phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 4

nhanh chóng của hệ thống điện với các tiêu chuẩn kỹ thuật ngày một cao hơn, đòi hỏi về tiến độ khắc khe hơn, buộc PECC4 phải không ngừng hiện đại hoá các máy móc thiết bị, liên tục cập n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

******************

HỒ NAM KHÁNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 4

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa, 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

******************

HỒ NAM KHÁNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 4

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Khánh Hòa, ngày 30 tháng 08 năm 2013

Tác giả luận văn

Hồ Nam Khánh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành tốt Luận văn thạc sĩ: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4”, Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ các thầy, cô giáo Trường Đại học Nha Trang, Trường Đại học Đà Nẵng, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh… đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt các bài học giúp tôi củng cố và có thêm kiến thức thực hiện luận văn

Tôi xin cảm ơn các anh, chị lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 đã giúp cung cấp số liệu, chia sẻ kiến thức thực tế về công tác phát triển nguồn nhân lực hiện nay của Công ty

Tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo hướng dẫn luận văn: TS Đỗ Thị Thanh Vinh đã hết lòng ủng hộ, nhiệt tình hướng dẫn để tôi hoàn thành Luận văn

Rất mong tiếp tục đón nhận sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô, các bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn

Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn!

Khánh Hòa, ngày 30 tháng 08 năm 2013

Tác giả luận văn

Hồ Nam Khánh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 7

1.1.1 Nguồn nhân lực 7

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực 7

1.2 Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 8

1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong các DNVVN 11

1.2.3 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá trong lĩnh vực nhân sự 13

1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số Công ty nổi tiếng trên thế giới 20 1.3.1 Kinh nghiệm của Apple Inc 20

1.3.2 Chính sách của Google trong việc giành giật nhân tài với Facebook 22

1.3.3 Kinh nghiệm của Công ty TOYOTA 23

1.3.4 Bài học kinh nghiệm: 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 25

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 4 26

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 (PECC4) 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của PECC4 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng các đơn vị của PECC4 30

2.1.4 Năng lực tài chính 37

2.1.5 Các dịch vụ của PECC4 39

2.1.6 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 – 2012 40

2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của PECC4 43

2.2.1 Phân tích các nhân tố tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực 43

2.2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại PECC4 48

2.3 Công tác phát triển nguồn nhân lực tại PECC4 58

2.3.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực 58

2.3.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nhân lực 68

2.3.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 73

2.3.4 Những điểm mạnh (S), điểm yếu (W) trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại PECC4 86

2.4 Khảo sát – điều tra đo lường sự hài lòng của Nhân viên PECC4 89

2.4.1 Mục đích khảo sát 89

2.4.2 Đối tượng và phạm vi khảo sát 89

2.4.3 Phương pháp khảo sát 89

2.4.4 Công cụ thu thập thông tin 89

2.4.5 Nội dung của bản câu hỏi gồm có: 89

2.4.6 Kết quả khảo sát và thảo luận 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 100

CHƯƠNG III : PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2015 101

3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại PECC4 101

3.1.1 Những thách thức (T) chủ yếu 101

3.1.2 Những cơ hội (O) trong việc phát triển nguồn nhân lực 102

3.2 Xác định mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 102

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 102

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 102

3.3 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 103

3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực 104

3.3.2 Nhóm hoàn thiện công tác đánh giá, lập kế hoạch đào tạo-phát triển nguồn nhân lực .105

3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện phát triển nguồn nhân lực 109

3.3.4 Nhóm giải pháp về hợp tác trong nước và quốc tế 110

3.3.5 Nhóm giải pháp hỗ trợ để phát triển nguồn nhân lực 110

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 112

KẾT LUẬN 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC .iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCTC : Báo cáo tài chính Ban TGĐ : Ban Tổng Giám đốc CBCNV : Cán bộ công nhân viên CMNV : Chuyên môn nghiệp vụ CNPB : Chi nhánh phía Bắc CNPN : Chi nhánh phía Nam DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ Đơn vị : Các đơn vị phòng ban trong Công ty EPC : Engineering /Procurement / Construction: Đây là hợp

đồng xây dựng mà nhà thầu phải thực hiện toàn bộ các công việc từ thiết kế kỹ thuật/thiết kế bản vẽ thi công, cung ứng vật tư, thiết bị đến thi công xây dựng công trình, hạng mục công trình và chạy thử bàn giao cho chủ đầu tư EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

HĐLĐ : Hợp đồng lao động HĐQT : Hội đồng Quản trị

LĐ : Lao động NNL : Nguồn nhân lực P1 : Phòng Tổ chức – Nhân sự SXKD : Sản xuất kinh doanh TGĐ : Tổng Giám đốc TQL : Tổng Quỹ lương PECC4 : Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4 WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn điều lệ của PECC4 38

Bảng 2.2: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 41

Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm 41

Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu theo khách hàng 42

Bảng 2.5: Doanh thu – Lợi nhuận - Lao động 49

Bảng 2.26: Bảng tính tỷ lệ tăng Doanh thu – Lao động 2009 – 2012 50

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo Đơn vị quản lý – sản xuất 51

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 53

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo giới tính 56

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động PECC4 năm 2012 57

Bảng 2.10: Tình hình tuyển dụng tại PECC4 từ năm 2008-2012 60

Bảng 2.11: Chất lượng tuyển dụng thông qua trình độ đào tạo tại PECC4 61

Bảng 2.12: Các hình thức đào tạo của PECC4 69

Bảng 2.13: Chi phí đào tạo tại PECC4 qua các năm 72

Bảng 2.14: Phiếu đánh giá, phân loại chức danh 73

Bảng 2.15: Thu nhập của người lao động qua các năm 83

Bảng 2.16: Nhận xét môi trường làm việc của Công ty 91

Bảng 2.17: Nhận xét khả năng thể hiện bản thân tại Công ty 92

Bảng 2.18: Nhận xét Sự gắn bó của cá nhân với Công ty 93

Bảng 2.19: Nhận xét đánh giá về sự công nhận đóng góp cá nhân 94

Bảng 2.20: Nhận xét đánh giá về người quản lý trực tiếp 95

Bảng 2.21: Nhận xét về hình ảnh Công ty, điều kiện làm việc, tiền lương 96

Bảng 2.22: Nhận xét về công tác đào tạo của PECC4 97

Bảng 2.23: Nhận xét về sự công bằng 98

Bảng 2.24: Nhận xét về công việc và cuộc sống 98

Bảng 2.25: Nhận xét về lòng trung thành của CBCNV 99

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4 30

Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu theo sản phẩm 42

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu theo khách hàng 43

Hình 2.4: Biểu đồ tăng năng suất lao động bình quân 49

Hình 2.5: Tỷ trọng cơ cấu lao động theo chuyên môn 52

Hình 2.6: Tỷ trọng cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2012 54

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành một xu thế của thời đại mà bất kỳ quốc gia nào muốn phát triển mọi mặt về kinh tế-chính trị-văn hoá- xã hội phải tham gia vào thông qua thương mại, đầu tư ngoại quốc qua những công ty quốc gia hay đa quốc gia, lưu lượng vốn ngắn hạn, lưu lượng công nhân quốc tế, lưu lượng công nghệ trao đổi Trong xu thế chung đó, Việt Nam cũng không thể đứng ngoài dòng chảy của thế giới Trong hơn 30 năm trở lại đây, Việt Nam đã gia nhập khối ASEAN, tham gia vào khu vực mậu dịch tự do của ASEAN (AFTA), ký Hiệp định thương mại song phương Việt Nam – Hoa Kỳ và ngày 11/1/2007 Việt Nam đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO)

Do yêu cầu thị trường và xu thế thời đại, các doanh nghiệp Việt Nam đã bước vào một sân chơi mới cùng với việc các doanh nghiệp nhà nước dần chuyển đổi thành công

ty cổ phần hoạt động theo quy luật của thị trường và hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính cũng như hoạt động kinh doanh của mình Với hành trang thật nghèo nàn của một đất nước trãi qua mấy mươi năm chiến tranh và cấm vận, sự bảo hộ của nhà nước ngày một ít đi, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở nước đang phát triển với các doanh nghiệp, tổ chức tập đoàn lớn của thế giới thật cam go, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải có những sách lược kịp thời, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố giữ vai trò quyết định

Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 (PECC4), tiền thân là Phân viện Quy hoạch thiết kế điện miền Nam, đơn vị thành viên Viện Quy hoạch thiết kế điện thuộc

Bộ Điện Than (trước đây), được thành lập ngày 14/7/1976 Ngày 03/6/1999 chuyển thành Công ty Tư vấn xây dựng Điện 4, đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam Ngày 17/01/2007 chuyển thành Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4, Tập đoàn Điện lực Việt Nam giữ cổ phần chi phối PECC4 là một trong các đơn vị hàng đầu về tư vấn đầu tư phát triển điện Công ty đã thực hiện tư vấn lập quy hoạch khảo sát thiết kế, lập dự án đầu tư xây dựng hàng trăm công trình nguồn và lưới điện trên địa bàn cả nước và một số nước trong khu vực như Lào, Campuchia; Góp phần đáng kể vào sự nghiệp xây dựng và phát triển ngành điện lực Việt Nam, đáp ứng nhu cầu điện năng phục vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước Trước yêu cầu phát triển

nhanh chóng của hệ thống điện với các tiêu chuẩn kỹ thuật ngày một cao hơn, đòi hỏi

về tiến độ khắc khe hơn, buộc PECC4 phải không ngừng hiện đại hoá các máy móc thiết bị, liên tục cập nhật thông tin và các phần mềm tính toán phổ cập trên thế giới, và quan trọng nhất là phải có chính sách phát triển và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty thành đơn vị Tư vấn hàng đầu đủ sức cạnh tranh đấu thầu các dự án tư vấn xây dựng điện cả trong và ngoài nước, đồng thời trở thành trong những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành hiệu quả trong nước

Tuy nhiên, sau khi đất nước hội nhập kinh tế quốc tế, nhu cầu điện năng trong nước tăng cao để phục vụ và phát triển kịp tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, cùng với việc phá bỏ thế độc quyền của Ngành điện,

sự tham gia của các Công ty trong nước và quốc tế vào ngành, vì vậy nguy cơ về hiện tượng chảy máu chất xám đối với các đơn vị tư vấn, trong đó điển hình là PECC4 là điều khó tránh khỏi, nhất là khi mà nhiều thành phần kinh tế sẵn sàng trả lương cao cho các kỹ sư có năng lực, kinh nghiệm và trình độ ngoại ngữ Hơn nữa việc thu hút đội ngũ kỹ sư có năng lực là điều đặc biệt khó khăn đối với PECC4 khi đóng ở đơn vị địa bàn Miền Trung, nơi mà thực trạng và tiềm lực phát triển kinh tế đi sau nhiều so với miền Nam và miền Bắc Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn đó và cũng mong muốn đóng góp nghiên cứu của mình như một tài liệu tham khảo cho PECC4 trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và thu hút nhân tài trong tương lai, tôi quyết định chọn tên đề tài của mình là : “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

Tư vấn xây dựng Điện 4 ”

Đây chỉ là nghiên cứu bước đầu do đó rất hy vọng sẽ có những nghiên cứu tiếp theo để làm giàu thêm kiến thức vốn ít ỏi của mình

2 Tình hình nghiên cứu

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực Ở các nước phát triển, cùng với sự ra đời của nền kinh tế tri thức, NNL chất lượng cao được đặc biệt chú trọng Các nhà nghiên cứu về quản lý NNL nhấn mạnh tính chiến lược của quản lý NNL, chấp nhận sáng kiến và các mô hình trong quản lý NNL Khía cạnh quan trọng nhất trong quản lý NNL là sự tích hợp quản lý chiến lược, phát triển tổ chức và môi trường học tập để tạo lập cơ sở cho lợi thế cạnh tranh Hai

mô hình đặc trưng cho quản lý NNL là mô hình phương Đông- Nhật Bản và mô hình phương Tây – Hoa Kỳ Hiện nay do tác động của khoa học- công nghệ, toàn cầu hoá,

sự xuất hiện của kinh tế tri thức, các học giả nước ngoài tập trung rất nhiều về vấn đề

phát triển NNL

Ở trong nước, vấn đề phát triển NNL thường chỉ mang màu sắc quản lý hành chính, mọi chính sách về phát triển NNL đều được áp dụng chung cho mọi loại hình tổ chức Nhà nước đưa ra chính sách, quy chế xác định nhiệm vụ và các tổ chức chỉ thuần tuý thực thi thụ động Với sự thay đổi cơ chế quản lý, bài toán về phát triển NNL gần như chưa có lời giải một cách thoả đáng

Những nghiên cứu trong lĩnh vực phát triển NNL mới dừng lại ở việc phân tích thực trạng lao động và nghiên cứu phát triển NNL Việc nghiên cứu các giải pháp phát triển NNL trong các loại hình tổ chức chưa được chú ý đúng mức; chưa đề xuất một cách hệ thống các giải pháp, mô hình, chính sách và sử dụng NNL trong các đơn vị Hành chính Nhà nước (HCNN), sự nghiệp và sản xuất kinh doanh

Đề tài Khoa học công nghệ (KHCN) cấp Nhà nước KX – 07 – 14 (1991 – 1995) do GS.TS Nguyễn An Lương làm chủ nhiệm “Cơ sở khoa học và những kiến giải để cải thiện điều kiện làm việc, bảo đảm an toàn và bảo vệ sức khoẻ người người lao động góp phần xây dựng nhân cách con người việt nam” (1995) đã cho thấy điều kiện làm việc thiếu thốn, thu nhập của người lao động còn rất thấp, bảo hộ lao động bất cập so với yêu cầu an toàn lao động và bảo vệ sức khoẻ của người lao động Đề tài cũng đưa ra những kiến nghị, giải pháp cải thiện điều kiện làm việc, phòng chống tai nạn lao động

Báo cáo khoa học đề tài KHCN cấp Nhà nước KX – 07 – 13 (1991 – 1995) do GS

Lê Hữu Tầng (1996) làm chủ nhiệm “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội” đã chú trọng đến những yếu tố tạo động lực làm việc của con người như lợi ích nhu cầu Sự phân phối theo lao động tạo ra động lực làm việc to lớn cho người lao động Các yếu tố như dân chủ, môi trường tâm lý xã hội, niềm tin khoa học và văn hoá cũng tác động như những động lực chính trị, động lực tinh thần trong xã hội

Nguyễn Hoài Bão (2009) trong luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP Cần Thơ đến năm 2020” đã đề cập đến những

điểm mạnh điểm yếu về nguồn nhân lực tại các DNVVN trên địa bàn từ đó định hướng

và đề xuất các giải pháp nhằm phát triển NNL cho các cơ sở này

Các công trình nghiên cứu trên đã có những đóng góp nhất định trong việc cung cấp lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung tại các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực, các ngành, các vùng của nền sản xuất xã hội trong phạm vi cả nước Tuy nhiên

qua tìm hiểu Tôi nhận thấy vẫn chưa có đề tài nghiên cứu một cách bài bản và chuyên sâu về vấn đề Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu tổng quát:

Nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực; tìm ra những mặt còn hạn chế từ

đó kiến nghị các giải pháp phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 (xây dựng lực lượng lao động có tay nghề cao và chính sách thu hút chuyên gia đầu ngành; đầu tư có chiều sâu vào công tác đào tạo…)

4 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn hướng đến việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4 đang gặp những khó khăn gì trong việc thu hút nhân tài và sử dụng nguồn nhân lực? Nguyên nhân cơ bản của những khó khăn này ?

- Nhóm giải pháp chủ yếu nào cần được lựa chọn thực hiện để phát triển nguồn nhân lực ở Công ty phù hợp với mục tiêu đặt ra trong giai đoạn tới ?

5 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4

5.2 Phạm vi nghiên cứu

Giới hạn nội dung nghiên cứu: đề tài chỉ nghiên cứu những nội dung liên quan

đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4

Giới hạn vùng nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu phân tích đánh giá thực

trạng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 từ năm 2008-2012, các nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, xem xét, đánh

giá các chính sách các quy định…về công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển, duy trì nguồn nhân lực, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, từ đó đề ra các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Việc khảo sát đánh giá sự hài lòng của CBCNV đang làm việc tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 được thực hiện trong quý IV/2012

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp thu thập số liệu

+ Để thu thập số liệu sơ cấp, tác giả đã dùng phiếu điều tra- phỏng vấn về các yếu tố liên quan đến nội dung đề tài phát triển nguồn nhân lực

+ Để thu thập số liệu thứ cấp, tác giả đã sử dụng nguồn thông tin trên các bài báo, trang Web của Công ty, các tài liệu về nhân sự, các báo cáo về doanh thu, lợi nhuận của Công ty qua các năm…

6.2 Phương pháp phân tích đánh giá

Thông qua việc thu thập số liệu điều tra, tác giả đã thống kê, so sánh số liệu theo chuỗi thời gian, phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, phân tích thống

kê mô tả Đồng thời dựa vào ý kiến thảo luận với chuyên gia để đưa ra nhóm giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2015

7 Những đóng góp của luận văn

7.1 Đóng góp về mặt thực tiễn

Đề tài mong muốn cho các nhà hoạch định chính sách và các nhà quản trị kinh doanh tại Công ty trong việc xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với giai đoạn phát triển và đặc điểm của Công ty nhằm mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp (tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, cổ tức trả cho các cổ đông…) đồng thời đề tài hy vọng sẽ là tài liệu tham khảo cho Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế điện nói riêng và các lĩnh vực khác nói chung tìm thấy hướng giải quyết cho những khó khăn hiện nay khi đứng trước thách thức của thời đại mới, xây dựng tầm nhìn dài hạn, phát huy và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình

7.2 Đóng góp về mặt khoa học

Vấn đề nghiên cứu này tuy chưa phải là mới nhưng lại là tài liệu hết sức cần thiết cho Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mình

Luận văn sẽ là kết quả nghiên cứu đặt nền tảng cho những nghiên cứu tiếp theo trong tương lai, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành Tư vấn xây dựng điện và làm giàu thêm vốn kiến thức của tác giả

8 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4

Chương 3: Phương hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2015

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

vì nó gắn liền với phát triển con người, lấy con người làm trung tâm của sự phát triển

Khái niệm: “Nguồn nhân lực” là nguồn lực của mỗi con người, gồm có trí lực

và thể lực Lâu nay, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người đã sát đến mức cạn kiệt, còn việc khai thác các tiềm năng về trí lực của con người đã được chú ý

đến nhưng vẫn còn hết sức mới mẻ (Đỗ Thị Thanh Vinh,2010)

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

Quan niệm của:

- Tổ chức Giáo dục-Khoa học và Văn hoá của Liên hiệp quốc: Phát triển nguồn nhân lực được đặc trưng bởi toàn bộ sự lành nghề của dân cư, trong mối quan hệ phát

triển của đất nước (Nguyễn Hoài Bảo,2009)

- Tổ chức phát triển công nghiệp LHQ (UNIDO): Phát triển con người một cách

hệ thống vừa là mục tiêu vừa là đối tượng của sự phát triển của một quốc gia Nó bao gồm mọi khía cạnh kinh tế và khía cạnh xã hội Như nâng cao khả năng cá nhân, tăng năng lực sản xuất và khả năng sáng tạo, bồi dưỡng chức năng chỉ đạo thông qua giáo

dục, đào tạo nghiên cứu và hoạt động thực tiễn (Nguyễn Hoài Bảo,2009)

- Tổ chức Lương thực và nông nghiệp LHQ (FAO): Sự phát triển nguồn nhân lực như một quá trình mở rộng các khả năng tham gia hiệu quả vào phát triển nông thôn,

bao gồm cả tăng năng lực sản xuất (Nguyễn Hoài Bảo, 2009)

- Quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Phát triển nguồn nhân lực, bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành nghề, hoặc ngay

cả việc đào tạo nói chung Quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như những thoả mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Sự lành nghề được hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng kỳ vọng

của con người

Phát triển nguồn nhân lực là: quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp Nói một cách khác, phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế- xã hội trong từng giai đoạn phát triển

1.2 Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách

trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi

người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn

Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi,

phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ

sở đào tạo

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh

đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp

lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp

1.2.1.3 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

(1) Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

(2) Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động

để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung

và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

(3) Chế độ đào tạo và đào tạo lại

Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện

Đào tạo nâng cao các loại cho người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao

(4) Chế độ đãi ngộ

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên

(5) Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao

Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên

(6) Tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp

(7) Công nghệ

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong nghiệp Phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong các DNVVN

1.2.2.1 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp

Như đã biết, đặc trưng cơ bản trước tiên của một nguồn nhân lực chính là số lượng Đối với doanh nghiệp, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ

và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai

Việc đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh do mình đề ra

Hoạch định nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học

1.2.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng chính là phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng Trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là việc thực thi các giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng cao thể lực, trình độ

chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người lao động (Nguyễn Hoài Bảo,

2009)

(1) Về thể lực

- Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài

- Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần phát huy cao độ năng lực sáng tạo của mỗi người lao động

Do vậy, để nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao động trong doanh nghiệp

(2) Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và nhà quản trị

(3) Về đạo đức, tác phong của người lao động

Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức, tác phong của ng ười lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau:

- Có tác phong công nghiệp;

- Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao;

- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;

- Sáng tạo, năng động trong công việc;

- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý

1.2.2.3 Phát triển trình độ lành nghề

Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Bởi lẽ, cho dù đạt được một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình lao động sản xuất của mình trong thực tiễn

Để phát triển trình độ lành nghề, doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân 1.2.2.4 Phát triển khả năng làm việc nhóm

Ngày nay, các nhóm làm việc trở nên phổ biến và cần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau Phát triển khả năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc việc phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên

1.2.3 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá trong lĩnh vực nhân sự

1.2.3.1 Chỉ số KPI:

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân

i) KPI về lương

- Mức thu nhập trung bình: Công thức = tổng thu nhập / tổng nhân viên Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp xem xét mức thu nhập trung bình của công ty đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác

- Mức thu nhập giờ công trung bình:

Công thức = thu nhập trung bình / số giờ làm việc

Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong ngành như mục 1 ở trên

- Mức thu nhập theo chức danh:

Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty của bạn Ngoài ra, cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây dựng quy chế lương

Công thức = tổng thu nhập chức danh / tổng nhân viên chức danh đó

Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp xem xét mức thu nhập trung bình của công ty đã phù hợp hay chưa với thị trường

- Tỷ lệ chi phí lương: tổng chi phí lương / doanh số

Cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không?

ii) KPI về tuyển dụng

- Tổng số công việc / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)

Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông, số lượng công việc nhận được nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn

Cần làm một bản đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng công việc nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của bạn

Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên

Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ công ty đã truyền thông những cốt lõi đến các ứng viên, điều này giúp công ty đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ công ty đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì

- Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng

Công thức = Tổng chi phí / Tổng số công việc

Công thức = Số người tuyển được/từng kênh

- Thời gian để tuyển nhân viên

Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày

Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực

- % ứng viên/phí tuyển dụng

- Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

Chỉ số này đo lường số công việc nhận được, số công việc đạt yêu cầu trên mỗi chức danh

Chỉ số chi phí trung bình / 1 công việc = tổng số tiền cho kênh quảng cáo/

tổng số công việc nhận được từ kênh đó Tức là với mỗi công việc thu được thì từng kênh quảng cáo bạn mất bao tiền

So sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất Điều đó không đồng nghĩa với việc chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất Vì nó còn phụ thuộc vào độc giả của kênh quảng cáo đó là gì …

iii) KPI về an toàn lao động

- Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động

Tỷ lệ này được đo lường bằng số tai nạn lao động trong một tháng của mỗi bộ phận sản xuất

- Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động

Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh liên quan đến 1 tai nạn lao động Tổng chi phí liên quan đến thời gian mất mát gồm chi phí mất đi và chi phí xử lý

an toàn lao động

- Tỷ lệ chi phí mất do an toàn lao động:

Chi phí mất do an toàn lao động = số sản phẩm bị mất * đơn giá (của người liên quan) + chi phí xử lý an toàn lao động

Theo dõi chi phí này ở các bộ phận khác nhau và so sánh theo từng tháng để có các biện pháp thích hợp

- Thời gian huấn luyện an toàn lao động:

Tính thời gian huấn luyện theo từng cá nhân và theo các hạng mục khác nhau để xem xét thời gian huấn luyện đã đủ hay chưa?

iv) KPI về đào tạo

- Tổng số giờ huấn luyện / nhân viên

Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh Chỉ số này cho biết, công ty đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch

- Giờ đào tạo trung bình / nhân viên

Công thức = số giờ đào tạo trung bình / chức danh

Khi xem xét chỉ số này có thể thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa, nhất là đối với các chức danh có trình độ thấp

- Chi phí huấn luyện / nhân viên

Chi phí huấn luyện trung bình = tổng chi phí / tổng nhân viên

Chi phí huấn luyện cho biết bạn đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu Lưu ý, nên tính chi phí theo chức danh Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện…

- Tỷ lệ nhân viên đào tạo

Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó Có thể dùng các tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài

- Hiệu quả đào tạo

Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản

lý đánh giá) Tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc

v) KPI về đánh giá công việc

Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi công ty, nhưng sau khi đánh giá, đây là những số liệu bạn cần quan tâm

- Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên

Xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận Cần chú ý nếu tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận Cũng cần phải xem xét các tỷ lệ quá thấp là

do quản lý bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt (xu hướng bình quân chủ nghĩa)

- Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc

Tỷ lệ này cho biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu ? Nên so sánh

tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau

- Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên

Đối với các công ty ngành dịch vụ, tỷ lệ ngày vô cùng quan trọng, bạn cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách chính xác hơn

- Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy

Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra có thể phân làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm

vi) KPI về giờ làm việc :

- Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty

Xem xét tổng thời gian đi muộn từng tháng và so sánh sự tăng giảm của nó để

có các biện pháp quản trị thích hợp

- So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận

Công thức = tổn thời gian / tổng nhân viên

Dựa vào chỉ số này, bạn biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy bạn sẽ có biện pháp để hạn chế

- Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm:

Tỷ lệ ngày nghỉ, công thức = số ngày nghỉ + ốm / tổng số ngày làm việc trong tháng Nếu công ty có tỷ lệ này cao, cần xem xét lại các nguyên nhân để khắc phục

vii) KPI về lòng trung thành

- Tỷ lệ vòng quay nhân viên

Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã tuyển / tổng số nhân viên theo kế hoạch

Tỷ lệ càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp Tỷ lệ này có thể đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh

- Tỷ lệ vòng đời nhân viên

Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong doanh nghiệp của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển

Có thể tính vòng đời cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận Đối với chức danh nếu vòng đời quá thấp điều này có thể không phải do phía công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đồi của nhân viên thấp

- Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi

Công thức = Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ tổng số nhân viên

Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này

- Tỷ lệ nhân viên trung thành

Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệp cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ

Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài Ngoài ra, chỉ số hài lòng của nhân viên cũng là một tỷ lệ rất tốt để

đo lường sự trung thành

viii) KPI về năng suất của nguồn nhân lực

- Doanh số /1 nhân viên:

Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công

ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực

- Lợi nhuận/Nhân viên

Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên

- Chi phí hành chính / 1 nhân viên:

Chi phí hành chính bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng

Chi phí văn phòng phẩm không được đưa vào loại chi phí này, nếu công ty quy định ngân sách cho từng loại văn phòng phẩm thì nó mang tính chất chi phí đầu

tư, bạn đưa chi phí này vào chi phí trên khi bạn không quy định ngân sách và không kiểm soát được chi phí này

Chi phí này chỉ hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau Ngoài ra, nếu xây dựng được định mức chi phí thì bạn có khả năng sẽ kiểm soát được

nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí

- Năng suất:

Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng công

ty Tham khảo trong phần KPI sản xuất Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thể tính qua doanh số của đơn vị đó Ví dụ doanh số của toàn bộ nhà hàng thì do bộ phận phục vụ trực tiếp thực hiện

- Chi lương OT (lương tăng ca)

Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng và giải trình lý do liên quan

ix) KPI về hoạt động cải tiến

- Tổng giá trị gia tăng

Tổng giá trị gia tăng là tổng giá trị tăng lên do các đề xuất của các bộ phận, cá nhân trong 1 năm Ngoài ra, có thể tổng hợp tổng chi phí thưởng và tỷ lệ tương ứng với tổng giá trị gia tăng

- Tổng số ý kiến

Nên theo dõi số ý kiến theo từng tháng và theo từng bộ phận Đối với các bộ phận có ít ý kiến thì cần có biện pháp thúc đẩy sự sáng tạo của các bộ phận đó Lưu ý

là ý kiến chỉ được xét khi nó thực sự có giá trị

x) KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác

- Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên:

Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh

Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh

Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ công nhân viên

- Tỷ lệ nam nữ:

Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp có quá thiếu nam hay nữ không? Nói chung nên hướng về sự cân bằng tương đối

- Tuổi trung bình của lực lượng lao động

Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của nhân viên là già hay trẻ, từ đó có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá cho doanh nghiệp của bạn

(Nguồn: Tham khảo từ danh mục tài liệu tham khảo Tiếng Việt số 4)

1.2.3.2 Chỉ tiêu đặt ra mục tiêu thông minh (SMART)

Trong môi trường làm việc có cơ chế đánh giá về hiệu quả, các mục tiêu công việc thường được xem xét nhằm đảm bảo tính cụ thể, định lượng, thống nhất, phù hợp

và có hạn định thời gian Mục tiêu cần phải có đặc điểm SMART – viết tắt của các từ tiếng Anh sau:

Specific : Cụ thể, dễ hiểu – xác định rõ những gì mà nhân viên cần phải đạt được, giải thích rõ và chính xác nội dung và cách thức thực hiện công việc cùng thời hạn hoàn thành

Measurable : Đo lường được – có thể đo lường bằng hiệu xuất (lượng nguồn lực được sử dụng) và hiệu quả (chất lượng kết quả cuối cùng)

Agreed: Thống nhất – Người được đánh giá đề xuất và người đánh giá nhất trí sau khi thảo luận

Relavant : Phù hợp - Nằm trong khả năng và tầm kiểm soát của nhân viên Timebound : Có thời hạn-Có kế hoạch về thời gian hoàn thành thống nhất, rõ ràng không mập mờ

1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số Công ty nổi tiếng trên thế giới

1.3.1 Kinh nghiệm của Apple Inc

Hiện tại, khi nhắc đến Apple Inc, người ta luôn nghĩ ngay đến hình ảnh của một công ty tốt nhất trên thế giới Bởi họ luôn biết cách tạo ra các sản phẩm tốt nhất cho người dùng và đem lại những khoản doanh thu kỷ lục

Vậy thì điều gì tạo nên thành công của Apple Inc và các công ty công nghệ khác liệu có thể học hỏi từ họ không trong chính sách phát triển nguồn nhân lực ? Tác giả Adam Lashinsky của Fortune đã viết một cuốn sách có tên: Bên trong Apple: Những bí mật mà các công ty Mỹ nên học hỏi, trong đó có giới thiệu một số kinh nghiệm của công ty này, có thể tóm tắt như sau :

- Tập trung nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất:

Điều này thì nghe có vẻ như là quá rõ ràng nhưng nó không hẳn là luôn luôn tốt

và không phải công ty nào cũng có thể áp dung nó một cách đúng đắn Bởi nó sẽ làm thay đổi cả cấu trúc nhân sự dẫn đến sự thay đổi hoạt động của cả một công ty

Và Apple là một ví dụ không thể tốt hơn Khi công ty này bắt đầu nghiên cứu iPhone, họ đã tập trung tất cả những người tài năng nhất của công ty lại để cùng làm việc với nhau Khi đó thì nhân sự từ các bộ phận khác của công ty được tập trung cho iPhone trong đó có cả bộ phận phát triển hệ điều hành Mac Đây có thể là lý do cho việc ở thời điểm, hệ điều hành Mac gần như chỉ dậm chân tại chỗ và không có bất kỳ một sự cập nhật đáng kể nào

- Tập trung cho các "tiểu tiết”:

Trong cuốn sách của mình, tác giả Adam Lashiky có nói rằng Apple đã dành riêng hẳn một phòng làm việc để nhân viên của họ thiết kế các sản phẩm và vỏ hộp của chúng Apple muốn rằng người dùng sẽ phải reo lên khi cầm trong tay sản phẩm iPhone của họ Chú ý tới từng chi tiết nhỏ nhặt cũng là một sự khác biệt lớn của công

ty này với các đối thủ của họ Thành công luôn bắt đầu từ những điều nhỏ nhất và Apple đã áp dụng rất thành công chân lý này

- Trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân:

Đây là một cụm từ rất quan trọng với Apple Nó có nghĩa là mỗi một sản phẩm hay một tính năng nào đó sẽ có một người phải chịu trách nhiệm cho sự thành công hoặc thất bại của sản phẩm hay tính năng đấy Tại Apple không có sự chịu trách nhiệm của một tập thể và nếu bạn là một trưởng nhóm làm việc thì tốt nhất là cố gắng làm thật tốt công việc của mình

-Tuyển dụng những người tốt nhất có thể:

Cựu nhân viên của Apple đã trích lời nói của Steve Jobs: "Đội A sẽ thuê cầu thủ

A, còn đội B có thể sẽ thuê cả cầu thủ C nhưng chúng ta sẽ chỉ thuê cầu thủ A mà thôi” Đây cũng là điều dễ hiểu bởi nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một công ty và Apple luôn muốn nhân viên của mình là

số một

- Giới hạn Ban giám đốc:

Apple không cho phép nhân viên của mình làm một việc gì đó mà không phải là việc của Apple Tim Cook là người duy nhất được ngồi vào vị trí giám đốc của cả hai công ty là Apple và Nike Khi Andy Miller, trưởng nhóm iAds đã hỏi Steve Jobs về việc liệu mình có thể ngồi vào ghế giám đốc của một công ty khác, Jobs đã nói rằng,

"Cậu không thể bỏ một phần công việc ở đây để đi lo chuyện của một công ty khác được." Văn hóa của Apple là luôn luôn bắt mọi người làm tròn trách nhiệm của họ

- Giới hạn số lượng nhân viên:

Apple luôn cố gắng giới hạn số nhân viên của họ cho một dự án ở dưới 100 nhân viên kể cả khi đó là một dự án lớn Sau khi đã tạo ra Mac, Jobs vẫn luôn muốn giữ số lượng nhân viên ở trong khoảng đó bởi ông cho rằng điều này sẽ khiến nhóm làm việc tập trung và hiệu quả hơn

- Không thăng chức bừa bãi cho nhân viên:

Tại hầu hết các công ty, khi một nhân viên hoàn thành tốt công việc của họ, họ

sẽ dễ dàng được thăng chức Nhưng với Apple thì không bởi công ty này sẽ cố gắng để nhân viên của mình làm việc ở vị trí mà họ làm tốt nhất

Chẳng hạn như bạn là một nhà thiết kế giỏi nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc bạn sẽ một nhà quản lý giỏi Ở một công ty bình thường, bạn sẽ có thể được thăng chức lên những vị trí cao hơn nhưng tại Apple thì điều đó hầu như không xảy ra, bạn chỉ có thể được trả nhiều lương hơn để vẫn làm công việc đó Đây là một trong những triết lý hay của Apple mà các công ty khác nên áp dụng

(Nguồn: Tham khảo từ danh mục tài liệu tham khảo Websites – Trang thông tin điện

tử số 3)

1.3.2 Chính sách của Google trong việc giành giật nhân tài với Facebook

Chịu ảnh hướng bất lợi vì cư dân mạng có xu hướng dành nhiều thời gian hơn cho Facebook, Công ty Google cũng phải ra sức chạy đua với mạng xã hội ảo này trong cuộc chiến giành nhân tài Đây có thể được xem là một nỗ lực của công cụ tìm kiếm số 1 thế giới nhằm ngăn làn sóng ra đi của các kỹ sư và quản lý khỏi công ty này tới những công ty đối thủ khác có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn như Facebook

Google hiện chiếm thị phần khoảng 2/3 trên thị trường tìm kiếm trực tuyến, đồng thời đạt doanh thu 24 tỷ USD từ lĩnh vực quảng cáo qua tìm kiếm trong năm 2009 Google hiện có trên 23.000 nhân viên Tuy nhiên, với việc các mạng xã hội ảo đã phát triển bùng nổ và bắt đầu cân bằng lại quyền lực trong ngành công nghiệp Web, một thế

hệ những công ty Internet mới bắt đầu sinh ra một lực hút mạnh đối với các kỹ sư và nhà quản lý sản phẩm làm việc tại Silicon Valley

Đối với nhiều người tài, cơ hội làm việc tại một công ty có quy mô nhỏ hơn Google và nhận được những khoản thưởng quyền chọn cổ phiếu hấp dẫn trước khi công ty đó phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) đem đến một sức hấp dẫn

mà Google khó có thể mang lại Đối với một số người, cái họ muốn là cơ hội làm việc cho những doanh nghiệp mới thành lập có tốc độ tăng trưởng nóng Đó có thể là Facebook, Zynga, hoặc Twitter

Google hiện đang phát triển những tính năng mạng xã hội mới để tích hợp vào các sản phẩm của mình, qua đó cạnh tranh với Facebook Để thắng trong “cuộc chiến giành nhân tài” trong ngành công nghiệp Internet, Google đã thực hiện tăng lương 10% kể từ tháng 1/2011, áp dụng cho tất cả nhân viên, không kể nhiệm vụ và nơi công tác Ngoài ra, Google cũng sẽ thưởng cho mỗi nhân viên 1.000 USD vào kỳ nghỉ Google là một công ty đã chín muồi và ổn định về tài chính, cùng với những chế

độ đãi ngộ của công ty này như cung cấp bữa ăn miễn phí cho nhân viên, đã tạo hấp

lực mạnh đối với nhiều nhân viên, đặc biệt là những người ở độ tuổi 30-40 phải lo toan cho gia đình và phải trả tiền vay mua nhà Để gia tăng sức mạnh, Google cũng đã thực hiện một chiến dịch mua lại quy mô lớn, và đã mua 20 công ty trong năm 2011 Theo một báo cáo của Barclays Capital, mức tăng lương 10% đã khiến Google phải chi thêm

400 triệu USD trong chi phí lương thưởng của năm 2011

(Nguồn: Tham khảo từ danh mục tài liệu tham khảo Tiếng Việt số 4)

1.3.3 Kinh nghiệm của Công ty TOYOTA

Toyota lần đầu tiên gây sự chú ý với thế giới vào những năm 1980 khi người tiêu dùng bắt đầu biết rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít phải sửa chữa hơn những chiếc xe hơi từ Mỹ

Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất những chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi Toyota liên tục nâng tầm sản xuất, và phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình Những nguyên tắc trong phát triển nguồn nhân lực đã góp phần tạo những thành công của công ty, có thể được tóm lược như sau :

- Thực hiện điều có lợi:

Đây là thông điệp nhất quán ở Toyota Lý thuyết dài hạn này là cột dẫn đường trong việc thực hiện các nhiệm vụ của công ty, tất cả nhằm cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt nhất đến khách hàng, nhân viên và những cổ đông của công ty

Một trong những nguyên tắc quan trọng tạo nên thành công của Toyota là nó tồn tại dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “hãy tự mình thực hiện nó”

- Phát triển lãnh đạo:

Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài

Toyota không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những công ty khác Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ

tổ chức - trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Toyota hàng ngày và đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota

- Phát triển cá nhân xuất sắc:

Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên vươn tới sự hoàn hảo Luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Toyota

- Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp:

Hãy coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công việc kinh doanh của bạn Toyota giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp như các đối tác trong kinh doanh Giống như thử thách nhân viên để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng thử thách các nhà cung cấp của mình Các nhà cung cấp sẽ muốn làm việc với công ty khi biết rằng họ sẽ cải thiện được mình và tạo được sự tôn trọng nơi những công ty cùng ngành

và khách hàng của họ

- Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình:

Hãy tự quan sát và xác nhận các thực tế Ghi nhớ rằng, bạn chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho những người khác Vì thế, cần giải quyết các vấn đề và cải thiện quy trình bằng cách tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin, dữ liệu

- Ra quyết định thông qua sự đồng thuận:

Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho việc thi hành các quyết định nhanh chóng hơn Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi quy trình thuận lợi hơn

- Không ngừng học hỏi và cải thiện

Hãy xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục và cải thiện liên tục Một khi bạn đã xác lập một tiêu chuẩn và một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải thiện không ngừng nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc rễ của sự thiếu hiệu quả và áp dụng những tiêu chí đánh giá hiệu quả Bảo vệ những kiến thức ngành nghề bằng việc phát triển các nhân viên ổn định, thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng, và một hệ thống kế nhiệm rất thận trọng Đào tạo các nhân viên trở thành các nhà lãnh đạo và giải quyết công việc hiệu quả Đề bạt trong nội bộ công ty

(Nguồn: Tham khảo từ danh mục tài liệu tham khảo Websites – Trang thông tin điện

tử số 5)

1.3.4 Bài học kinh nghiệm:

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các Công ty nổi tiếng đang thành công trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực là một công việc quan trọng và hết sức cần thiết Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng, khoa học và phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam nói chung, cụ thể tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4 (PECC4) nói riêng Trên cơ sở phân tích những kinh nghiệm của các Công ty nêu trên, so sánh với thực trạng nguồn nhân lực

và những đặc điểm tại Công ty, Tác giả thấy những nguyên tắc “vàng” mà các Công ty

đã rút kinh nghiệm trong công tác phát triển nguồn nhân lực như: Tập trung nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất; Tuyển dụng những người tốt nhất có thể; Giới hạn số lượng nhân viên; Không thăng chức bừa bãi cho nhân viên; Chính sách lương - thưởng đều có thể được đưa vào vận dụng tại PECC4 Tuy nhiên tùy theo thực trạng, cũng như mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty tại từng thời điểm mà vận dụng phù hợp, linh hoạt và khéo léo nhằm phát huy hiệu quả tốt nhất, đem lại lợi ích về mặt kinh tế cho Công ty đồng thời đảm bảo cuộc sống cho người lao động, giúp người lao động yên tâm công tác và cống hiến cho sự phát triển của Công ty

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ở một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó, đã được chuẩn bị ở mức độ có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội và gắn với đời sống vật chất, tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực tồn tại

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp

Nội dung trong chương này đã giới thiệu một số lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực đồng thời nêu thêm một số thành tựu trong phát triển nguồn nhân lực tại một số Công ty lớn trên thế giới như: Apple, Google, Toyota từ đó đã rút ra được bài học kinh nghiệp để vận dụng trong việc phát triển nguồn nhân lực tại PECC4 linh hoạt, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty

Đây là cơ sở khoa học và thực tiễn để Tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực ở các chương II, III

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 4

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 (PECC4)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 (PECC4), tiền thân là Phân viện Quy hoạch thiết kế điện miền Nam, đơn vị thành viên Viện Quy hoạch thiết kế điện thuộc

Bộ Điện Than (trước đây), được thành lập ngày 14/7/1976

Ngày 03/6/1999 chuyển thành Công ty Tư vấn xây dựng Điện 4, đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Ngày 17/01/2007 chuyển thành Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4, Tập đoàn Điện lực Việt Nam giữ cổ phần chi phối Giấy phép đăng ký kinh doanh cấp lần đầu số 3703000280 do Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp ngày 01/8/2007 Ngày niêm yết Cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội (HASTC): 22/07/2008 với mã giao dịch là TV4

Tên, hình thức, trụ sở, chi nhánh, văn phòng đại diện của Công ty :

Tên Công ty:

 Tên giao dịch tiếng Việt:

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 4

 Tên giao dịch tiếng Anh:

POWER ENGINEERING CONSULTING JOINT STOCK COMPANY 4

 Tên viết tắt: PECC4

Công ty là công ty cổ phần có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật hiện hành của Việt Nam

Trụ sở đăng ký của Công ty :

 Địa chỉ : 11 Hoàng Hoa Thám, TP Nha Trang, Tỉnh Khánh Hòa

 Điện thoại: (84-58) 2 220 405; 2 220 330; 2 220 410

 Fax : (84-58) 2 220 400

 Email : tv4@pecc4.vn

 Website : www.pecc4.com; www.pecc4.vn; www.pecc4.com.vn;

Tổng Giám đốc là đại diện theo pháp luật của Công ty

+ Tên, địa chỉ Chi nhánh phía Bắc:

 Tên Chi nhánh: Chi nhánh phía Bắc Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 4

 Địa chỉ: Lô số 03, TT4, ngõ 183, phố Hoàng Văn Thái, Phường Khương Trung, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

 Điện thoại: 04- 22178284;Fax: 04- 73074999; Email: tv4vpphiabac@vnn.vn + Tên, địa chỉ Chi nhánh phía Nam:

 Tên Chi nhánh: Chi nhánh phía Nam-Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 4

 Địa chỉ: số 46/8 Trần Quý Khoách, Phường Tân Định, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

 Điện thoại: 08- 35268347; Fax: 08- 35267790 ; Email: tv4vpphianam@vnn.vn Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 là một trong các đơn vị hàng đầu về tư vấn đầu tư phát triển điện Trong 37 năm qua, Công ty đã thực hiện tư vấn lập quy hoạch - khảo sát- thiết kế, lập dự án đầu tư xây dựng hàng trăm công trình nguồn và lưới điện trên địa bàn cả nước và một số nước trong khu vực như Lào, Campuchia; Điển hình là các đường dây và trạm biến áp 500kV, các công trình thủy điện có công suất đến 1.200 MW Với hàng trăm công trình đã đi vào vận hành, Công ty đã tạo được uy tín cao với khách hàng, khẳng định thương hiệu là một trong những đơn vị tư vấn hàng đầu của ngành điện Việt Nam, góp phần đáng kể vào sự nghiệp xây dựng và phát triển ngành Điện lực Việt Nam, đáp ứng nhu cầu điện năng phát triển kinh tế, xã hội của đất nước

Với những kết quả và thành tích đã đạt được, Công ty đã vinh dự được Nhà nước trao tặng:

o 01 Huân chương Độc lập hạng Nhì

o 01 Huân chương Độc lập hạng Ba

o 01 Huân chương Lao động hạng Nhất

o 03 Huân chương Lao động hạng Nhì

o 01 Huân chương Lao động hạng Ba

o 04 Huân chương Lao động hạng Nhì, 11 Huân chương Lao động hạng Ba cho các đơn vị thành viên và các cá nhân

o Cùng nhiều cờ thi đua, bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Bộ, ngành, địa phương

Logo:

”Giải pháp tin cậy – Nâng tầm đối tác”

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của PECC4

Hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng các công trình nguồn điện, lưới điện, các dạng năng lượng mới và tái tạo, viễn thông điện lực, các công trình giao thông, thủy lợi, hạ tầng kỹ thuật và các công trình dân dụng, công nghiệp khác bao gồm:

 Lập quy hoạch phát triển điện lực vùng, lãnh thổ, quy hoạch phát triển các tỉnh, thành phố, quận, huyện.Lập quy hoạch phát triển các nguồn năng lượng mới và tái tạo

 Khảo sát địa hình, dịch vụ đo vẽ bản đồ địa hình, địa chính, kiểm tra biến dạng công trình; Khảo sát địa chất công trình, địa chất thuỷ văn, địa kỹ thuật; xử lý gia cố nền móng bao gồm: đo vẽ bản đồ địa chất công trình; địa chất công trình, địa chất thuỷ văn, khoan, đào thăm dò, địa vật lý, khảo sát vật liệu xây dựng, khoan phụt

 Khảo sát, đo đạc, quan trắc khí tượng, thuỷ văn công trình Khảo sát điều tra đánh giá tác động môi trường, bồi thường, tái định canh, định cư các dự án đầu tư xây dựng

 Thí nghiệm cơ lý đất đá, nền móng công trình và vật liệu xây dựng, thí nghiệm kiểm định chất lượng công trình Thí nghiệm phân tích, đánh giá các chỉ tiêu về môi trường

 Tư vấn lập báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán, dự toán; lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu, giám sát thi công công trình Tư vấn thẩm tra, thẩm định báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán, dự toán, hồ sơ mời thầu công trình xây dựng

 Tư vấn về môi trường, lập dự án về bồi thường, tái định canh, định cư các dự

án đầu tư xây dựng Tư vấn quản lý đầu tư xây dựng

 Giám sát khảo sát công trình, Giám sát công trình

 Sản xuất kinh doanh điện năng Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị

 Một số lĩnh vực kinh doanh khác được pháp luật cho phép

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng các đơn vị của PECC4

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4

Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4