dành cho những người đăng cấp, giàu có 70% dân số Việt Nam sống ở nông thôn và cũng gân xấp xỉ tý lệ như vậy không biết hoặc không giám nghĩ đến việc mình sẽ sử dụng dịch vụ di động Thế nhưng, phát triển là xu hướng tất yếu, theo đó sự độc quyền dần xóa
bỏ, đánh dấu quá trình đó bằng sự ra đời của S-fone vào năm 2003 và đặc biệt là sự
ra đời của Viettel Mobile vào năm 2004
Do Viettel ra nhập ngành viễn thông muộn so với VNPT và một số nhà mạng khác Công ty mới ra đời nên mục tiêu chiến lược kinh doanh ban đầu là chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần và đưa đầy đủ các dịch vụ tốt nhất đến với khách hàng
Viettel ra đời và phát triển đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông
của Việt Nam Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dich vu di động Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam trong thời gian ngắn va c6 thé so
sánh với các đối thủ cạnh tranh đi trước cả hàng chục năm Nhưng do tốc độ phát triển quá nhanh nên Viettel đã bộc lộ những điểm yếu như: phát triển quá nhanh
kênh phần phối, hệ thống nhân sự chưa được đào tạo một cách bài bản có kỹ năng,
có nghiệp vụ chuyên môn cao nên làm giảm đi tính cạnh tranh của Viettel so với Vinaphone và Mobiphone Một điểm yếu nữa là Viettel cung cấp các dịch vụ chưa đây đủ cả về số lượng và chất lượng, dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa tốt so với đối thủ cạnh tranh Nếu Viettel muốn giữ vững và phát triển hơn nữa so với đối thủ
cạnh tranh, đặc biệt khi cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ di động ngày càng trở lên khốc liệt hơn về cả việc mở rong thi phan lan duy tri thi phan, chăm sóc
khách hàng hiện tại Vì vậy đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động tại Công ty Viễn thông VieffeP° được lựa chọn để thực hiện
Trang 10mình trong chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh hiệu quả
2 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về quan tri chiến lược, vận dụng lý thuyết, khai thác, tập hợp xử lý các số liệu, luận văn nhằm:
-Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết về Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dich vu di động của Viettel Teleom
- Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động
của Viettel Telecom
3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ báo cáo, số liệu tài chính, nhân lực, tài liệu về hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh của Viettel Telecom, từ đó
phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công
ty
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu các vấn để liên quan đến chiến
lược kinh doanh, tình hình hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh của
Viettel Telecom
4 Phương pháp nghiền cứu
Đề tài dựa trên phương pháp điều tra, thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp, dự báo để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viettel teleeom Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết
quả nghiên cứu, tải liệu khoa học, sách báo về chiến lược kinh doanh
5 Dong gop của luận văn
Hệ thơng hố và bố sung một số vấn đề lý luận có liên quan đến phân tích, đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng
chiến lược kinh doanh Công ty nhằm đưa ra các giải pháp tối ưu nhất hoàn thiện
Trang 116 Kết cầu của luận văn
Bồ cục của luận văn (ngoài phần mở đầu và kết luận) như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Telecom
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ đi động của Viettel Telecom
Trong quá trình thực hiện đề tài, được hướng dẫn tận tình của PGS TS Trần
Trọng Phúc, cùng với sự cố găng của bản thân, nhưng với kiến thức và trải nghiệm
thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu chưa được
nghiên cứu để cập đến Do vậy tác giả rất mong được sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy cô, các đóng góp của đồng nghiệp và những người có quan tâm, để đề tài được
hoàn thiện hơn
Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô là giảng viên chuyên ngành
tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu thông tin cho tác giả, đặc biệt là PGS TS Trần Trọng Phúc đã tận tình hướng dẫn,
Trang 12CHUONG I: CO SO LY LUAN VE CHIEN LUOC KINH DOANH
1.1 Tong quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trường thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra cho mình
một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiễn hành tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lực của công ty và thực hiện
thành công chiến lược đặt ra
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp, hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển 6n định lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp Muốn đưa ra được
chiến lược kinh doanh yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích được điều kiện hiện tại,
xu hướng trong tương lai của môi trường kinh doanh để đề ra các định hướng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp, tận dụng các cơ hội kinh doanh, quản lý các rủi ro một cách chủ động
Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ các hoạt
động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp là
cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ đó nó cho phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triển đài hạn, phân bồ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn doanh nghiệp theo một hướng nhất định Vì vậy nó làm cho các hoạt động của doanh nghiệp định hướng rõ ràng với hiệu suất cao
Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trước hết chúng ta cần tìm hiểu khái niệm
chiến lược, chiến lược là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu dài hạn có
thể đạt được Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh có thể là chiến
lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh
Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp và
Trang 13Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản tri chiến lược Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết
định tổng hợp giúp cho mỗi tô chức có thể đạt được mục tiêu của nó
Quá trình quản trị chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đi giúp các tô chức nảy vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tới một tương lai bằng
chính nỗ lực và khả năng của họ, đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng quá trình quản trỊ tốt, họ sẽ có một chỗ
dựa tốt để tiễn lên phía trước Tuy vậy mức độ thành công còn phụ thuộc vảo năng lực triển khai và nghệ thuật trong quản trị
Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trường biến động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại không thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường muốn tổn tại và phát triển ôn
định cần có một tầm nhìn xa, dự đoán trước các biến động của môi trường để từ đó
có các quyết sách thích hợp vì vậy tất yếu phải đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp
1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ có
thăng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lược trong kinh doanh Vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thé so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất Có như vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp va đảm bảo cho chiến lược có thể thành
hiện thực
Trang 14được xu hướng biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng Việc dự đốn mơi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu
Nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lược phải
xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện chiến lược kinh doanh nhăm sử dụng triệt để các nguôn lực, tránh dàn trải
Chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự đốn mơi trường của doanh nghiệp Dự đoán có thể không chắc chắn vì môi trường kinh doanh biến đối liên tục, nhiều tình huông không lường trước có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cân phải có chiến lược dự phòng đề có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi trường nhăm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp
Phải kết hợp độ chín muôi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muôi thì chắc chăn thất bại Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chỉ tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại
Có bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm nhận Xây
dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác và cập nhật
1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:
(1) Xác định tâm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tong quat, tao
niém tin vao tuong lai cua doanh nghiép
Sứ mệnh: nêu rõ lý do tôn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn
Trang 15Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngồi của tơ chức Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toản câu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu chiên lược của doanh nghiệp
Phân tích môi trường Phân tích mơi trường bên ngồi doanh bên trong doanh nghiệp nghiệp Xây dựng và lựa chọn chiến lược Triển khai, thực hiện chiến lược @ 2 Q Oo © 5 x > —< Qa < 2 a Q 2 œ> 5 = Q 96:1] UBIYO 14} ñU] UÉOp IEIO Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiên lược yulyo nạIp eA g|B yuep “ey Wigh{ UBOP JÊ|S)
So dé 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguôn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997) (3) Phán tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh
tranh cho công ty Từ đó yêu câu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu
quả, chất lượng, cải tiễn và trách nhiệm với khách hàng
(4) Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm
Trang 16Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu để ra Việc chiến khai thực
hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện
các công việc
(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thơng kiểm sốt tất cả các khâu như tổ
chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vẫn đề phù hợp
và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn
1.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.4.1.Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn liền với các lựa chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ôn định, hay suy giảm Tuy tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nào hoặc tuỳ theo tình
hình thị trường cạnh tranh như thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược cho
mình phù hợp để tồn tại và phát triển a Chiến lược phôi thai
Đây là chiến lược sử dụng cho các doanh nghiệp mới vào ngành, trong giai
đoạn này, tất cả các công ty, yếu và mạnh, đều nhẫn mạnh vào khả năng riêng biệt
và chính sách sản phẩm thị trường Trong giai đoạn này nhu cầu đầu tư là lớn vì công ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năng riêng biệt Mục đích
là tạo ra thị phan lon bang việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhat va 6n định để
thu hut khach hang c6 hiéu biét vé san phdm cua cong ty
Thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng thể hiện, khả năng duy nhất để hấp dẫn các nhà đầu tư bên ngoài hoặc các nhà đầu tư mạo hiểm Nếu không làm được điều đó thì con đường duy nhất là rút khỏi ngành Thực tế các công ty ở các vị thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống có thể chọn cách rút khỏi ngành để cắt giảm thua lỗ
Trang 17Ở giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cô vị thế và tạo cơ sở cần thiết để tồn tại trong giai đoạn sắp tới Chiến lược tăng trưởng có thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Dưới đây là một số loại chiến lược tăng trưởng:
Xét theo tính chất của của quá trình tăng trưởng gom có: “_ Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhăm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đối yếu tô nào
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể thực hiện bởi các phương thức sau:
+ Mot là, tập trung khai thác thị trường, đây là việc tìm cách tăng trưởng các
sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ nỗ lực của hoạt
động marketing Doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần băng một số cách như tăng sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hoặc
là mua lại đối thủ cạnh tranh
+ Hai là, mở rộng thị trường, tìm cách tăng trưởng băng việc thâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất
Một số giải pháp mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng đó là:
* Tìm kiếm thị trường trường trên địa bàn mới
* Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới
* Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm “ Chiến lược phát triển sản phẩm
Trang 18+ Thứ nhất, phát triên sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách này băng việc thay đối tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới
+ Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua
việc bố sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện dang sản xuất bằng nhiều cách như bố sung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới) hay bố sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn ( kéo dãn lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên
Xét theo hình thức tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng băng con đường liên kết, là chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này cho phép củng cỗ vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đây đủ tiềm năng của doanh nghiệp
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá, là chiến lược đầu tư vào nhiễu ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại Các doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá bằng một trong các cách sau:
+ Đa dạng hoá đồng tâm: là việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa
một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị (các chức năng tạo giá trị như sản xuất,
marketing, công nghệ )
+ Đa dạng hoá theo chiều ngang: là quá trình phát triển một hay nhiều sản
phẩm mới không có liên quan gì đến sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại
Đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành
+ Đa dạng hoá tô hợp còn gọi là đa dạng hố khơng liên quan tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới không liên quan gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có
Trang 19Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) tức là doanh nghiệp tự mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân, như vậy
chiến lược thường triển khai chậm nhưng vững chắc Tăng trưởng nội bộ không chỉ
bao gồm việc hoàn thiện hệ thống sản xuất-kinh doanh cũ mà còn thực hiện thông
qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguôn lực nội bộ
Chiến lược tăng trưởng hợp nhất được thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc
nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện Chiến lược này được thực hiện trong
trường hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh, có cùng nguyện
vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnh tranh bổ sung được cho nhau
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông
qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh, có tiềm
lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn đề phát triển thành doanh nghiệp có quy mô
lớn mạnh hơn
Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hình này rất phố biến trên thị trường Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác
bình đăng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện nhằm phân tán rủi ro,
tăng thêm sức mạnh, tăng thị phân
c Chiến lược ôn định
Chiến lược ôn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ôn định của mình trong thời kỳ chiến lược
Chiến lược ồn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược
hấp dẫn các doanh nghiệp Tuy nhiên khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Các trường hợp các doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ồn định thường là
ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chỉ phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực
Trang 20Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ốn định không có nghĩa là tat cả các đơn vị kinh doanh đều ốn định, không tăng trưởng
d Chiến lược suy giảm
Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ doanh
nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này Chiến lược suy giam sé phu
hop khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nên kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh a Chiến lược dân đầu về chỉ phí
Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chỉ phí sản xuất nhằm cung cấp sản
phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định
Có bộ phận không nhỏ khách hàng yêu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có mức chỉ phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm Và cuộc cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường Cạnh tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau:
- Kinh doanh với chỉ phí thấp - Bán với mức giá hạ thấp
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã dem
lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh Vì lẽ đó sản phẩm
của doanh nghiệp sẽ càng chiếm được long tin cla người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh ngảy càng cao
Trang 21cũng cần phải quan tâm dến từng vùng thị trường khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trường
Người dẫn đâu về chỉ phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém Người dẫn đầu về chỉ phí thường phải bảo đảm mức khác biệt hố sản phẩm khơng q chênh lệch với người
khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt
được với chi phí thấp Người dẫn đầu vẻ chỉ phí thường quan tâm đến phạm vi thi trường rộng lớn, mục đích quan trọng của người dẫn đầu về chỉ phí là quan tâm đến khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình Lợi thế về chỉ phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, câu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay quy trình kỹ thuật
Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm áp lực lượng của M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chỉ phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế về chỉ phí của mình Chi phí thấp của doanh nghiệp cũng có nghĩa là nó ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của họ từ việc tăng giá các đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu những người mua có sức mạnh hon Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và tạo ra hàng rào ra nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ân Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua dang ké
Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng các đối thủ tìm cách sản xuất với chỉ phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí băng chính “sở trường” của người đó Khả năng đối thủ dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dan dau chi phi la một đe doạ khác đối với chiến lược của người dẫn đầu về chỉ phí Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu vẻ chỉ phí, người đẫn đầu về chỉ phí chỉ lo suy nghĩ giảm chỉ phí mà có thể không theo dõi được sự biến động của thị hiễu người tiêu dùng do đó sẽ ảnh hưởng rõ nét đến câu sản phẩm
Trang 22khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh Vì vậy chỉ phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh
nếu công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu
dùng nhận biết và chấp nhận
b Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho
một bộ phận thị trường xác định Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị
trường thích hợp Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược Thông thường doanh nghiệp phải tập trung vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện công
nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi để khác biệt hoá sản
phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng
Một cơng ty khác biệt hố sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợi nhuận cao hon mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin tuởng chất lượng của sản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đó
Các giải pháp chiến lược cho người khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản phẩm có sự khác biệt hoá là từ chất lượng sự đối mới và thích nghi với khách hàng Sự khác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách
hang, cing co thê xuất phát từ các nhóm độ tuôi và các nhóm kinh tế xã hội Thực
tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm là vô tận
Nhitng loi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm do la:
Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có giá trị vì nó
bảo vệ công ty trên tất cả các mặt Mặt khác sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng
Trang 23những hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh
Tuy nhiên cũng có những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm là việc
khác biệt hố sản phẩm khơng cho phép xem nhẹ các vấn đề về chỉ phí Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phi b6 sung dé tao ra su khác biệt hoá sản phẩm Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh Do đó cần phải
giảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính khác biệt hoá của sản phẩm
Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ở mức
chỉ phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chỉ phí sản xuất Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm phải chịu chỉ phí
marketing cao hơn người dẫn đầu về chỉ phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường
c Chiến lược kết hợp chỉ phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào
việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhăm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận
thị trường xác định Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược Doanh nghiệp thường phải tập trung vào các nỗ lực
công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt
động quản trị, vận chuyển cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi đỀ tạo ra
sự khác biệt hoá sản phẩm
1.1.4.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng a Chiến lược marketing
Trang 24thực hiện những thay đổi cần thiết cho sản phẩm- dịch vụ tiến hành biện pháp giá
cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
Đề hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ doanh nghiệp phải phân tích một số vẫn đề sau: Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến
lược, vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn
đạt được thị phần bao nhiêu? Ai đã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và đâu sẽ là thị trường của doanh nghiệp? Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yêu?Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp là gì và điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là ở chỗ nảo?
Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp marketing cụ thể để giải quyết
các vẫn đền như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản
phẩm trên thị trường như thế nào Và các giải pháp bảo đảm nguồn tài chính và
vật chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược marketing b Chiến lược nguồn nhán lực
Hoạch định và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị
trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục
tiêu chiến lược tông quát trong một thời kỳ xác định
Các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm các vẫn đề cụ thể như đảm bảo số lượng lao động, đảm bảo chất lượng lao động, đảm bảo năng suất lao động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao động
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã đề ra, doanh nghép
cần phải xây dựng hệ thống các giải pháp chiến luợc thích hop Đó là các giải pháp đảm bảo số lượng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, các giải pháp đảm bảo tăng năng suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động Tổ hợp những giải pháp đó sẽ tạo ra chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh
nghiệp thực hiện mục tiêu của mình một cách hiệu quả
Trang 25Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm đảm bảo kỹ thuật công nghệ sản
xuất đáp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tong quat ma doanh
nghiệp đã xác định Nghiên cứu và phát trién bao gém các nhiệm vụ chủ yếu như nghiên cứu phát triển sản phâm mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải tiễn công nghệ, nghiên
cứu vật liệu mới thay thế các vật liệu đang sử dụng
Doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp sau cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm:
- Tổ chức lại độ ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh
nghiệp, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết
-_ Xác định ngân quỹ dùng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đảm bảo đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tránh tình trạng bỏ dở vì trong quá trình thực hiện nghiên cứu và phát triển thiếu ngân quỹ
- Các giải pháp liên quan đến các lĩnh vực khác gắn với quá trình nghiên
cứu và phát triển như các hoạt động mua săm, sản xuất Mục tiêu là phải tao ra sự
phối hợp đồng bộ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ phận khác có liên quan
d Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính của doanh nghiệp được thiết lập nhằm bảo đảm các
điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã định
Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được căn cứ chủ yếu vào hiện
trạng năng lực tải chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có thể; mục tiêu của chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh cũng như các nhiệm vụ cần huy động và sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thé
Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính là đề cập tới những vẫn đề gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư, xây dựng phương án quản trị và khả năng đáp ứng tải chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết, xác định chiến
Trang 26động sản xuất kinh doanh Phải có kế hoạch phối hợp chiến lược tài chính với các
chiến lược khác một cách đồng bộ để tạo ra một hệ thống chiến lược hoàn chỉnh e Các chiến lược khác
Ngoài các chiến lược kế trên doanh nghiệp cũng cần chú ý đến các chiến lược khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này đóng vai trò không nhỏ trong việc ảnh hưởng đến thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Đó là các chiến lược như:
- Chiến lược công nghệ
- Chiến lược thu thập và xử lý thông tin
- Chiến lược mua sắm và dự trữ
Doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức đến các chiến lược nảy và cần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chiến lược với nhau, có như vậy mới đảm bảo hoàn thành mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp 1.2.1 Nhân tổ thuộc môi trường vĩ mô
e Ä/ôi frường kinh iế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có
ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ
yếu của môi trường kinh tế mà doanh nghiệp cần xem xét phân tích đó là tốc độ tăng trưởng nên kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tý lệ lạm phát Cụ thể khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh, ngược lại khi nên kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến
giảm chỉ phí cho tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh sẽ ảnh hưởng
lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, các cuộc chiến tranh giá cả trong các ngành
sản xuất, đặc biệt là ngành đã trưởng thành càng trở nên gay gắt Cũng như vậy mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu của sản phẩm, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối
đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thé la
những nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ, nếu tý lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ
Trang 27nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ cho doanh nghiệp
e )ôi trường chính trị luật pháp: Các nhân tô của môi trường này bao gồm
chính phủ, luật pháp, chính trị, thể chế xã hội tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là cả rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp Có thể thấy răng chình phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền
kinh tế, sự ồn định chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn luôn là sự
hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thông luật pháp được hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ồn định Các quyết định về quảng cáo, quyết định về thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyến dụng sẽ chỉ phối đến hành vi của doanh nghiệp
e Äôi trường khoa học công nghệ : Đây là nhân tô có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đối công nghệ làm chao đảo, thậm chí mắt đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh
doanh mới, hoàn thiện hơn Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu ky song cua mot san pham hoặc một dich vu Mot chu ky ly thuyét bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nhiệp và
cũng là đối với một số sản phẩm lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương án sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiễn bộ công nghệ Các doanh nghiệp phải ý thức rằng thế kỷ XXI là thế kỷ của nên tri thức Thời đại tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp
e i trường văn hố xã hội :Trong thời gian chiến lược trung và dải hạn thì đây có thể là loại nhân tô thay đối lớn nhất Những lối sống tự thay đối nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, tý
lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện
Trang 28dân trí ngày cảng được nâng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản
xuất và kinh doanh dịch vụ
e Môi trường tự nhiên : Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe doạ của những thay đôi không dự báo được về
khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cân thận và được tính đến như là một yếu t6 quan trong trong
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cũng đã biết vận dụng
những lợi thế có được do tự nhiên ban tặng như vị trí địa lý, không gian để làm tăng lợi thế cạnh tranh cho mình
e Môi trường kinh tẾ quốc tế : Khu vực hố và tồn cầu hoá đang là xu
hướng mà mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi chính phủ phải tính đến Trong bối cảnh đó
môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngồi doanh nghiệp Mơi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn do những khác biệt về xã hội, văn hoá, câu trúc thể chế, chính sách và kinh tế Khi gia nhập vào môi trường chung như vậy các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội nhưng kèm theo đó là những thách thức mà nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh phù hợp dé
thích nghi thì sẽ bị loại bỏ khỏi cuộc chơi
1.2.2 Nhân tổ thuộc môi trường ngành
Môi trường ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giỗng nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau Những vật giống nhau này là những sản phẩm dịch vụ cùng thoả mãn được nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong ngành để xác định cơ hội và đe doạ đối với ngành của họ Dưới đây là mô hình phân tích 5 lực lượng của M.Porter:
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đây là lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter đó là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh ngiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm
Trang 29tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tốn thương
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: co cau cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lồi ra
Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành tạo ra cung
sản phẩm dich vu trên thị trường Số lượng, qui mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh
tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên cần chú ý răng
mức độ ảnh hưởng của đối thủ còn gan với thi truong bo phan, thi trường bộ phận rong hay hep lai tuy thudc vao san pham dịch vụ va các điều kiện địa hình giao
thông cơ sở hạ tầng
Khi các doanh nghiệp quyết định lựa chọn cho mình chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chỉ phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách đề thực hiện khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? tính chất đa dạng của sản xuất kinh
doanh, mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh vào chiến lược của họ và sự tổn tại
của các rào cản ra nhập ngành Tất cả những yếu tố đó ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược của các doanh nghiệp
1.2.2.2 Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là khách hàng hiện tại mà phải tính đến khách hàng tiềm ấn, khách hàng là người tạo
ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanh nghiệp
Trang 30nếu doanh nghiệp không hoặc không chú ý đúng mức tới nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp sẽ gặp thất bại
1.2.2.3 Các nhà cung ứng
Các nhà cung ứng được coIi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng gia
bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó
làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của các doanh nghiệp Từ đó tạo ra sự phụ thuộc
nào đó của doanh nghiệp vào nhà cung cấp, sự phụ thuộc đó thể hiện ở các tình huống sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí là một doanh nghiệp cung ứng độc quyên
- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng
- Loại đầu vào, chăng hạn vật tư nhà cung ứng sẽ quan trọng nhiều đối với doanh nghiệp
- Các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín trong sản xuất
Doanh nghiệp có thể sẽ ở vào một trong các trường hợp trên, do đó sức ép từ phía các nhà cung ứng nên doanh nghiệp cần phải lường trước các yếu tô bất lợi sẽ đến với mình để từ đó có chiến lược phù hợp với điều kiện cạnh tranh trên thị trường
1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm an
Đây là các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường và có nguy cơ chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đôi bức tranh
cạnh tranh trong ngành, dù là thay đổi cục diện cạnh tranh theo kiểu nào thì sự xuất
Trang 31Các đói thủ cạnh tranh tiềm ân luôn là nguy cơ đe doạ đối đối với các doanh nghiệp hiện tại Do đó các doanh nghiệp trong ngành luôn tìm cách cỗ găng ngăn cản các đối thủ gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành
sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sé, vi
trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Tuy nhiên việc doanh nghiệp gia nhập ngành còn phụ thuộc vào rào cản ra nhập thị trường, rào cản này bao gôm những lợi thế tuyệt đối về chỉ phí, sự khác biệt hoá sản phẩm tính kinh tế của quy mô Đây là những yếu tố quyết định việc doanh nghiệp có tham gia vào thị trường được hay không và doanh nghiệp hiện tại trong ngành có thể tạo ra rào cản cho các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường không
1.2.2.5 Các sản phẩm thay thé
Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình năm lực lượng của Michael.Poter, sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Càng nhiều sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp bấy nhiêu Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế các doanh nghiệp luôn phải tìm kiếm các giải pháp cụ thể như: phải luôn chú ý đến đổi mới công nghệ kỹ thuật, phải nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế, luôn chú ý tới các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm cũng như phải biết phân đoạn thị trường phù hợp
Từ sức ép đó cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm hơn nữa đến các giải pháp marketing, các giải pháp xúc tiến thương mại khác để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp mình Trong chiến lược của doanh nghiệp luôn phải tính đến các yếu tố này để đảm bảo cho doanh nghiệp giữ vững vị thế cạnh tranh của mình 1.2.3 Nhân tổ thuộc nội bộ doanh nghiệp
1.2.3.1 Marketing
Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá tới
khách hàng để tạo ra sự trao đối nhằm thoả mãn mọi mục tiêu của các cá nhân và tổ
Trang 32phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi và đạt được lợi nhuận cao
trong dài hạn Do đó marketing đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với doanh nghiệp và sức mạnh của marketing cũng là sức mạnh của doanh nghiệp, hệ thống marketing sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra các cơ hội chiến lược và triển khai chiến lược hiệu quả
Hệ thống marketing của doanh nghiệp bao gồm tổng thể hệ thông nghiên cứu thị trường, hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng và chăm sóc khách hàng Doanh nghiệp phải tạo ra sức mạnh cho hệ thống marketing và sử dụng sức mạnh ấy như là một thứ vũ khí sắc bén của doanh nghiệp
1.2.3.2 Nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm ca lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao đông trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tố quan trọng trong việc tạo ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp Sức
mạnh của đội ngũ nhân lực là yếu tố quyết định cho sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải có chế độ đãi ngộ hợp lý để có thể sử dụng dược nguồn lực mạnh mẽ này và giữ được nguồn lao động có chất lượng cao ở lại phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp
1.2.3.3 Nghiên cứu va phat trién
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch
vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tao, cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật,
sáng tạo vật liệu mới Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới luôn phù hợp với nhu cầu thị trường, đây
nhanh tốc độ đối mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo hoặc ứng dụng
Trang 33nghiệp sẽ bị tụt hậu so với đối thủ và sẽ dần bị loại bỏ ra khỏi cuộc chơi Từ đó có thé thay kha nang nghiên cứu và phát triển là một nhân tô có ảnh hưởng đến việc đưa ra các chiến lược cho doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thương trường
1.2.3.4 Tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh, đến mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động mua săm, dự trữ, lưu kho cũng như hoạt động thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều
phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có khả năng tài chính mạnh sẽ có cơ hội thực hiện các chiến lược mà theo đó mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được bảo đảm thực hiện
Ngược lại, có thể doanh nghiệp có những ý tưởng chiến lược rất hay nhưng do không có khả năng tài chính thì chiến lược đó sẽ mãi mãi chỉ là trên giấy mà thôi Do vậy có thể nói tài chính doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến việc thực hiện thành công chiến lược
Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá tình hình tài chính của mình thông qua các vấn đề như: nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn việc phân bồ vốn trong doanh nghiệp, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh chung ở toàn doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp Qua các đánh giá như vậy doanh nghiệp biết được sức mạnh tài chính của mình như thế nào và từ đó có định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp
1.2.3.5 Hệ thống thu thập và xử lý thơng tin
Ngồi hệ thống thu thập thông tin từ bộ phận marketing, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống thu thập và xử lý thông tin mạnh mẽ nhằm phản ứng trước những biến động của thị trường, doanh nghiệp cần dự báo trước những diễn biến thị trường, xu thế của khách hàng và những hành động của đối thủ cạnh tranh để có phương án chiến lược kinh doanh phù hợp
Trang 341.3 Dich vu- dich vu di dong 1.3.1 Cac khai niém
a Dich vu
Dịch vụ là mọi hoạt động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia chủ yếu là vô hình và không dẫn đến di chuyển quyên sở hữu một các gì đó Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất
Như vậy dịch vụ là một cách cung cấp hàng hoá cho thị trường mà ở đó sản phẩm hàng hoá ấy có thể là vô hình hoặc hữư hình Ngày nay tỷ trọng dịch vụ trong nên kinh tế ngảy càng tăng cao và điều đó nói lên đó là một nền kinh tế năng động, phát triển Ở những nước mà tỷ trọng sản xuất nông nghiệp và công nghiệp còn chiếm tỷ trọng lớn thì có nghĩa là nước đó còn là nước đang phát triển và cần hướng tới một nền kinh tế có cơ câu hợp lý hơn
b Dịch vụ đi động
Dịch vụ di động là tong hợp các dịch vụ được nhà cung cấp đưa ra cho người
sử dụng thông qua các máy điện thoại di động trên nền công nghệ vô tuyến
Như vậy khách hàng muốn sử dụng dịch vụ di động thì trước hết phải có máy điện thoại tương thích với mạng di động mà doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đưa tới cho người tiêu dùng Người tiêu dùng sử dụng các dịch vụ di động do nhà cung cấp
dịch vụ đưa ra và phải trả tiền cho việc sử dụng dịch vụ đó tuy theo mức độ sử dụng
của mình
1.3.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam
Ở Việt Nam dịch vụ di động được biết đến đầu tiên vào năm 1994 với nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đó là Mobifone và cũng từ đó đến nay dịch vụ di động phát triển không ngừng Lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường Hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu cung cấp các dịch vụ sau:
- Dịch vụ cơ bản: là dịch vụ thoại, có thể nói đây cũng là nhu cầu cơ bản,
nhu cầu đầu tiên của người tham gia sử dụng dịch vụ di động và đây cũng là dịch vụ
Trang 35- Dịch vụ khách hàng: là những dịch vụ bố sung hay những dịch vụ ma nhà
khai thác mạng di động phục vụ cho khách hàng của mình sau khi hoà mạng ngoài dịch vụ cơ bản là dịch vụ gọi nhằm làm cho quá trình sử dụng dịch vụ di động của khách hàng thuận tiện hơn và mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn Dịch vụ
cho khách hàng thường gồm:
+ Dịch vụ sau hoà mạng (dịch vụ mà khách hàng được hưởng ngay sau khi hoà mạng mà không phải đăng ký và miễn phí)
Trang 36CHƯƠNG I: PHAN TICH THUC TRANG CHIEN LUQC KINH DOANH DICH VU DI DONG CUA VIETTEL TELECOM
2.1 Khái quát chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
VIETTEL được thành lập ngày 01/06/1989 tiền thân là Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin, kinh doanh các dịch vụ truyền thông như: khảo sát thiết kế, xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông và dịch vụ bưu chính Ngày 18 thang 6 năm 2007, Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội đã long trọng tô chức lễ công bố thành lập Công ty Viettel Telecom trên cơ sở sát nhập 2 công ty là Công ty điện thoại đường dài và Công ty điện thoại di động Viettel, với mục tiêu trở thành nhà cung cấp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam
Viettel Telecom ra doi sé tiép tục sứ mệnh mà Viettel luôn theo đuôi là trở thành nhà cung cấp viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế gi01 Viettel Telecom sé tiép tục đầu tư mạnh cho cơ sở hạ tang mạng lưới kỹ thuật,
mạng lưới kinh doanh, nâng cao công tác chăm sóc khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng các dịch vụ đa dạng, hấp dẫn với chất lượng tốt nhất, giá thành hợp lý nhật
Trang 37! ! ! Ƒ | GIÁM ĐÓC CÔNG TY | ! ! ' PGD DH KY THUAT , PHO GIAM ANC PGP TÀI CHÍNH PGP PT MANG PGP RAN HANG PGP CHIEN TITAC KN Y Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ y Ỹ Ỷ Vv Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ Vv Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ Ỷ Vv Ỷ Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng ||Ban Kiểm| Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng
Kê Tô chức Tài Chính Hành ||soat Nói Kỹ Đâu tư VAS Viên Quản ly |[Marketingl| Quản lý Chăm || Phát triên hoạch Lao chính tri chinh bộ thuật thông thông tin Bán hàng SÓC Hạ tâng
động Quoc té khách
hàng
Vv Vv Vv Vv Vv Vv Ỷ Ỷ Ỷ Vv Ỷ Ỷ Ỷ Vv Ỷ Ỷ
ĐC Íẽ S Ỷ ——nnnnäag ƠơÐÐ! TTT TTT SS TTT TT Ỷ FF ỐC 1 ——— + man
TRUNG TÂM ĐIÊU HÀNH KỸ THUẬT | 1 TRUNG TAM TIN HOC TINH CUGC (| TT GIAIDAP KHACH HANG |; y "
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng || Ban ĐH kỹ Phòng Phòng Phòng Phòng Ban Trực h Ban Ban GOKN Ban Í wwgri|| ĐHVT Core ACCESS || Tổng hợp|[ thuật | HJ :| Tính cước|| Thanh [| Quản trị || Quản lý |[ Vận hành | ¡ | Tổng || Giải «|| Dao ! (NOC) || (mạng lõi) | || (truy nhap) mm |1! khỏan |[ hệ thống || & Phát || khai thác |" | hợp || dap || | cskm || tao
! v Ỷ Ÿ r v v v ! ! trién UD n Vv Vv Ỷ Vv Ỳ
! ¥ Ỷ t Ỷ À¿ Ỷ
! TTRTVIENTHONG TẠI TT KY THUAT HNI, HEM, DNG |: for aiai|[ Tr |[ rr
! - Phòng Tổng hợp - Phòng Tông hợp ! H đáp Giải đáp || Giải đáp
_ Phang Ke thua - Phòng Tài Chính | a | khách khách | [khách hàng 1 Phong Ky thuat - Phòng Kỹ thuật | 1 "1 à i _ Phòng Xây dựng Hạ tâng, Dh: ˆ x - Phỏng Xây dựng Hạ tâng ong AY Mae Ñ | 1 | 1 !' |hàng Hà || hàng Đà " Noi NE Hồ Chí Minh
lắp đặt nhà tram - Đội Quản lý, khai thác hạ tầng yt My Or ang ,
k - Đội Quản lý, khai thác hạ | ¡: lì
tang | ooo eee ee eee m. =ễễ-======================= -======= v SSS SS SSSSS SESS SSE eens Quan ly, chi dao CNVT Tinh/TP ê các nghiệp vụ viễn thông J
CHI NHANH TAI 75 CNVT TINH/TP
Trang 382.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh của công ty a Chức năng:
+ Tham mưu: Giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về công tác khai
thác và tô chức kinh doanh có hiệu quả mạng điện thoại DI động
+ Quản lý và tô chức thực hiện: Thừa lệnh Giám đốc tô chức quản lý, điều
hành các hoạt động khai thác và kinh doanh mạng điện thoại di động bao gồm: Vận hành, khai thác thiết bị mạng lưới, tô chức sửa chữa, bảo trì bảo dưỡng thiết bị định kỳ, ứng cứu thông tin; tô chức bộ máy và mạng lưới kinh doanh trên toàn
quốc
+ Giám sát: Thực hiện việc kiểm tra, giám sát, đôn đốc các hoạt động sản
xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được Giám đốc Tổng Công ty phê duyệt
b Nhiệm vu:
Tiếp nhận thiết bị, mạng lưới sau khi đã được lắp đặt, kiểm tra hiệu chỉnh
nghiệm thu ; Tổ chức vận hành khai thác sử dụng các thiết bi, mạng lưới hiệu quả
phục vụ cho sản xuất kinh doanh; Xây dựng các quy trình khai thác, bảo trì bảo
dưỡng thiết bị mạng lưới; Lập kế hoạch định kỳ, kế hoạch dự phòng, tổ chức thực
hiện và kiểm tra giám sát công tác bảo dưỡng theo quy trình; TỔ chức ứng cứu thông tin, khắc phục sự cố trên toản mạng: Xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai hoạt động kinh doanh gồm: công tác xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, tô chức và quản lý hệ thống bán hàng, chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại và
các hoạt động marketing khác; Quản lý tốt các kế hoạch, tài chính, tô chức lao động tiền lương, đào tạo, hành chính quản trị và vật tư, kho tàng; Xây dựng các
quy trình nghiệp vụ tải liệu và chương trình đào tạo phục vụ cho công tác khai
thác, kinh doanh
c Cac lĩnh vực kinh doanh của công ty:
Dịch vụ điện thoại dường dài trong nước và quốc té 178; Dich vu Internet
bang rong (ADSL, FTTH, WIMAX); Dịch vụ truy cập Internet trực tiếp
Trang 39Dịch vụ đăng ký tên miễn, quảng cáo cho website, webhossting : Private mail,
Virtual mail; Dịch vụ điện thoại cỗ định và các dịch vụ gia tri gia tang; Dich vu điện thoại di động và các dịch vụ giá trị g1a tăng
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Viettel Teleeom ra đời với sứ mệnh luôn theo đuôi là trở thành nhà cung
cấp viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới, do đó công ty luôn
phần đấu và cố gắng nỗ lực hết mình để vươn lên trong thị trường đầy cạnh tranh ở Việt Nam Biểu đồ 2.1 : Doanh thu Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011 Doanh thu +7“ + xxx LL/UUU 1 120000 + 1 ` 100000 1 ` \80000 Yo 1 ` \ 60000 Doanh thu ⁄ 33254 40000 + 1 1 ` \ 20000 0 < T T T 2008 2009 2010 2011
(Nguon: Viettel Telecom) Qua bảng trên ta thấy doanh thu của Viettel Telecom tăng trưởng ngoạn mục qua
các năm Năm 2009, trong bối cảnh nên kinh tế thế giới vẫn còn bị ảnh hưởng bởi