xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng kiên giang đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang đến năm 2020” là cô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM THỊ NHƯ PHƯỢNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG

KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020

Ngành đào tạo : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC

Nha Trang ­ 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang đến năm 2020” là công trình nghiên cứu và thực hiện của cá nhân trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết đã được học, nghiên cứu khảo sát thực tiễn và được sự hướng dẫn của Tiến sĩ Quách Thị Khánh Ngọc

Các kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Nội dung Luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và các trang website theo danh mục tài liệu tham khảo của Luận văn

Kiên Giang, ngày 25 tháng 11 năm 2013

Tác giả luận văn

Phạm Thị Như Phượng

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành chương trình Cao học và viết Luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của Quý thầy cô Khoa kinh tế Trường Đại học Nha Trang

Trước hết tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô đã trực tiếp giảng dạy, Quý thầy cô khoa sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Quý thầy cô thuộc phân hiệu Kiên Giang đã luôn hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập

Đặc biệt tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Quách Thị Khánh Ngọc, người đã dành nhiều thời gian, tâm huyết để hướng dẫn nghiên cứu, góp ý tận tình để tôi có thể hoàn thành Luận văn đúng theo thời gian quy định

Nhân đây tôi cũng xin cám ơn Ban Giám hiệu Nhà trường Đại học Nha Trang, Ban Giám hiệu phân hiệu Kiên Giang đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập và hoàn thành khóa học

Cuối cùng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, đồng nghiệp và Ban Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang – nơi tôi đang công tác – đã tạo điều kiện về thời gian cũng như về tài chính hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện Luận văn bằng tất cả tâm huyết

và khả năng năng lực của mình, nhưng chắc chắn Luận văn vẫn còn nhiều thiếu xót Rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của Quý thầy cô, đồng nghiệp và các bạn

Kiên Giang, ngày 25 tháng 11 năm 2013

Tác giả luận văn

Phạm Thị Như Phượng

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

I SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: 1

II TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI: 2

III MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 3

1 Mục tiêu chung: 3

2 Mục tiêu cụ thể: 3

IV ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 4

1 Đối tượng nghiên cứu: 4

2 Phạm vi về không gian: 4

3 Phạm vi về thời gian: 4

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 4

VI KẾT CẤU LUẬN VĂN: 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

1.1 Khái niệm về chiến lược: 6

1.2 Vai trò chiến lược: 7

1.3 Phân loại chiến lược: 8

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược: 8

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường: 8

1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược: 10

1.5 Bất động sản và phân loại Bất động sản: 15

1.5.1 Khái niệm Bất động sản: 15

1.5.2 Phân loại bất động sản: 16

1.6 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh: 16

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: 16

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE: 17

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 17

1.6.4 Ma trận SWOT: 17

1.6.5 Ma trận QSPM: 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CTCP TƯ

VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG KIÊN GIANG (CIC) 22

2.1 Giới thiệu CTCP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang (CIC): 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 22

2.1.2 Giới thiệu về Công ty: 23

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty: 24

2.1.4 Mô hình Công ty mẹ - Công ty con 29

2.1.5 Danh sách Công ty con & Công ty liên kết, liên doanh 29

2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh: 31

2.2.1 Hoạt động tư vấn: 31

2.2.2 Hoạt động thi công xây lắp: 35

2.2.3 Hoạt động kinh doanh bất động sản: 37

2.2.4 Hoạt động đầu tư tài chính: 41

2.3 Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm: 42

2.3.1 Cơ cấu doanh thu của Công ty giai đoạn 2010 – 2012: 42

2.3.2 Cơ cấu lợi nhuận gộp của Công ty giai đoạn 2010 – 2012: 43

2.3.3 Tỷ trọng các loại chi phí của Công ty giai đoạn 2010 – 2012: 44

2.4 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài: 45

2.4.1 Môi trường vĩ mô: 45

2.4.2 Môi trường vi mô: 50

2.5 Phân tích và đánh giá nội bộ doanh nghiệp: 55

2.5.1 Sản xuất: 55

2.5.2 Marketing: 58

2.5.3 Quản lý nguồn nhân lực: 62

2.6 Đánh giá về các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ doanh nghiệp: 64

2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 64

2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): 666

2.6.3 Ma trận SWOT: 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CTCP TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020 71

3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược: 71

3.2 Dự báo nhu cầu thị trường và định hướng phát triển của CIC đến 2020: 71

3.2.1 Triển vọng phát triển ngành: 71

3.2.2 Định hướng phát triển của CIC: 72

3.2.3 Sự phù hợp với định hướng của ngành, chính sách của Nhà nước và xu thế chung trên thế giới: 73

3.2.4 Kế hoạch sản xuất kinh doanh và lợi nhuận đến năm 2020: 74

3.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh của CIC đến năm 2020: 74

3.3.1 Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp: 74

3.3.2 Phân tích các chiến lược chính: 76

3.3.3 Lựa chọn các chiến lược qua ma trận QSPM: 79

3.3.4 Lựa chọn chiến lược: 89

3.4 Các giải pháp thực hiện: 91

3.4.1 Giải pháp về tài chính: 91

3.4.2 Giải pháp về nguồn nhân lực: 91

3.4.3 Giải pháp về marketing: 91

3.4.4 Giải pháp về điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh: 92

3.5 Các đề xuất kiến nghị: 92

3.5.1 Đối với Chính phủ: 92

3.5.2 Đối với Uỷ ban nhân dân tỉnh Kiên Giang: 92

3.5.3 Đối với Sở Xây dựng Kiên Giang: 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 95

BẢNG KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

CIC Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang

SX&KD Sản xuất và Kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả đầu tư vào các công ty thành viên, liên doanh liên kết 41 Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu của CIC từ năm 2010 – 2012 42 Bảng 2.3 Cơ cấu lợi nhuận của CIC từ năm 2010 – 2012 43 Bảng 2.4 Tỷ trọng các loại chi phí của CIC từ năm 2010 – 2012 44

Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm 58

Bảng 2.11 Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ 61

Bảng 2.13 Chính sách đối với người lao động qua các năm 64

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đến năm 2020 74

Số hiệu Tên bảng Trang

DANH MỤC CÁC HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU

I SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Lĩnh vực kinh doanh bất động sản những năm gần đây gặp rất nhiều khó khăn

do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu Hàng loại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này bị phá sản do nợ ngân hàng, thiếu vốn, không có đầu ra… Nhiều giải pháp cấp bách từ Chính Phủ nhằm tháo gỡ khó khăn cho thị trường này, cứu doanh nghiệp Tuy nhiên trong khi chờ đợi các giải pháp từ Chính Phủ thì tự bản thân mỗi doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược riêng cho mình trên cơ sở tận dụng hết các

cơ hội, thế mạnh của doanh nghiệp cũng như hạn chế đến mức thấp nhất ảnh hưởng từ các đe dọa (thách thức), những điểm yếu của doanh nghiệp mình, từ đó giúp doanh nghiệp phản ứng chủ động hơn trước những biến động của thị trường, giữ thế cân bằng, vượt lên khó khăn

Công ty Cổ phần (CTCP) Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang (CIC) là một đơn vị tư vấn xây dựng đã hoạt động trên 20 năm, trong đó gần 10 năm thực hiện và kinh doanh các dự án bất động sản Cũng giống như các doanh nghiệp bất động sản khác, hiện nay Công ty đang đối mặt với các thách thức ảnh hưởng đến sự tồn vong của doanh nghiệp Lĩnh vực bất động sản đang là lĩnh vực mũi nhọn, chiếm 80% tổng doanh thu và chi phối gần như toàn bộ hoạt động của các lĩnh vực khác của doanh nghiệp như: tư vấn xây dựng, thi công xây lắp, kinh doanh vật liệu xây dựng… Vì vậy, khi lĩnh vực này gặp khó khăn kéo theo hàng loạt các lĩnh vực kinh doanh khác của Công ty cũng bị ảnh hưởng Hơn lúc nào hết Ban Tổng Giám đốc Công ty xác định tìm lối ra cho lĩnh vực bất động sản là mục tiêu hàng đầu

Xuất phát từ nhu cầu đó, việc nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang đến năm 2020” là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay Trước hết các chiến lược

được đề xuất sẽ giúp Ban Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang nghiên cứu và quyết định chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp mình Qua đó, đây cũng là những đề xuất chung cho các doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực bất động sản trong giai đoạn hiện nay Với những giải pháp được đề xuất xuất phát từ nội tại doanh nghiệp có cùng quy mô, đặc điểm sẽ giúp các doanh nghiệp vượt qua khó khăn, “trong cái khó ló cái khôn” để thoát khỏi tình trạng giải thể hàng loạt như hiện nay

II TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI:

Bất động sản là ngành kinh doanh mặc dù mới chỉ phát triển mạnh từ đầu những năm 1990, tuy nhiên ngành này hiện nay đang là ngành kinh tế quan trọng trên

cả nước vì liên quan trực tiếp tới một lượng tài sản cực lớn về quy mô, tính chất cũng như giá trị của các mặt trong nền kinh tế quốc dân Tỷ trọng bất động sản chiếm khoảng 40% lượng của cải vật chất của cả nước; đồng thời các hoạt động liên quan đến bất động sản chiếm đến 30% tổng hoạt động của nền kinh tế Ở các nước phát triển, lượng tiền ngân hàng cho vay qua thế chấp bằng bất động sản chiếm trên 80% tổng lượng vốn cho vay Do đó việc đầu tư phát triển và kinh doanh bất động sản đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển các tài sản thành nguồn tài chính dồi dào phục vụ cho yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội đặc biệt là đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của nền kinh tế Vì những lý do trên mà trong thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này Dưới đây, tác giả xin nêu một số công trình nghiên cứu điển hình có liên quan đến đề tài:

­ Tác giả Huỳnh Phương Nguyệt (2009), trong công trình nghiên cứu về Thực trạng hoạt động bất động sản tại thành phố Hồ Chí Minh – nguyên nhân và giải pháp: đã tập trung nghiên cứu về phát triển và quản lý có hiệu quả thị trường bất động sản, bình ổn thị trường nhà ở, đảm bảo cho giá nhà ở phù hợp với người dân khi thị trường xảy ra khủng hoảng

- Nhóm tác giả Trường Đại học kinh tế TP HCM (2010), trong công trình nghiên cứu về Môi trường cạnh tranh ngành bất động sản – chiến lược của Công

ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Bình Chánh (BCCI) giai đoạn 2010 ­ 2015: đề tài nghiên cứu về thị trường bất động sản Việt Nam sau khi Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO Ngành bất động sản dần hoạt động theo đúng quỹ đạo, thị trường bất động sản Việt Nam từ chỗ không xếp hạng được chỉ số minh bạch đã vươn lên nằm trong top những thị trường minh bạch Những cam kết tự do hóa thị trường khi gia nhập WTO đã giúp các công ty quản lý bất động sản như Savill, Collier, CBRE… phát triển Vì vậy một công ty muốn tồn tại và phát triển trong ngành thì công ty đó phải nắm bắt được những nét chính của ngành, phân tích được năng lực cạnh tranh của mình và quan trọng hơn cả là phân tích SWOT để biết đâu là điểm mạnh, yếu bên trong, rủi ro và thách thức bên ngoài Từ đó giúp cho doanh nghiệp

khám phá và biết được năng lực cạnh tranh của minh thị trường ngày càng phát triển như hiện nay

- Ngoài ra tác giả Nguyễn Vân Thanh (2008), với công trình nghiên cứu gần giống với đề tài của Luận văn này là Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Bitexcoland (TP HCM) đến năm 2020 Trong đó tác giả sau khi nghiên cứu và phân tích đã đề xuất doanh nghiệp tập trung vào dòng sản phẩm căn hộ cao cấp, ứng dụng khoa học công nghệ, xây dựng quy trình quản lý theo ngành dọc, đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc phát triển căn hộ cho thuê; đồng thời đề xuất các biện pháp

hỗ trợ về tài chính như: liên doanh liên kết, phát hành trái phiếu dự án, vốn ứng trước của khách hàng

- Bên cạnh đó, một công trình nghiên cứu khác về dự án căn hộ chung cư Phú Gia Hưng và Khang Gia tại Quận Gò Vấp – TP HCM và đề tài nghiên cứu về thực trạng và một số giải pháp thúc đẩy sự phát triển của thị trường nhà đất Hà Nội

Nhìn chung một số đề tài nghiên cứu gần đây nhất chủ yếu tập trung phân tích thực trạng và đề xuất biện pháp quản lý thị trường bất động sản tại hai thành phố lớn là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Đối với các nghiên cứu cho một doanh nghiệp cụ thể thì cũng là các doanh nghiệp có quy mô lớn, địa bàn rộng hoặc chủ yếu là tại thành phố Hồ Chí Minh Vì vậy chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào phân tích cũng như đề xuất giải pháp hữu hiệu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong ngành bất động sản cũng như các doanh nghiệp thuộc khu vực đô thị loại III, IV Đây cũng nét mới của đề tài này

III MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

1 Mục tiêu chung:

Đánh giá môi trường bên ngoài, hoạt động bên trong, hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của CTCP Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang Từ đó đề ra các chiến lược phù hợp cho Công ty cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh bất động sản trong giai đoạn từ nay đến năm 2020

2 Mục tiêu cụ thể:

Khái quát hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược

- Khái quát về Công ty, các dự án đang được triển khai và kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm gần nhất của CTCP Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang

- Phân tích môi trường bên ngoài của CTCP Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang

- Phân tích hoàn cảnh nội tại và năng lực lõi của CTCP Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang

- Phân tích hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của CTCP Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang

- Xây dựng các chiến lược và đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt các chiến lược đó đến năm 2020

IV ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

1 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu tình hình hoạt động của CTCP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang – lĩnh vực bất động sản để từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn từ nay đến năm 2020

3 Phạm vi về thời gian:

- Các thông tin và số liệu nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 5/2012 Riêng các số liệu về CTCP Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang là

số liệu trong 3 năm 2010, 2011, 2012

- Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 5/2012

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo, tạp chí, các thông tin có liên quan về tình hình kinh doanh bất động sản trên cả nước

và trên địa bàn tỉnh Kiên Giang Nguồn thông tin nội bộ của CTCP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2009 - 2012

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp,

phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia (những người am hiểu về bất động sản trên địa bàn tỉnh Kiên Giang: Phòng Quản lý nhà - Sở Xây dựng Kiên Giang, Hiệp hội bất động sản Kiên Giang… và những người am hiểu về bất động sản của các thành phố lớn, cả nước: Hiệp hội bất động sản TP HCM, các giảng viên giảng dạy về bất động sản của các trường đại học… ) để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; đồng thời sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu, phỏng vấn trực tiếp

và gián tiếp các đối tượng nghiên cứu (các khách hàng của Công ty) thông qua bảng câu hỏi để ghi nhận một số đánh giá về tình hình hoạt động của công ty từ phía khách hàng và các đề xuất, kiến nghị có liên quan trong quá trình xây dựng, thực hiện các chiến lược

Sử dụng các ma trận E.F.E, ma trận I.F.E, ma trận hình ảnh cạnh tranh, phân tích SWOT và ma trận QSPM để phân tích, lựa chọn các chiến lược

VI KẾT CẤU LUẬN VĂN:

Luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phân tích tình hình hoạt động của CTCP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang

Chương 3: Xây dựng các chiến lược kinh doanh của CTCP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang đến năm 2020

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm về chiến lược:

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

 Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm

vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

 Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ

cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

 Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương

hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp? (môi trường)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến

hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm

và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá

trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản:

 Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa

chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh

 Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách

hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường

 Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng

hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa

lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

1.2 Vai trò chiến lược:

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

 Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân

viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.3 Phân loại chiến lược:

Chiến lược kinh doanh có thể phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, có thể chia chiến lược theo 2 căn cứ chủ yếu sau:

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược:

- Chiến lược chung: hay còn gọi chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh

nghiệp, thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến vấn đề sinh còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù, nhằm

giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường bao gồm:

+ Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường:

Sự hình thành các loại chiến lược này trên thực tế rất đa dạng tùy theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai các chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến

lược này thường được mô phỏng và xây dựng theo các chiến lược chuẩn, bao gồm các chiến lược chuẩn sau:

Bảng 1.1: CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC PHỔ BIẾN

Các yếu tố lựa chọn Sản phẩm Thị

trường

Ngành sản xuất

Cấp độ ngành

Công nghệ Chiến lược

(Nguồn: tạp chí phát triển kinh tế)

- Chiến lược tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải

thiện sản phẩm, dịch vụ và thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần cố gắng để khai thác mọi cơ hội

có được về sản phẩm đang sản xuất hoặc trên thị trường tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể khai thác ở 3 hướng sau: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

- Phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng

mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập có thể phát triển theo 3 hướng: hội nhập dọc ngược chiều, hội nhập dọc thuận chiều, hội nhập ngang

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay

đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không chỉ hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể

đa dạng hóa theo các hướng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hóa hỗn hợp

1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược:

dài hạn, có định hướng rộng, làm cơ sở triển khai tác nghiệp hàng năm

-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp trung gian (có tham gia), tổ chức tư vấn

-Có kế hoạch dài hạn (2-5 năm) -Có mục tiêu hàng năm

-Đánh giá các yếu tố của môi trường vi mô, vĩ

mô có tác động đến doanh nghiệp

-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp trung gian (có tham gia), tổ chức tư vấn

-Xác định được cơ hội, nguy cơ, vị trí

tranh của doanh

ngành

-Đánh giá hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

để nhận diện rõ khả năng chủ yếu của doanh nghiệp

-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp trung gian (có tham gia), tổ chức tư vấn

-Xác định được điểm mạnh, điểm

nghiệp

-Tìm ra các chiến lược thích hợp (dự thảo)

-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp trung gian (có tham gia), tổ chức tư vấn

-Các ma trận công

cụ để xây dựng

chọn CL khả thi -Lưu hồ sơ

-Triển khai CL dài hạn cho các tổ chức thuộc

DN

-Thay đổi trách nhiệm từ các CL gia sang các QTV chức năng, bộ phận, thành viên của DN

-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV cấp cao lãnh đạo, các nhân viên

-Các CL khả thi -Nêu rõ: nội dung, giải pháp và hiệu quả của CL

-Cơ cấu mới

-Thiết lập mục tiêu trong năm

-Đưa ra các CS phân phối nguồn lực…

-Thực hiện mục tiêu

-Thực hiện bởi: các QTV cấp trung gian, cơ

sở và các nhân viên trực thuộc

-Đo lường hợp lý -Có định lượng -Tránh các từ ngữ chung chung

-So sánh kết quả với mục tiêu +Chấp nhận: lập BC, lưu kết quả

+Không chấp nhận: thực hiện điều chỉnh

-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV cấp cao lãnh đạo

-Có báo cáo -Khắc phục tồn tại

-Lưu hồ sơ

-Các đơn vị của DN kiểm chứng

-Lập báo cáo lưu

-Chuẩn bị cho CL mới

-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV cấp cao lãnh đạo

-Có báo cáo Lưu hồ sơ

Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp:

- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung

như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với công đồng… Sứ mạng cho thấy bức tranh tòan cảnh trong tương lai của công

ty Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

­ Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung,

là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường để nhận diện cơ hội, nguy cơ, hình ảnh cạnh tranh:

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ hội

và thách thức để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp Phân tích môi trường bên ngoài thông qua các môi trường:

- Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ

lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, kiểm soát giá/ tiền công, cán công thanh toán

- Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Các quy định cho khách hàng về vay, tiêu dùng, các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, mức ổn định của Chính phủ

- Môi trường kỹ thuật – công nghệ: Chi phí cho nghiên cứu phát triển từ ngân sách, chi phí cho nghiên cứu phát triển trong ngành, tiêu điểm của các nổ lực công nghệ, bảo vệ bản quyền, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ, tự động hóa, người máy

- Môi trường văn hóa – xã hội: Quan điểm về mức sống, phong cách sống, lao động nữ, ước vọng nghề nghiệp, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, tỷ lệ sinh đẻ

­ Môi trường tự nhiên: Các loại tài nguyên, các vấn nạn ô nhiễm môi trường,

sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

Phân tích môi trường vi mô:

Là việc phân tích các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ mới tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách hàng và sản phẩm mới thay thế

- Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

- Nhà cung ứng: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán ngắn…

- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp như: ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn…

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: MÔI TRƯỜNG VI MÔ (MICHAEL PORTER)

Các đối cạnh tranh trong ngành

Cường độ của các đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn

Nhà

cung cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ giàm giá do thị phần do đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng

ép giá

của khách hàng

Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay thế

của nhà cung cấp Khả năng

ép giá

Bước 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu: Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư, marketing, quan hệ đối ngoại, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu

tố này giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa

ra chiến lược thích hợp

Sơ đồ 1.2: MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Chuỗi giá trị sức mạnh tổng hợp

­ Quản trị:

+ Hoạch định: Là đề ra các mục tiêu, chiến lược, chiến thuật

+ Tổ chức: Tổ chức bộ máy quản lý, uỷ quyền

+ Điều khiển: Tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo

+ Kiểm tra: Kiểm tra giữa kết quả đạt được với mục tiêu đề ra ban đầu

­ Marketing: Là hoạt động nghiên cứu thị trường, phân tích hành vi tiêu dùng của khách hàng, phân tích cơ hội để từ đó giúp quyết định các vấn đề về dịch vụ và sản phẩm cần bán, về định giá sản phẩm, hình thức phân phối

Cơ sở vật chất và trang thiết bị Quản lý nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Cung ứng (Hành chính & Kế toán) Sản

xuất

Phân phối

Tiếp thị

Phục vụ khách hàng

­ Sản xuất: Bao gồm tất cả hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ Có 5 chức năng sau: Quy trình công nghệ, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng hàng hóa, dịch vụ

­ Nghiên cứu và phát triển: Nhằm để phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến quy trình sản xuất

để giảm chi phí Các hình thức nghiên cứu và phát triển bao gồm: Nghiên cứu và phát triển bên trong (doanh nghiệp tự thực hiện, tổ chức hoạt động nghiên cứu và phát triển), nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng (doanh nghiệp thuê ngoài nghiên cứu để phát triển sản phẩm riêng biệt)

Bước 4: Xây dựng kế hoạch các chiến lược để lựa chọn:

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn lực của doanh

nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược:

Là việc triển khai các chiến lược dài hạn cho các tổ chức trong doanh nghiệp Đây là bước thay đổi trách nhiệm từ các chiến lược gia sang các nhà quản trị viên chức năng, bộ phận, thành viên của doanh nghiệp

Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp:

Tiếp tục việc triển khai từ các nhà quản trị viên cấp cao xuống các nhà quản trị viên cấp trung gian, cơ sở, nhân viên trực thuộc bằng việc thiết lập các mục tiêu trong năm, đưa ra các chính sách phân phối nguồn lực và thực hiện các mục tiêu đó

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá:

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định:

Là bước thực hiện lưu, báo cáo và chuẩn bị cho các chiến lược mới

1.5 Bất động sản và phân loại Bất động sản:

1.5.1 Khái niệm Bất động sản:

Bất động sản là một thuật ngữ pháp luật (ở một số nước như Liên hiệp Anh, Canada, Úc, Mỹ và Bahama) có ý nghĩa bao gồm đất đai và những gì dính liền vĩnh viễn với mảnh đất đó Những thứ được xem là dính liền vĩnh viễn như là nhà cửa, ga

ra, kiến trúc ở trên hoặc dầu khí, mỏ khoáng chất ở dưới mảnh đất đó

Người sở hữu bất động sản được phép sử dụng, mua bán, cho thuê, làm quà tặng, dùng để ký quỹ, để di chúc lại cho người được thừa hưởng, hoặc để yên bất động sản của mình Thị trường bất động sản có liên hệ mật thiết với thị trường vốn, thị trường tài chính

1.5.2 Phân loại bất động sản:

Bất động sản có thể phân thành ba loại:

 Bất động sản có đầu tư xây dựng: bất động sản nhà đất (bao gồm đất đai và các tài sản gắn liền với đất đai), bất động sản nhà xưởng và công trình thương mại - dịch vụ, bất động sản hạ tầng, bất động sản trụ sở làm việc Nhóm bất động sản nhà đất là nhóm cơ bản, tỷ trọng rất lớn, tính chất phức tạp cao, chiếm tuyệt đại đa số các giao dịch trên thị trường bất động sản của một nước

 Bất động sản không đầu tư xây dựng: Đất nông nghiệp, đất nuôi trồng thủy sản, đất làm muối, đất hiếm, đất chưa sử dụng

 Bất động sản đặc biệt: các công trình bảo tồn quốc gia, di sản văn hóa vật thể, nhà thờ họ, đình chùa, miếu mạo, nghĩa trang

1.6 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh:

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố

quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm

trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

* Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

* Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng

của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

* Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta sẽ sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

1.6.4 Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

o S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

o S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

o W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng

cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

o W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự

cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp

sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Sơ đồ 1.3: MA TRẬN SWOT

* Ưu điểm:

Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài

Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

* Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây

1.6.5 Ma trận QSPM:

Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IEF và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT, ma trận SPACE…

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng

ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chiến lược là phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các bước cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

- Xác định sứ mạng, mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra và muốn đạt đến

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp bằng các công cụ hỗ trợ như công cụ phân tích các yếu tố bên ngoài (E.F.E), ma trận hình ảnh cạnh tranh, phân tích các môi trường bên trong (I.F.E), ma trận SWOT, ma trận QSPM

Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu? Hoạch định chiến lược kinh doanh cho hoạt động kinh doanh bất động sản cũng có các bước như trên Tuy nhiên do bất động sản là một sản phẩm đặc thù đòi hỏi nhà lãnh đạo doanh nghiệp bất động sản phải thực sự năng động, sáng tạo và có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược để có thể triển khai, hoàn thành đạt hiệu quả cao và đúng tiến độ thời gian

Chương 2 sẽ là phân tích cụ thể một doanh nghiệp kinh doanh bất động sản tại địa bàn tỉnh Kiên Giang để giúp thấy rõ hơn chiến lược đối với doanh nghiệp này trong thị trường phát triển thiếu ổn định như hiện nay?

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CTCP TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ

XÂY DỰNG KIÊN GIANG (CIC)

2.1 Giới thiệu CTCP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang (CIC):

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

- Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang, tiền thân là Công

ty Tư vấn Xây dựng Kiên Giang được thành lập năm 1992, trên cơ sở hợp nhất Xí nghiệp Thiết kế Thủy lợi thuộc Sở Thủy lợi, Xí nghiệp Thiết kế dân dụng thuộc Sở Xây dựng và Đội Khảo sát Thiết kế Giao thông thuộc Sở Giao thông Số vốn ban đầu

do Nhà nước cấp là 118 triệu đồng và 48 cán bộ, công nhân viên

- Tháng 01/2006, Công ty có 280 cán bộ, công nhân viên, trong đó có 158 cán

bộ có trình độ Đại học và trên Đại học, số còn lại là Trung cấp, thiết kế viên và 1.000 lao động không thường xuyên với vốn điều lệ trên 18,7 tỷ đồng và Công ty được trang

bị các loại máy móc, trang thiết bị thiết kế, thi công tiên tiến hiện đại đủ sức hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh trong ngành xây dựng với tất cả các thành phần kinh tế trong và ngoài tỉnh

- Theo Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày 09/8/2004 của Chính phủ, Công ty

đã hoàn chỉnh đề án thành lập mô hình Công ty mẹ - Công ty con với 05 Công ty trực thuộc bao gồm: Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Nam Việt, Công ty Cổ phần Nhật Tảo, Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh Vật liệu Xây dựng, Công ty

Cổ phần Xây dựng Kiên Giang và Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Du lịch Hưng Phú Hải

- Thực hiện chủ trương chung của Chính phủ là tiến hành cổ phần hóa các Doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn 2005 – 2010 UBND Tỉnh Kiên Giang ban hành quyết định số 28/QĐ-UBND ngày 06/01/2006 về việc chuyển Công ty Tư vấn Xây dựng Kiên Giang thành Công ty Cổ phần

- Ngày 24/01/2006, Công ty đã tiến hành Đại hội cổ đông thành lập Công ty Cổ phần hoạt động sản xuất kinh doanh với vốn điều lệ đăng ký là 45 tỷ đồng Vốn huy động từ đợt bán đấu giá cổ phần lần đầu ra công chúng (IPO) là 23,926 tỷ đồng

- Năm 2007, Công ty thực hiện tăng vốn lên 40,6 tỷ đồng thông qua việc phát hành rộng rãi

- Năm 2008, Công ty thực hiện tăng vốn lên 57,8 tỷ đồng thông qua việc phát hành riêng lẻ cho cổ đông hiện hữu

- Năm 2009, Công ty thực hiện tăng vốn lên 69,3 tỷ đồng thông qua việc phát hành cổ phiếu thưởng cho cổ đông hiện hữu theo Nghị quyết ĐHĐCĐ số 01/NQ-ĐHĐCĐ ngày 7/3/2009

- Năm 2010, Công ty thực hiện tăng vốn lên 80,9 tỷ thông qua việc phát hành

cổ phiếu thưởng cho cổ đông hiện hữu theo Nghị quyết ĐHĐCĐ số 01/ NQ-ĐHĐCĐ ngày 5/2/2010

­ Năm 2011, Công ty thực hiện tăng vốn điều lệ lên 115.110.810.000 đồng thông qua việc phát hành cổ phiếu ra Công chúng cho Cổ đông hiện hữu, cổ đông chiến lược và Cán bộ chủ chốt của Công ty theo Nghị quyết ĐHĐCĐ bất thường số 29/NQ- ĐHĐCĐ ngày 13/12/2011 và theo Giấy chứng nhận chào bán cổ phiếu ra công chúng số 12/GCN – UBCK ngày 27/03/2012 của UBCKNN

2.1.2 Giới thiệu về Công ty:

Tên tổ chức CTCP TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG KIÊN GIANG

INVESTMENT CONSULTING CORPORATION

Trụ sở chính Số 34 Trần Phú, P.Vĩnh Thanh, Rạch Giá, Kiên Giang

Điện thoại (077) 387 4660 Fax: (077) 386 6451

Website www.ciic.com.vn

Logo:

Vốn điều lệ: 115.110.810.000 đồng

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty

Theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1700113586 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Kiên Giang cấp ngày 28/2/2006 và đăng ký thay đổi lần thứ 10 ngày 25/12/2012, Công ty được kinh doanh các ngành nghề sau:

­ Dịch vụ về kiến trúc xây dựng: Thiết kế kiến trúc công trình; thiết kế kiến trúc quy hoạch; thiết kế kiến trúc cảnh quan; thiết kế kiến trúc trang trí

­ Dịch vụ thiết kế kết cấu: Thiết kế kết cấu công trình dân dụng, công nghiệp; thiết kế cầu, đường; thiết kế công trình kết cấu thép; thiết kế kết cấu công trình bằng đất, đá, bê tông cốt thép; thiết kế công trình cấp, thoát nước; thiết kế hệ thống cơ điện công trình; thiết kế hệ thống liên quan đến công trình

­ Dịch vụ kiến trúc cảnh quan: Thiết kế quy hoạch thành phố, lập quy hoạch đô thị; thiết kế sân Golf; thiết kế công trình vui chơi, thể thao, du lịch

­ Dịch vụ tư vấn thiết kế khác; dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ; quản lý dự án đầu tư; xây dựng công trình dân dụng; xây dựng công trình công nghiệp

­ Xây dựng công trình giao thông: cầu, đường, cống; xây dựng công trình thủy lợi, công trình đường cấp, thoát nước

­ Xây dựng nhà các loại; xây dựng công trình kỹ thuật khác: hệ thống điện chiếu sáng công cộng, san lấp mặt bằng, làm đường giao thông nội bộ trong mặt bằng xây dựng

­ Lắp đặt hệ thống chiếu sáng trong nhà; lắp đặt ống cấp nước, thoát nước, bơm nước; lắp đặt hệ thống điều hòa không khí; lắp đặt các thiết bị xây dựng khác

­ Đổ và hoàn thiện bê tông; trang trí nội thất, ngoại thất;

­ Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc cho thuê; tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản;

- Mua bán gỗ, kim khí, vật liệu xây dựng

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty:

2.1.3.1 Sơ đồ

2.1.3.2 Diễn giải sơ đồ

Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ của Công ty Đại hội đồng cổ đông có trách nhiệm thảo luận

và phê chuẩn những chính sách dài hạn và ngắn hạn về phát triển của Công ty, quyết định về cơ cấu vốn, bầu ra bộ máy quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Hội đồng quản trị

Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi và hoạt động của Công

ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng Cổ đông mà không được ủy quyền Hội đồng Quản trị có trách nhiệm xây dựng các kế hoạch kinh doanh, đưa ra các biện pháp, các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu do Đại hội đồng cổ đông đề

ra

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan có nhiệm vụ giúp Đại hội đồng cổ đông giám sát, đánh giá kết quả hoạt động của HĐQT, Tổng Giám đốc và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty một cách khách quan nhằm đảm bảo lợi ích cho các cổ đông

Ban Tổng giám đốc

Ban Tổng Giám đốc là cơ quan điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công

ty bao gồm Tổng Giám đốc và 04 Phó Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, thực hiện các biện pháp nhằm đạt được các mục tiêu phát triển của Công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Các Phó Tổng Giám đốc là người giúp việc cho Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm

vụ được giao

Văn phòng Công ty

 Tham mưu giúp Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc trong lĩnh vực xây dựng

và sắp xếp bộ máy tổ chức, quản lý bồi dưỡng về quy hoạch cán bộ, bố trí nhân sự (cho các phòng ban chức năng nghiệp vụ và các đơn vị trực thuộc), thực hiện chế độ, chính sách Nhà nước đối với người lao động, điều hành công tác hành chính, quản trị đáp ứng yêu cầu hoạt động ổn định và phát triển kinh doanh lâu dài của Công ty

 Là đầu mối tổ chức và giải quyết các công việc hàng ngày, tổng hợp tình hình hoạt động của các bộ phận trực thuộc và các đơn vị thành viên giúp Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty

 Quản lý thông tin, công bố thông tin trên hệ thống các phương triện thông tin đại chúng (chủ yếu là thông qua website của Công ty)

Phòng Kinh doanh

 Tham mưu cho Tổng Giám đốc xây dựng kế hoạch SXKD, chiến lược kinh doanh chung của Công ty theo từng giai đoạn: Ngắn hạn – Trung hạn – Dài hạn; Kế hoạch tiền lương; Kế hoạch sử dụng vốn các dự án do Công ty làm Chủ đầu tư/Nhà đầu tư Giúp Tổng giám đốc điều hành kế hoạch SXKD đề ra cho từng tháng, quý, năm theo Nghị quyết của HĐQT và ĐHĐCĐ

 Tham mưu về thời điểm, các thủ tục để niêm yết cổ phiếu lên sàn chứng khoán và lãi – lỗ của các dự án nhằm đem lại hiệu quả, lợi thế cho doanh nghiệp

 Thực hiện sự chỉ đạo của HĐQT trực tiếp quản lý cổ phần cổ phiếu, công bố thông tin thường xuyên, kịp thời, đáp ứng yêu cầu của HĐQT và cổ đông và quy định

của pháp luật

 Theo dõi, giám sát và báo cáo cho Tổng Giám đốc tình hình hoạt động SXKD của các Công ty thành viên; Tiến độ các hợp đồng góp vốn liên doanh, liên kết các Dự án Phối hợp với BQL dự án kiểm soát tính pháp lý của các dự án do Công ty làm Chủ đầu tư/Nhà đầu tư theo quy định của pháp luật

Phòng Kế toán

 Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc công ty về công tác quản lý tính hiệu quả tài chính hoạt động và chế độ kế toán; bao gồm:

- Hoạch định chiến lược quản trị tài chính và hoạt động kế toán của công ty

- Thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo quy định của Nhà nước và điều lệ hoạt động của Công ty

- Phân tích, đánh giá hiệu quả của hoạt động tài chính Công ty

Phòng Kỹ thuật

 Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong lĩnh vực kỹ thuật xây dựng; tư vấn hỗ trợ Văn phòng Tư vấn Khảo sát thiết kế về lĩnh vực pháp lý, kỹ thuật xây dựng Nghiên cứu áp dụng tiến bộ, các chính sách và quy định mới trong lĩnh vực xây dựng

cơ bản

 Thẩm hồ sơ thiết kế, dự toán các công trình, hạng mục công trình, báo cáo kinh tế kỹ thuật, dự án đầu tư xây dựng, hồ sơ quyết toán các công trình Công ty làm chủ đầu tư và các công trình thuộc nguồn vốn khác

 Làm hồ sơ đấu thầu tư vấn thiết kế, tư vấn quản lý điều hành dự án, tư vấn giám sát, thi công xây lắp Tổ chức đấu thầu thi công xây lắp hoặc đấu thầu tư vấn xây dựng Tư vấn giám sát các công trình Tư vấn quản quản lý điều hành dự án các công trình thuộc nguồn vốn bên ngoài

Ban quản lý dự án

 Ban quản lý dự án tổ chức thực hiện vai trò, trách nhiệm của chủ đầu tư

 Ban quản lý là đại diện của Công ty quản lý điều hành các dự án đầu tư xây dựng do Công ty làm chủ đầu tư, nhà đầu tư từ khâu chuẩn bị đầu tư đến khi nghiệm thu đưa công trình vào khai thác sử dụng Sau khi nghiệm thu hoàn thành xây dựng công trình, Ban quản lý dự án có trách nhiệm hoàn thành thủ tục cấp giấy Chứng nhận Quyền sử dụng đất và Quyền sở hữu nhà nhà ở đối với các dự án để đưa vào kinh doanh địa ốc

 Ban quản lý có trách nhiệm sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư, thực hiện đầy

đủ các nội dung quy định về quản lý tài chính, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và Công ty về nhiệm vụ được giao

Phòng quản lý thi công

 Tham mưu cho Tổng Giám đốc về các lĩnh vực thi công xây lắp

 Thực hiện quản lý thi công xây lắp các công trình thuộc các nguồn vốn

 Trực tiếp quản lý các đội thi công xây lắp

Văn phòng Tư vấn Khảo sát thiết kế

 Lập quy hoạch phát triển kinh tế xã hội, quy hoạch xây dựng các khu dân cư, trung tâm thương mại, khu công nghiệp, khu du lịch Quy hoạch hệ thống giao thông, quy hoạch hệ thống thủy lợi

 Lập dự án đầu tư xây dựng khu dân cư, trung tâm thương mại, khu công nghiệp, khu du lịch và các công trình chuyên ngành xây dựng dân dụng-công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi

 Lập báo cáo đánh giá tác động môi trường

 Khảo sát địa hình, địa chất thí nghiệm các chỉ tiêu đất, đá, nhựa, nước

 Thiết kế bản vẽ thi công và lập dự án các công trình xây dựng chuyên ngành dân dụng-công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi

 Thiết kế hệ thống đường ống và trạm xử lý nước thải; công trình đường dây trung, hạ thế và điện công trình

2.1.4 Mô hình Công ty mẹ - Công ty con

2.1.5 Danh sách Công ty con & Công ty liên kết, liên doanh

góp (VND)

Tỷ lệ quyền biểu quyết

A CÔNG TY CON

1 CTCP Sản xuất & Kinh doanh Vật liệu Xây

2 CTCP Tư vấn Đầu Tư Xây dựng Nam Việt 459.000.000 51,00%

B CÔNG TY LIÊN DOANH, LIÊN KẾT

1 CTCP Phát triển Đô thị Kiên Giang 4.469.775.200 36,7%

8 CTCP Đầu tư Phát triển Hạ tầng Phú Quốc 1.000.000.000 20%

Nguồn: Báo cáo tài chính kiểm toán hợp nhất 2012