phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần du lịch hồng hải đến năm 2015

Mục tiêu cụ thể của dự án là: Xây dựng một cơ cấu tổ chức thống nhất cấp quốc gia để triển khai hệ thống công nhận kỹ năng nghề tại các doanh nghiệp du lịch theo đúng định hướng của ngàn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đỗ Thị Thanh Vinh Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng

Các giải pháp là của cá nhân tác giả đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn

Khánh Hòa, tháng 10 năm 2013

Tác giả

Phạm Viết Long

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ, quý thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và quý thầy cô Khoa Sau đại học – trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong khóa học vừa qua

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Công ty cổ phần Du lịch Hồng Hải, Khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay và các bạn bè, đồng nghiệp về những giúp đỡ đầy nhiệt huyết và những ý kiến đóng góp, động viên trong quá trình học tập và nghiên cứu của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH 8

1.1 Khái quát nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 8

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 8

1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 9

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.3 Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức du lịch 20

1.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong tổ chức du lịch 20

1.3.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức du lịch 21

1.3.3 Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến công tác phát triển nguồn nhân lực của tổ chức du lịch 25

1.3.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 26

1.3.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 27

1.3.3.3 Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ 27

1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực du lịch của một số doanh nghiệp trên thế giới và trong nước 30

1.4.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Sony- Nhật Bản 30

1.4.2 Kinh nghiệm của Evason Hua Hin Thái Lan 32

1.4.3 Kinh nghiệm của Khu nghỉ mát Furama Đà Nẵng 33

1.4.4 Kinh nghiệm của Khu nghỉ mát và giải trí quốc tế Silver Shore 35

1.4.5 Một số bài học vận dụng cho phát triển nguồn nhân lực 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 38

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HỒNG HẢI 39

2.1 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 42

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 45

2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 47

2.2.1 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực 47

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 48

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 52

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 58

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 60

2.2.1.5 Chất lượng nguồn nhân lực 61

2.2.2 Đánh giá công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 64

2.2.2.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực 64

2.2.2.2 Công tác tuyển dụng lao động 64

2.2.2.3 Nguồn tuyển dụng 65

2.2.2.4 Phân công và bố trí sử dụng nguồn nhân lực 67

2.2.3 Thực hiện phát triển nguồn nhân lực 68

2.2.3.1 Các hình thức phát triển nguồn nhân lực 68

2.2.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 69

2.2.3.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 72

2.2.3.4 Chế độ động viên, khuyến khích vật chất và tinh thần 72

2.3 Điều tra khảo sát ý kiến của nhân viên về công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty 74

2.3.1 Bản câu hỏi và phương pháp chọn mẫu 75

2.3.2 Kết quả điều tra ý kiến nhân viên về công tác phát triển NNL 78

2.4 Đánh giá chung 88

2.4.1 Những kết quả đạt được 88

2.4.2 Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 90

2.5 Phân tích dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 93

2.5.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 93

2.5.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 93

2.5.3 Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 95

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HỒNG HẢI ĐẾN NĂM 2015 96

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 96

3.1.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực du lịch 96

3.1.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Hồng Hải 97

3.1.2.1 Quan điểm 97

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 98

3.2 Các giải pháp đề xuất 100

3.2.1 Hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực 101

3.2.2 Hoàn thiện công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực 102

3.2.2.1 Xác định và đánh giá nhu cầu đào tạo 103

3.2.2.2 Công tác lập kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 105

3.2.3 Giải pháp thực hiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo 106

3.2.3.1 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc .106

3.2.3.2 Giải pháp về hợp tác đào tạo trong nước và quốc tế 110

3.2.3.3 Tổ chức đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 110

3.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ để phát triển nguồn nhân lực 111

3.2.4.1 Hoàn thiện chính sách thu hút và duy trì lao động 111

3.2.4.2 Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần 112

3.2.4.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, khuyến khích học tập nâng cao trình độ nguồn nhân lực 114

3.2.4.4 Xây dựng hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự 116

3.3 Kiến nghị 117

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 118

KẾT LUẬN 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC .iv

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Bộ GD & ĐT : Bộ Giáo dục và Đào tạo

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Một số định nghĩa về phát triển nguồn nhân lực 13

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 46

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ qua các năm 49

Bảng 2.3: Biến động nguồn nhân lực qua các năm 2008-2012 50

Bảng 2.4: Biến động nhân lực qua các tháng trong năm 51

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 53

Bảng 2.6: So sánh tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ 54

Bảng 2.7: Chỉ số lao động năm 2012 đạt tiêu chuẩn TCVN 4391:2009 56

Bảng 2.8: Nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên năm 2012 57

Bảng 2.9: Trình độ ngoại ngữ của nhân viên năm 2012 58

Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012 59

Bảng 2.11: Số lượng và tần suất nhóm tuổi lao động theo giới tính năm 2012 60

Bảng 2.12: Kết quả sức khỏe năm 2012 62

Bảng 2.13: Nguồn nhân lực qua đào tạo năm 2012 trong tỉnh 65

Bảng 2.14: Nguồn tuyển dụng nhân sự năm 2012 66

Bảng 2.15: Hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68

Bảng 2.16: Thống kê quy mô đào tạo chuyên môn 70

Bảng 2.17: Thống kê các loại hình đào tạo chuyên môn 70

Bảng 2.18: Chi phí đào tạo qua các năm 2008-2012 71

Bảng 2.19: Thống kê mẫu nghiên cứu 76

Bảng 2.20: Thống kê mẫu nghiên cứu 76

Bảng 2.21: Bảng phân bố mẫu theo chức danh 76

Bảng 2.22: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên 77

Bảng 2.23: Bảng phân bố mẫu theo trình độ văn hóa 77

Bảng 2.24: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 78

Bảng 2.25: Thống kê mô tả: “Đánh giá về công tác bố trí lao động” 78

Bảng 2.26: Quy trình tuyển dụng của công ty phù hợp và khoa học 79

Bảng 2.27: Nguồn tuyển dụng của công ty 80

Bảng 2.28: Thống kê mô tả về “Chương trình đào tạo và phát triển” 81

Bảng 2.29: Thống kê mô tả về “Mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo” 82

Bảng 2.30: Đánh giá của nhân viên về hiệu quả sau đào tạo 83

Bảng 2.31: Thống kê mô tả: “Đánh giá về kỹ năng làm việc nhóm” 84

Bảng 2.32: Thống kê mô tả: “Đánh giá của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp” 85

Bảng 2.33: Đánh giá của nhân viên về quy định nơi làm việc 85

Bảng 2.34: Đánh giá nhân viên về chấp hành quy định 86

Bảng 2.35: Thống kê mô tả “về công tác đánh giá nhân viên” 86

Bảng 2.36: Đánh giá của nhân viên về thu nhập 87

Bảng 2.37: Đánh giá của nhân viên về cơ hội thăng tiến 88

Bảng 3.1 Dự kiến số lượng và cơ cấu nhân lực công ty đến năm 2015 99

Bảng 3.2: Năng lực cần đào tạo bổ sung 108

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các nguyên tắc của mô hình phát triển nguồn nhân lực 11

Hình 1.2: Nội dung phát triển nguồn nhân lực 14

Hình 1.3: Sơ đồ các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực 23

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay 44

Đồ thị 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 47

Đồ thị 2.2: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ qua các năm 50

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 54

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012 59

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ tuổi 60

Biểu đồ 2.4: Các nguồn tuyển dụng 67

Sơ đồ 3.1 Yếu tố quyết định để giữ nhân viên giỏi 112

Sơ đồ 3.2 Vòng tròn luân chuyển văn hóa tổ chức 114

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, du lịch được đánh giá là một trong những ngành kinh tế đang được Đảng và Nhà nước chú trọng đầu tư phát triển thành ngành kinh tế mũi nhọn Phát triển du lịch nhanh và bền vững sẽ góp phần thu hẹp dần khoảng cách với các quốc gia có ngành du lịch phát triển là yêu cầu cấp bách đặt ra cho ngành

du lịch Việt Nam Điều này chỉ có thể thực hiện được nếu chúng ta có đội ngũ lao động chất lượng cao, số lượng đủ, cơ cấu hợp lý gồm đông đảo nhà quản lý, nhân viên du lịch lành nghề, giỏi chuyên môn nghiệp vụ Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ vừa cấp bách, vừa lâu dài quyết định tương lai phát triển của ngành du lịch nói chung và của từng đơn vị kinh doanh du lịch nói riêng

Thời gian qua, nguồn nhân lực du lịch trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa dẫu có tăng về số lượng, về trình độ đào tạo, song còn nhiều hạn chế về chuyên môn nghề nghiệp, trình độ quản lý vừa yếu vừa thiếu ở những khâu then chốt; tỷ lệ lao động được đào tạo đúng chuyên môn còn thấp, lao động sử dụng thành thạo ngoại ngữ còn ít và chưa đáp ứng được yêu cầu của một ngành dịch vụ so với khu vực và thế giới Nhiều doanh nghiệp du lịch trong đó có Khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay thuộc Công ty cổ phần du lịch Hồng Hải đều trăn trở với bài toán “tìm đâu tướng giỏi quân tinh”, vẫn còn lúng túng trong quá trình đào tạo, phát triển nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh về nhân lực vượt trội hơn so với các tổ chức du lịch khác

Với những biến đổi và đòi hỏi sâu sắc như trên, việc nghiên cứu một cách toàn diện về phát triển NNL du lịch để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải thiện năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khu nghỉ mát trở nên cấp bách Đến nay, đã có một số nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực, phát triển du lịch ở nhiều góc độ và phạm vi rộng hẹp khác nhau, nhưng kết quả công tác này vẫn có những hạn chế, nguồn nhân lực chưa theo kịp yêu cầu phát triển của chính bản thân doanh nghiệp du lịch Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần du lịch Hồng Hải đến năm 2015” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu tổng quát:

Trên cơ sở phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay, từ đó xây dựng hệ thống các giải pháp để thúc đẩy phát triển NNL cho đơn vị trong thời gian tới

Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần giải quyết được các vấn đề sau đây:

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận và phát triển NNL trong các doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác phát triển NNL tại khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay thuộc Công ty cổ phần du lịch Hồng Hải

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được thực hiện tại Khu nghỉ mát Six Senses Ninh Van Bay theo các tiêu chí bao gồm quy mô, cơ cấu và chất lượng NNL

Chuỗi thời gian nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2012 và thời gian đề xuất định hướng và các giải pháp phát triển NNL tới năm 2015 và tầm nhìn tới năm 2020 Khảo sát được thực hiện trong thời gian từ tháng 7 đến tháng 8 năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể như sau:

- Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong

sách giáo khoa, tài liệu chuyên ngành trong nước và quốc tế; Các số liệu thống kê

đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý: Sở Văn hóa-Thể thao-Du lịch Khánh Hòa, Trung tâm xúc tiến du lịch Khánh Hòa

- Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập thông tin dựa vào việc phỏng vấn

chuyên gia là cán bộ quản lý, trưởng/phó bộ phận chuyên ngành, giám sát, ca trưởng, cán bộ đào tạo, cán bộ nhân sự về những hoạt động đào tạo và phát triển NNL nhằm xây dựng bản câu hỏi và gợi ý cho các đề xuất giải pháp

Trên cơ sở tham khảo sách giáo khoa, các công trình nghiên cứu có liên quan, ý kiến giáo viên hướng dẫn; tác giả đã thiết kế bản câu hỏi, phỏng vấn thử

và hoàn thiện trước khi triển khai khảo sát trên diện rộng Điều tra mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện trong các bộ phận, tổ chuyên môn của khu nghỉ Kết quả nghiên cứu là các thống kê mô tả được xử lý từ phần mềm SPSS phiên bản 16.0

5 Tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:

Những năm trở lại đây đã có nhiều nghiên cứu về phát triển và đào tạo NNL một cách có hệ thống, nhất là ở Mỹ, Châu Âu, Anh, Canada, Úc v.v… Tiêu biểu nhất là các nghiên cứu của các tác giả dưới đây:

 Về khái niệm và phạm vi của phát triển NNL trên khía cạnh học thuật, Greg G.Wang và Judy Y Sun (2009) đã công bố nghiên cứu nhằm làm rõ ranh giới của phát triển NNL trong tạp chí Human Resource Development International Trong bài viết này, các tác giả đã phân tích sự phân biệt giữa khái niệm phát triển NNL với phát triển vốn nhân lực và phát triển con người ở phương diện xã hội, qua đó có thể ứng dụng để làm rõ về mặt lý luận trong nghiên cứu NNL trong tổ chức [24]

 Julia Storberg và Walker Claire Gubbins (2007) nghiên cứu về mối quan hệ xã hội của con người với phát triển NNL đã đưa ra nội dung của phát triển NNL ở các phạm vi khác nhau có tính đến những liên kết, quan hệ đan xen giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa tổ chức với xã hội bên ngoài [26]

 Eddystone C Nebel III Van Nostrand Reinhold [7] trong cuốn sách

“Quản lý khách sạn” đã dành toàn bộ chương 7 đề cập về nhân sự khách sạn: phác họa công việc, tuyển chọn nhân viên, huấn luyện và phát triển, đánh giá quá trình công tác

 Tác giả Lục Bội Minh đã dành toàn bộ chương XV trong cuốn sách

“Quản lý khách sạn hiện đại” [12] nói về công tác phát triển NNL thông qua bồi dưỡng, đào tạo vào nghề; bồi dưỡng kỹ năng phục vụ, ngoại ngữ, quản lý và sát hạch; quy định về việc khách sạn đài thọ kinh phí bồi dưỡng, đào tạo NNL

 Đổng Ngọc Minh, Vương Lôi Đình [13] cho rằng các ngành, các đơn vị cần có nhân tài để phát triển, do đó đã đề cập đến vấn đề bồi dưỡng phát triển nhân tài du lịch gồm: nâng cao tố chất tư tưởng chính trị; nâng cao kiến thức văn hóa, nghiệp vụ; bồi dưỡng năng lực công tác Các tác giả cũng xác định hai con đường chính để phát triển bồi dưỡng nhân tài du lịch là giáo dục chuyên nghiệp

và huấn luyện

Tình hình nghiên cứu ở trong nước:

Ở Việt Nam kể từ năm 2000 trở lại đây đã có khá nhiều nghiên cứu về phát triển NNL trong các lĩnh vực liên quan như giáo dục, đào tạo và một số nghiên cứu về lao động, tổ chức cho ngành du lịch ở tầm vĩ mô, hoặc chỉ đề cập một số khía cạnh Nhiều công trình nghiên cứu và các bài viết, trong số đó một

số nghiên cứu điển hình như:

 Trong khuôn khổ hợp tác với Cộng đồng Châu Âu, Tổng cục Du lịch đã tiến hành Dự án “Phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam” (Mã số: VNM/B7-301/ IB/97/0234) với mục tiêu nhằm nâng cao tiêu chuẩn và chất lượng NNL trong ngành Du lịch Việt Nam, giúp Chính phủ và các doanh nghiệp du lịch

có khả năng duy trì bền vững chất lượng và số lượng đào tạo sau khi dự án kết thúc Mục tiêu cụ thể của dự án là: Xây dựng một cơ cấu tổ chức thống nhất cấp quốc gia để triển khai hệ thống công nhận kỹ năng nghề tại các doanh nghiệp du lịch theo đúng định hướng của ngành; hình thành một bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề cho 13 nghề được công nhận trong du lịch và lữ hành, đồng thời triển khai, quản lý hệ thống chứng chỉ Quốc gia; xây dựng, áp dụng và triển khai chương trình phát triển đào tạo viên được công nhận đối với một số kỹ năng nghề quan trọng; tăng cường hợp tác khu vực trong lĩnh vực đào tạo du lịch; đào tạo cán bộ quản lý du lịch nhà nước về kỹ năng quản lý du lịch và các nội dung liên quan tới phát triển NNL du lịch

 Bài viết của GS TS Hoàng Văn Châu trên Tạp chí kinh tế đối ngoại số 38/2009: “Phát triển NNL chất lượng cao cho hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng” [3], đề cập đến những bất cập của thị trường lao động của nước ta Tác giả nhận định thị trường lao động Việt Nam sẽ tiếp tục thiếu hụt và khan hiếm NNL cao cấp quản lý trở lên sau khủng hoảng tài chính, đặc biệt khi các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc và nhu cầu nhân lực có chất lượng cao tăng lên thì chắc chắn sự mất cân đối cung-cầu trên thị trường lao động sẽ diễn ra ngày càng trầm trọng hơn nếu như chúng ta không có những biện pháp hữu hiệu giải quyết vấn đề này Nguyên nhân của việc này là do các doanh nghiệp thiếu thông tin về thị trường lao động và chưa tiếp cận một cách hiệu quả với các dịch

vụ đào tạo; nhiều doanh nghiệp chưa tích cực tham gia vào các chương trình đào

tạo; các sinh viên đã không được định hướng tốt trong việc chọn trường, chọn ngành nghề theo học Từ đó tác giả đã đề xuất 10 giải pháp phát triển NNL chất lượng cao trong thời gian tới, tập trung chủ yếu vào việc nâng cao chất lượng đào tạo

 GS.TS Nguyễn Văn Đính và PGS.TS Trần Thị Minh Hòa, đã dành chương 6 để mô tả và phân tích về lao động trong Giáo trình “Kinh tế du lịch” [6] Công trình đã mô tả bản chất của NNL du lịch; vai trò và đặc trưng của nhóm lao động chức năng quản lý nhà nước về du lịch, của nhóm lao động chức năng sự nghiệp ngành du lịch và nhóm lao động chức năng kinh doanh du lịch Một số vấn đề về nội dung cơ bản của quản lý phát triển NNL ở doanh nghiệp du lịch như: tuyển chọn và bố trí lao động; tổ chức hợp tác và phân công lao động trong doanh nghiệp; cải thiện điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi cho người lao động; thiết lập kỷ luật lao động ; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn; nâng cao đạo đức nghề nghiệp; đánh giá kết quả lao động và trả công v.v… được trình bày khá rõ ràng

Những nghiên cứu kể trên mới dừng lại ở các nghiên cứu chung về NNL ở tầm vĩ mô, hoặc chỉ đề cập đến một số khía cạnh của việc phát triển NNL Chưa

có một công trình nghiên cứu nào đề cập một cách có hệ thống về cơ sở lý luận của công tác này trong doanh nghiệp du lịch

Xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu hoặc báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển NNL Tuy nhiên, những nghiên cứu đó chỉ tiếp cận ở góc độ đánh giá bên ngoài, chưa thực sự trở thành nghiên cứu sâu Nhận thức rõ điều đó, luận văn kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được đồng thời nghiên cứu mang tính hệ thống, cụ thể về phát triển NNL du lịch cho khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay trong quá trình hội nhập kinh tế

Do đó, đề tài luận văn là hoàn toàn mới, có tính cấp thiết xét từ nhiều phương diện

6 Ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu

Về lý luận:

Luận văn đã chọn lọc, phát triển những khái niệm và vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến phát triển NNL trong một tổ chức du lịch, trong đó lưu ý mục tiêu

cơ cấu NNL, nâng cao chất lượng NNL thông qua năng lực các vị trí công tác

Nghiên cứu và tìm hiểu được kinh nghiệm quốc tế, các đơn vị bạn về vấn

đề phát triển NNL cho một tổ chức

Về thực tiễn:

Phân tích làm rõ thực trạng và kết quả công tác phát triển NNL ở khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay, chỉ ra mặt hạn chế và nguyên nhân các hạn chế của hoạt động này, từ đó khuyến nghị những giải pháp định hướng phát triển NNL tại doanh nghiệp trong giai đoạn đến năm 2015 (xét triển vọng đến năm 2020)

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển NNL, kết quả nghiên cứu của

đề tài sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho đơn vị thực hiện các biện pháp quản lý nhằm phát triển NNL trong doanh nghiệp của mình Nó cũng là gợi ý cho các giám đốc nhân sự tham khảo trong việc xây dựng các chính sách nhằm hỗ trợ đào tạo và phát triển NNL cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp

7 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch

Chương 2: Tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Hồng Hải

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Hồng Hải đến năm 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH

1.1 Khái quát nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên thì:

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải

vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [2]

Theo giáo trình Nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động-Xã hội do PGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên thì:

“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [16]

Khái niệm này chỉ NNL với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội

Tuy có những khái niệm khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu, nhưng các khái niệm về NNL đều đề cập đến các đặc trưng chung là:

- Số lượng NNL được biểu hiện thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển NNL, trả lời cho câu hỏi là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai

- Chất lượng nhân lực phản ánh khả năng lao động, sáng tạo của NNL; bao gồm các chỉ tiêu như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, năng lực thẩm mỹ,… của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng NNL

- Cơ cấu NNL, đây là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về NNL Cơ cấu NNL thường được xem xét trên một số tiêu chí như: cơ cấu về trình độ đào tạo; cơ cấu theo giới tính; cơ cấu theo độ tuổi, v.v

Từ những phân tích trên, thống nhất với những quan điểm nêu trên về nguồn cung cấp sức lao động xã hội, trong bài viết này khái niệm NNL được hiểu

như sau: NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả

năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội, quyết định năng suất, hiệu quả trong phát triển kinh tế, đồng thời đóng góp vào tiến bộ xã hội [2]

Những khái niệm nêu trên chỉ NNL ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu của đề tài là vấn đề phát triển NNL trong tổ chức đặc thù Vậy trong phạm vi doanh nghiệp, NNL được hiểu như thế nào?

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân do ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân thì: “NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực” [5]

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển NNL xã hội xuất bản năm 2006 thì:

“Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh

nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [14]

Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của NNL trong một doanh nghiệp nếu họ được động viên, khích lệ, phối hợp tốt với nhau Do đó, khái niệm NNL của một tổ chức được hiểu như sau:

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh tập thể hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp

1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization-ILO) cho rằng phát triển NNL không chỉ là trình độ hay đào tạo mà còn là phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó của con người để làm việc có hiệu quả, thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Quan điểm này xem xét phát triển NNL ở một phạm vi rộng Với quan điểm hẹp hơn, Tổ chức Hợp tác kinh tế Châu Á-

Thái Bình Dương (APEC) quan niệm phát triển NNL được xem như các hoạt động học tập ở nơi làm việc nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và cải thiện tác phong, thái độ làm việc của người lao động trong một tổ chức

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu trong giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực,

“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử… Với các tiếp cận phát triển từ góc

độ xã hội, phát triển NNL là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển NNL là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao” [2]

Theo sách Cẩm nang về phát triển nguồn nhân lực của tác giả Leonard

Nadler in năm 1984:“Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ

chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân” [27]

Khái niệm này được giải thích như sau:

“Các kinh nghiệm học tập có tổ chức Con người học bằng những cách

khác nhau và việc học có chủ định, trong đó người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá Học có chủ định được tổ chức chính thức, hoặc không chính thức Học chính thức liên quan đến sử dụng trang thiết bị, tài liệu Học không chính thức thường cá nhân hóa hơn là học chính thức Đào tạo qua công việc là ví dụ về học không chính thức

Để có hiệu quả, đào tạo qua công việc cần được tổ chức”

“Để tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc: phát triển NNL

không thể hứa rằng kinh nghiệm học tập sẽ thay đổi kết quả thực hiện công việc Kết quả thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố và nhiều nhân tố nằm ngoài sự quản lý của người làm công tác này Người quản lý trực tiếp mới là nhân tố hàng đầu trong việc ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động Vì vậy, thông qua hoạt động phát triển NNL chỉ có thể tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, khả năng phát triển tổ chức”

“Phát triển tổ chức: Tổ chức cung cấp cơ hội học tập cho người lao động

giúp người lao động phát triển và từ đó sẽ giúp tổ chức phát triển Nó không có nghĩa là phát triển nghề nghiệp mà nó thường gắn với công việc trong tương lai của tổ chức”

“Phát triển cá nhân: Khái niệm này rất rộng, chủ yếu là nói đến kinh

nghiệm học tập không liên quan đến công việc mà con người tìm kiếm để có được sự thỏa mãn tinh thần”

Khái niệm này đã nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển NNL

là phát triển tổ chức và có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức Tuy nhiên khái niệm này cũng khẳng định các hoạt động phát triển NNL chỉ tăng khả năng nâng cao kết quả thực hiện công việc và khả năng phát triển tổ chức vì chỉ khi người học thực sự muốn áp dụng cái đã học được vào công việc thì mới có thể tạo ra sự thay đổi Mặt khác khái niệm cũng nêu rõ vai trò hàng đầu của người quản lý trực tiếp trong nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động

Theo Jerry W Gilley và các đồng sự trong sách Nguyên tắc của phát triển

nguồn nhân lực, “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập

có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới” [25]

Tác giả đã đưa ra bốn yếu tố của phát triển NNL trong mô hình 1.1 dưới đây Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường dưới một năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn

Kết quả ngắn hạn Phát triển cá nhân Quản lý kết quả thực

hiện

Kết quả dài hạn

Phát triển nghề nghiệp Phát triển tổ chức

Hình 1.1: Các nguyên tắc của mô hình phát triển nguồn nhân lực

(Nguồn: theo Jerry W Gilley at all 2002.) [25]

Phát triển NNL vai trò

và thực tiễn

Jerry đã giải thích nội dung của từng yếu tố này như sau:

Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức,

kỹ năng và năng lực và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu cầu của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân Phát triển cá nhân nhấn mạnh đến tầm quan trọng của cá nhân thông qua các hoạt động học tập chính thức hoặc không chính thức Đào tạo thường dành cho nhân viên mới, hoặc người thiếu kiến thức, kỹ năng nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người lao động,

kể cả những người lãnh đạo, quản lý

Phát triển tổ chức: Phát triển tổ chức là việc hướng tới xây dựng các giải

pháp tổ chức mới về kết quả thực hiện công việc hoặc những vấn đề thiếu hiệu quả của tổ chức bằng việc nâng cao năng lực thực hiện, phát triển và khả năng cạnh tranh của tổ chức

Phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp bao gồm các hoạt động cá

nhân và tổ chức Các hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng các

cơ hội để tham gia đào tạo Các hoạt động tổ chức bao gồm hệ thống thông báo nghề nghiệp, hệ thống tư vấn, phát triển và duy trì phát triển nghề nghiệp, sử dụng cán bộ quản lý như những người tư vấn về nghề nghiệp, cung cấp các hội thảo về phát triển nghề nghiệp, lập kế hoạch về nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện và các chương trình hướng nghiệp

Quản lý kết quả thực hiện công việc: Quản lý kết quả thực hiện công việc

là cách tiếp cận rộng hơn để nâng cao kết quả thực hiện của tổ chức Mục tiêu là đảm bảo các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, sự động viên và hỗ trợ từ môi trường làm việc để thực hiện công việc của họ hiệu quả Quản lý kết quả thực hiện công việc là cách tiếp cận tổng hợp dùng để phát hiện những khoảng cách về kết quả thực hiện công việc trong hệ thống của tổ chức và các giải pháp phù hợp để đạt được kết quả công việc mong muốn

Có thể thấy khái niệm về phát triển NNL rất rộng và có sự thay đổi, mở rộng tùy theo tầm nhìn và phạm vi Richard A Swanson và Elwood F Holton III [28] đã tổng hợp một số định nghĩa về phát triển NNL được công bố qua bảng 1.1

Bảng 1.1: Một số định nghĩa về phát triển nguồn nhân lực

Phát triển NNL là các hoạt động có tổ chức được thiết kế

và thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm thay đổi hành vi con người

Phát triển NNL với mục tiêu chính là tập trung vào mọi khía cạnh phát triển tiềm năng con người trong việc học tập suốt đời

Phát triển NNL là việc tích hợp của đào tạo và phát triển, của phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của cá nhân và tổ chức

Gilley

and

England

1989

Phát triển NNL là tổ chức hoạt động học tập trong tổ chức

để cải thiện hiệu suất và/hoặc phát triển cá nhân nhằm mục đích cải thiện công việc, cá nhân và/hoặc tổ chức

Chalofsky 1992

Phát triển NNL là nghiên cứu và thực hành nâng cao năng lực học tập của cá nhân, nhóm, tập thể và tổ chức thông qua việc phát triển và ứng dụng việc học với mục đích tối

ưu hóa sự phát triển con người, tổ chức và đạt hiệu quả

Phát triển NNL là quá trình phát triển chuyên môn thông qua việc phát triển tổ chức, đào tạo và phát triển nhân sự nhằm nâng cao năng lực của người lao động

Nguồn: Foundation of Human Resource of Development [28]

Vì vậy, một cách tổng quát có thể hiểu, phát triển nguồn nhân lực là quá

trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng NNL với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế-

xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp Nói một cách khác, phát triển NNL là việc thực hiện các giải pháp đào tạo, chính sách và biện pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc, đáp ứng đòi hỏi về NNL cho sự phát triển tổ chức trong từng giai đoạn phát triển

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phát triển NNL bao gồm nhiều phương thức thực hiện: về đào tạo, có các phương thức phổ biến nhất là đào tạo tách ra khỏi công việc hiện tại (dài hạn, ngắn hạn, trong lớp, ngoài lớp học), tại vị trí làm việc (OJT-on job training), huấn luyện v.v.; về phát triển cá nhân và phát triển nghề nghiệp, có nhiều phương thức thường được áp dụng như: luân chuyển, giao thêm việc, mở rộng công việc, học và phát triển v.v

Phát triển NNL trong một tổ chức bao gồm ba nhóm nội dung cơ bản là: đánh giá NNL hiện có, lập kế hoạch phát triển và thực hiện phát triển NNL như hình 1.2

PHÁT TRIỂN NNL

THỰC HIỆN PHÁT TRIỂN NNL

- Số lượng và cơ cấu

- Chất lượng NNL (theo

bộ tiêu chí KAS mở

rộng)

- Cơ sở lập kế hoạch

- Mục tiêu và nội dung

- Đào tạo và bồi dưỡng

- Đánh giá hiệu quả

Hình 1.2: Nội dung phát triển nguồn nhân lực

Nguồn: Quản lý đào tạo và phát triển NNL công ty – chương trình đào tạo CHRO (General Administration of training and human resource development)

a Đánh giá nguồn nhân lực hiện có

Để hoạch định và triển khai thực hiện phát triển NNL trong một tổ chức cần phải đánh giá NNL hiện có, hiện trạng tổ chức và công tác quản lý NNL Nội dung đánh giá bao gồm: phân tích, đánh giá về số lượng, cơ cấu và chất lượng NNL hiện có theo tiêu chí KAS (Knowledge-Attitude-Skills) mở rộng Đây là một nội dung cần thiết, làm cơ sở để xác định yêu cầu, mục tiêu và phương hướng trong phát triển NNL Kết quả phân tích còn là cơ sở để hoạch định chiến lược và xây dựng các chính sách, cơ chế về phát triển NNL trong một tổ chức

Số lượng NNL phản ánh quy mô NNL và được xem xét gắn liền với cơ cấu NNL Theo đó, số lượng và cơ cấu NNL cần phù hợp với cơ cấu hoạt động SXKD của doanh nghiệp, đồng thời phản ánh mức sử dụng lao động ở mỗi công đoạn, mỗi khâu hoạt động tương ứng với trình độ công nghệ và tổ chức SXKD hiện tại Đánh giá NNL hiện tại nhằm so sánh với mục tiêu phát triển để xác định nhu cầu phát triển NNL về số lượng và đảm bảo cơ cấu NNL hợp lý theo yêu cầu của tổ chức ở mỗi thời kỳ

Cơ cấu NNL của một tổ chức là mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổng thể NNL của tổ chức đó Cơ cấu NNL thường được xem xét khá đa đạng với các khía cạnh và đặc trưng khác nhau về tình trạng NNL, trong đó quan trọng nhất là mối quan hệ về tỷ lệ giữa các bộ phận NNL Các tỷ lệ này tương đối ổn định ở mỗi thời điểm nhưng có sự thay đổi tùy thuộc và từng giai đoạn phát triển của tổ chức

Chất lượng NNL được đánh giá thông qua năng lực thực hiện, thể hiện ở hiểu biết về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất lao động Hiện nay, nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý đã thống nhất rằng chất lượng NNL được tổng hợp từ nhiều yếu tố bộ phận khác nhau như: kiến thức, kỹ năng, thái độ (K.A.S – Knowledge-Attitude-Skills) cũng như sức khỏe và tính chuyên nghiệp của người lao động

- Kiến thức người lao động được đề cập ở đây là kiến thức mà họ tiếp

nhận trong quá trình đào tạo và tự tạo Những kiến thức đó đã và sẽ được phục

vụ trong công việc và cuộc sống Chúng bao gồm các kiến thức nghề nghiệp chuyên môn của mình và các kiến thức về xã hội, hội nhập, cạnh tranh, pháp luật, kiến thức về quản lý, điều hành, văn hóa bản địa - dân tộc, môi trường… Đây là phần mà người lao động được đào tạo chủ yếu trong quá trình học tập trong các trường dạy nghề, cao đẳng và đại học Kiến thức được xem là yếu tố nền tảng cơ bản nhất ngoài các yếu tố khác mà người lao động cần phải trang bị khi ra ngoài

xã hội đương đầu với những công việc trong một môi trường kinh doanh luôn biến động Kiến thức luôn luôn cần thiết cho nhu cầu tuyển dụng của xã hội, thế nhưng việc người lao động biết vận dụng kiến thức đã được trang bị từ nhà trường, từ bản thân vào công việc thực tế là điều hết sức quan trọng để hình thành nên chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp

- Kỹ năng người lao động: Trong thực tế công việc, trang bị kiến thức tốt

về nghề nghiệp chuyên môn và những kiến thức liên quan là điều kiện cần nhưng chưa đủ ở người lao động Ngoài việc nắm bắt tốt kiến thức chuyên môn đòi hỏi người lao động phải có kỹ năng về công việc mình đang đảm nhiệm Vậy kỹ năng là gì? Kỹ năng là khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận được trong một lĩnh vực nào đó vào thực tế nhằm thực hiện một tập hợp các động tác chuẩn, thao tác chuẩn và cấu trúc chuẩn tạo kết quả xuất sắc vượt trội gấp nhiều lần người không có kỹ năng

Các kỹ năng có thể là kỹ năng sống (các kỹ năng giao tiếp, ứng xử, tư duy, giải quyết xung đột, hợp tác, chia sẻ…) và kỹ năng nghề nghiệp (các kỹ năng kỹ thuật cụ thể như hàn, tiện, đánh máy, lái xe, lãnh đạo, quản lý, giám sát…) Kỹ năng nghề nghiệp là sản phẩm của quá trình tư duy kết hợp với việc tích lũy kinh nghiệm thông qua đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện, công tác Đây là tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng nhân lực Tuy nhiên, có những kỹ năng cần thiết cho mọi người lao động và có những kỹ năng không thể thiếu đối với một nhóm người lao động nhất định phụ thuộc vào tính chất công việc mà họ đảm nhận Căn cứ vào kết quả mà các kỹ năng hướng đến thì kỹ năng nghề nghiệp có thể chia thành các nhóm sau:

+ Nhóm kỹ năng liên quan đến đề xuất, ban hành, thực hiện và kiểm tra các chính sách, các quyết định quản lý như kỹ năng thu thập, tổng hợp, phân tích

và đánh giá thông tin; kỹ năng triển khai quyết định quản lý; kỹ năng phối hợp;

kỹ năng đánh giá dư luận

+ Nhóm kỹ năng quan hệ, giao tiếp như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết phục

+ Nhóm kỹ năng tác nghiệp cá nhân như kỹ năng viết báo cáo, kỹ năng bố trí lịch công tác, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình

Tất cả các kỹ năng nêu trên đều chịu ảnh hưởng quan trọng của trình độ chuyên môn, khả năng cá nhân và kinh nghiệm công tác của người lao động

- Thái độ người lao động: Thái độ được định nghĩa là cách nhìn nhận, hành

động của cá nhân về một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình huống cần giải quyết Đó là tổng thể những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình cảm của

cá nhân đối với con người hay một sự việc nào đó

Thái độ nghề nghiệp được thể hiện qua thái độ của chính con người đó với cuộc sống và thái độ đối với nghề nghiệp mà mình làm Đương nhiên là cả thái

độ của người lao động với đối tượng họ phục vụ bên ngoài tổ chức (khách hàng)

và những người trong nội bộ tổ chức (đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới… hay còn gọi là khách hàng nội bộ) Sự khác biệt về thái độ giữa những người khác nhau với cùng một vấn đề có thể dẫn đến những hành vi khác nhau trước cùng một sự việc

Thái độ người lao động thường được biểu hiện qua: tính làm chủ trong công việc; tính tổ chức và trách nhiệm trong công việc và tác phong làm việc của người lao động

Chính những biểu hiện từ thái độ trên của người lao động có tác động lớn tạo nên chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp Vì thế, ngoài việc quan tâm đến kiến thức và kỹ năng làm việc của người lao động thì yếu tố thái độ cũng đóng vai trò rất quan trọng đối với chất lượng nhân lực

- Sức khỏe người lao động: Thể lực là cơ sở nền tảng để phát triển trí tuệ,

là phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ của con người vào hoạt động thực tiễn Người lao động phải có sức khoẻ, dù làm công việc gì, ở đâu Sức khoẻ là nền tảng quan trọng cho mọi hoạt động Chất lượng nhân lực biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động

Sức khoẻ của người lao động là một tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượng Sức khoẻ là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, là tổng hoà nhiều yếu tố tạo nên Hiện nay, Bộ Y tế quy định ba trạng thái sức khoẻ của người lao động nói chung và công chức nói riêng: loại A là loại có thể lực tốt, loại B là trung bình, loại C là yếu Yêu cầu về sức khoẻ của người lao động không chỉ là tiêu chuẩn bắt buộc khi tuyển dụng mà còn là yêu cầu được duy trì trong cả cuộc đời Người lao động phải đảm bảo sức khoẻ mới có thể duy trì việc thực hiện công việc liên tục với áp lực cao

- Tính chuyên nghiệp người lao động thể hiện ở kết quả thực hiện công

việc được giao, khả năng thích ứng và khắc phục khó khăn khi thực thi công việc với tính kỷ luật cao, vô tư không vụ lợi trong việc chấp hành và thừa hành pháp luật được đặt trong mối quan hệ và sự hợp tác với đồng nghiệp, tổ chức Tính

chuyên nghiệp của một người làm một nghề nhất định luôn gắn với đặc thù của nghề đó Việc đánh giá tính chuyên nghiệp của người lao động có thể căn cứ vào các tiêu chí sau:

+ Đầu ra của công việc: là toàn bộ sản phẩm có thể đánh giá được về chất lượng, số lượng mà người lao động đã thực hiện Đây là tiêu chí quan trọng nhất

vì nó liên quan trực tiếp tới việc hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của tổ chức

Đầu ra của công việc được đánh giá theo năm hướng: số lượng công việc hoàn thành; chất lượng của các công việc đã hoàn thành; tính hiệu quả của chi phí;

tính kịp thời của từng công việc đã hoàn thành; chấp hành quy định và chỉ thị

hành chính

+ Nếp sống văn hoá công sở và hành vi ứng xử trong công việc

Để đánh giá tính chuyên nghiệp cần phân tích sản phẩm đầu ra mà người lao động đã thực hiện, đối chiếu với kết quả của người lao động khác cùng thực hiện hoạt động đó trong bối cảnh tương tự để xác định hiệu quả làm việc của họ

Ngoài ra, trong phát triển NNL, còn nhiều phương pháp đánh giá năng lực thông qua thu thập thông tin dữ liệu về NNL như: khảo sát và phân tích sử dụng các mẫu phiếu điều tra; sử dụng phương pháp 360 độ; phân tích hồ sơ nhân lực; phương pháp quan sát; phỏng vấn trực tiếp và phương pháp chuyên gia Trong đó phương pháp 360 độ (360-degree Feedback) còn được biết với tên “đánh giá đa chiều” là một phương pháp tiên tiến được dùng khá phổ biến để đánh giá nhu cầu cần phát triển cho từng cá nhân Phương pháp này có nhiều ưu điểm vì khách quan và hiệu quả hơn so với phương pháp phản ánh từ người quản lý trực tiếp hoặc dựa vào báo cáo công việc của cá nhân theo cách làm truyền thống

b Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Lập kế hoạch phát triển NNL nhằm xác định phương hướng, mục tiêu, đối tượng, chương trình đào tạo cụ thể, thời gian và các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD của doanh nghiệp Do đó cần dự báo được số lượng, cơ cấu NNL hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác trong tương lai Khi lập

kế hoạch đào tạo phát triển NNL cần vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo và đạt được sự cam kết của những người có liên quan thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển sau này

Lập kế hoạch phát triển NNL bao gồm các nội dung sau đây:

- Lập kế hoạch về số lượng và cơ cấu NNL: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển SXKD của doanh nghiệp để dự báo được số lượng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý Cơ cấu NNL hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu SXKD

và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến Điều này có thể nhận biết ở mức sử dụng lao động ở mỗi khâu, mỗi công đoạn SXKD Mức sử dụng lại phụ thuộc vào năng suất lao động, do vậy cần đánh giá được năng suất lao động và dự báo được mức tăng cho mỗi công đoạn, mỗi lĩnh vực hoạt động của tổ chức

- Lập kế hoạch về chất lượng NNL: căn cứ định hướng và mục tiêu chiến lược trong phát triển của tổ chức để xây dựng kế hoạch về chất lượng NNL trong giai đoạn thực hiện Các yêu cầu này thể hiện ở mức năng lực cần có để đáp ứng được việc thực thi nhiệm vụ của từng vị trí công tác Để thực hiện việc lập kế hoạch phát triển NNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực thì phân tích công việc các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm vụ SXKD là công việc rất cần thiết Phân tích công việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hóa được các yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công tác ở các khía cạnh kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất như thái

độ, tác phong lao động… Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD để dự báo yêu cầu về NNL trong tương lai

c Thực hiện phát triển nguồn nhân lực

Trong thực hiện phát triển NNL, đào tạo và bồi dưỡng là biện pháp chủ yếu nhất nhằm nâng cao không ngừng năng lực thực hiện của NNL Giữa đào tạo

và phát triển có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung vào nhu cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của doanh nghiệp.Theo mục đích và đối tượng, có thể chia phát triển NNL gồm hai dạng hoạt động cơ bản là: đào tạo mới, tức là đào tạo nhằm cung cấp nhân lực mới và đào tạo lại, đào tạo nâng cao và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao năng lực cho đội ngũ NNL hiện có

- Đào tạo mới, gồm các hoạt động đào tạo NNL mới với loại hình phổ biến nhất là đào tạo dài hạn do cơ sở đào tạo đảm nhận thông qua các chương trình đào tạo tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp Đôi khi, hoạt động này do

doanh nghiệp phối hợp với cơ sở đào tạo phát triển chương trình đào tạo cụ thể

và triển khai cho người lao động mới tuyển dụng

- Bồi dưỡng thường xuyên NNL là các hoạt động nâng cao năng lực thực hiện cho NNL hiện có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp một cách liên tục thông qua các chương trình đào tạo ngắn hạn và bồi dưỡng nâng cao hiểu biết, trình độ về chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng thực hiện, nâng cao ý thức, thái độ

và tác phong lao động Đây là một nội dung được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất trong thực hiện phát triển NNL Cũng như đào tạo mới, các hoạt động bồi dưỡng có thể được thực hiện tại các cơ sở đào tạo trong và ngoài doanh nghiệp, thông thường được thực hiện nội bộ ở các đơn vị với các hình thức tổ chức phổ biến như: đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc; đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là sự hướng dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho đến khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy Ngoài ra, để nâng cao năng lực thực hiện và phát triển cá nhân thì còn có các hình thức khác như trao đổi chuyên gia, trao đổi đào tạo (cross training), hội nghị, hội thảo và đặc biệt là tự học, tự nghiên cứu

- Đánh giá hiệu quả công tác phát triển NNL là rà soát, xem xét tính hợp

lý về mô hình đào tạo và tổ chức triển khai thực hiện ở các cấp trong tổ chức Ở các doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc yêu cầu cao về trình độ chuyên môn kỹ thuật thì đánh giá hiệu quả là việc giám sát việc thực hiện vai trò đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên NNL Từ kết quả rà soát, đánh giá cần có những điều chỉnh

bổ sung cần thiết để đáp ứng được yêu cầu công tác phát triển NNL Kiểm tra, đánh giá phát triển NNL nhằm rà soát, xem xét tính hợp lý và đúng đắn của quy trình phát triển NNL, từ đó rút kinh nghiệm để bổ sung và hoàn thiện công tác phát triển NNL của tổ chức

1.3 Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức du lịch

1.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong tổ chức du lịch

Theo Giáo trình Kinh tế Du lịch khách sạn (2005), Sở Giáo dục và Đào tạo Hà Nội do Đinh Thị Thư chủ biên thì NNL trong tổ chức du lịch được hiểu là

lực lượng lao động tham gia vào quá trình hoạt động SXKD của doanh nghiệp, bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Lao động trực tiếp bao gồm những công việc trực tiếp phục vụ khách du lịch như trong khách sạn, nhà hàng,

lữ hành, các cửa hàng bán lẻ phục vụ khách du lịch, v.v… như lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, hướng dẫn viên Lao động gián tiếp bao gồm những công việc cung ứng, hỗ trợ cho các hoạt động trực tiếp phục vụ khách du lịch như: cung ứng thực phẩm cho khách sạn, nhà hàng, cung ứng hàng hóa cho các cửa hàng bán lẻ phục

vụ khách du lịch, đội ngũ quản lý, đào tạo nhân lực du lịch, xây dựng khách sạn, sản xuất, các trang thiết bị phục vụ khách du lịch v.v… Lẽ tất nhiên các lao động trực tiếp phục vụ khách bao giờ cũng có ảnh hưởng trực tiếp và lớn nhất đến chất lượng dịch vụ, sản phẩm du lịch

1.3.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức du lịch

Nội dung công tác phát triển NNL của một tổ chức du lịch cần đạt những mục tiêu cụ thể sau: đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp, chất lượng NNL phải được nâng cao; nâng cao năng lực thực hiện (phát triển kỹ năng nghề

và khả năng làm việc nhóm) một cách thường xuyên để NNL đáp ứng được yêu cầu ở mỗi vị trí công tác; chiến lược, các cơ chế, chính sách phát triển NNL phải gắn chặt với chiến lược, kế hoạch kinh doanh đề ra của tổ chức du lịch; tổ chức triển khai phát triển NNL mang tính hệ thống, thường xuyên và chặt chẽ từ cấp công ty đến từng bộ phận nghiệp vụ Như vậy, nghiên cứu phát triển NNL của tổ chức du lịch cần quan tâm những đặc điểm của lực lượng lao động trực tiếp thể hiện

ở số lượng, cơ cấu, chất lượng NNL và công tác tổ chức, quản lý phát triển NNL

a Đánh giá nguồn nhân lực hiện có

Đánh giá NNL hiện có trong phát triển NNL tập trung vào xem xét hiện trạng NNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của

tổ chức Đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp: Đối với doanh nghiệp

du lịch, NNL thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bổ NNL tại các bộ phận nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai Việc đảm bảo NNL đủ về số lượng và

cơ cấu phù hợp phụ thuộc vào việc hoạch định, thu hút và tuyển chọn nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch kinh doanh đề ra

Chất lượng NNL của một doanh nghiệp du lịch thể hiện ở khả năng thực hiện nhiệm vụ, tức là năng lực của từng vị trí công tác Nâng cao chất lượng NNL cũng chính là phát triển NNL về mặt chất lượng Trong doanh nghiệp du lịch, nâng cao chất lượng NNL là việc thực thi các giải pháp một cách toàn diện

và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người làm du lịch Để phát triển trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho nhân viên Đây là nội dung quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NNL

Để nâng cao chất lượng NNL về mặt đạo đức, tác phong, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải xây dựng đội ngũ nhân viên đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản sau: có tác phong công nghiệp; có ý thức kỷ luật tự giác; có niềm say

mê nghề nghiệp chuyên môn; sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi, thích ứng với những thay đổi

b Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Lập kế hoạch phát triển NNL (là một bước trong hoạch định NNL) là quá trình xây dựng bản kế hoạch sau khi đã tiên liệu, dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai, đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lượng lao động cần thiết tại mọi thời điểm để hoàn thành kế hoạch công việc, đồng thời phân công và bố trí sử dụng NNL, định hướng chương trình đào tạo mới, đào tạo lại và bồi dưỡng thường xuyên nhằm đạt được cơ cấu NNL hợp lý

c Thực hiện phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển NNL tại doanh nghiệp là một quá trình rèn luyện tạo điều kiện cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng mới và thay đổi quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo

Hình 1.3: Sơ đồ các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực

Nguồn: Quản lý đào tạo và phát triển NNL công ty – chương trình đào tạo CHRO (General Administration of training and human resource development)

Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp phải chủ động tiến hành công tác hoạch định NNL kết hợp so sánh

dự báo nhân lực với kiểm kê thực trạng NNL hiện có, để đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ánh khá đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần kiếm thêm NNL mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng bên ngoài Có một số phương pháp xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp như:

Phương pháp 1: Đánh giá thực trạng đào tạo nhân sự tại chỗ

Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc của các nhân viên hiện có Đánh giá cho được mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu công tác và từng cụm chuyên môn, từng cá nhân Xác định các yêu cầu nhân sự đặt ra cho doanh nghiệp dựa trên mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp

Xác định

nhu cầu

Nội dung chương trình

Phương pháp đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đạt được sự hiểu biết về

kỹ năng mong muốn của nhân viên

Đánh giá kết quả đào tạo

Phương pháp 2: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực

Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực của từng nhân viên theo tính chất công việc Xác định chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đi đôi với chiến lược phát triển SXKD vì đây là cơ

sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích thực trạng chất lượng NNL tại doanh nghiệp, để xác định nhân viên nào không cần đào tạo thêm (đã hội đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết)

và nhân viên nào cần đào tạo bổ sung

Phương pháp 3: Công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển mới

Nhu cầu tăng bổ sung = (Nhu cầu cần có - số hiện có) + Nhu cầu thay thế

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần tiến hành hoặc kết hợp với các đơn vị đào tạo khác xây dựng nội dung và phương án đào tạo Tùy vào hoàn cảnh thực tế mà chọn hình thức đào tạo phù hợp với tổ chức và cá nhân người lao động như:

- Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, trong đó nhân viên sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc Nhân viên vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc, vừa nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một cao Hình thức đào tạo này dưới sự hướng dẫn tại chỗ của người

có kỹ năng cao, lành nghề hơn

- Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn công việc: Quá trình này bắt đầu

bằng sự giới thiệu và giải thích của người có tay nghề hoặc chuyên môn cao, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc dưới sự chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Luân phiên thay đổi công việc: là quá trình chuyển một cách có hệ thống

một cá nhân từ công việc này sang công việc khác, giúp nhân viên có được nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu công ty, hiểu rõ hơn các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối quan hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề, phối hợp đồng bộ trong công việc

Nhu cầu đào tạo

1 - % rơi rớt trong đào tạo

- Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: là phương pháp đào tạo mà người học

được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế, bao gồm các phương pháp như cử đi học ở các trường lớp, đào tạo từ xa, đào tạo trực tuyến, hội thảo

Sau khi lựa chọn phương án đào tạo phù hợp và tiến hành thực hiện đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả là một điều rất quan trọng cho sự phát triển của

người lao động Đánh giá kết quả đào tạo để vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa

đảm bảo hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp Trong thực tế, doanh nghiệp rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là những khóa bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị Đây cũng là lý do chính khiến không ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư đào tạo và phát triển NNL của mình, mà thường có khuynh hướng tuyển dụng nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu cầu công việc Cho nên thực tế trên thị trường lao động, không ít những doanh nghiệp cạnh tranh rút chất xám hoặc nhân sự giỏi, có chất lượng của nhau, thay vì có kế hoạch chủ động đào tạo và phát triển nhân viên tại chỗ

Hiệu quả của đào tạo và phát triển NNL là yếu tố mang tính chất vô hình được hòa tan trong giá thành sản phẩm hoặc trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Cho nên chỉ có thể đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu quả đào tạo dựa trên các căn cứ sau:

- Đánh giá theo hai giai đoạn: Giai đoạn tiếp thu đào tạo và Giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo

- Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà người học đã lĩnh hội, tiếp thu qua đào tạo

- Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tế sau đào tạo Việc đánh giá này là

cả một quá trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế có những hiệu quả không được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp người học được đào tạo xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn công việc [21]

1.3.3 Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến công tác phát triển nguồn nhân

lực của tổ chức du lịch

Quá trình phát triển nguồn nhân lực nói chung và quá trình phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch nói riêng chịu sự tác động của

nhiều nhân tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và các nhân tố nhân tố bên trong của tổ chức Tuy nhiên, do đặc thù của ngành du lịch mà các nhân tố ảnh hưởng tập trung vào các nhân tố sau đây:

1.3.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế, các chu kỳ kinh tế như tăng trưởng, suy thoái hay lạm

phát, thu nhập, mức sống… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của doanh nghiệp đối với NNL Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển NNL của doanh nghiệp

Dân số, tốc độ tăng dân số ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng NNL cũng

như ảnh hưởng đến chiến lược cơ cấu lao động trong doanh nghiệp

Đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, sẽ có tác động định hướng

đến chiến lược nhân lực của quốc gia liên quan đến vấn đề đào tạo nhân lực và phát triển nhân tài Chiến lược phát triển NNL của doanh nghiệp đặc biệt ở khía cạnh thu hút NNL mới cũng cần xem xét trong bối cảnh tham chiếu đến các chiến lược đào tạo và phát triển NNL của quốc gia

Chính sách kinh tế-xã hội và pháp luật của Nhà nước Đối với lĩnh vực

phát triển NNL, pháp luật của Nhà nước mà tiêu biểu là Luật Lao động điều tiết tổng quát các vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của người lao động

và người sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm tránh các hành xử tùy tiện liên quan đến vấn đề tuyển dụng, hợp đồng lao động, thôi việc, sa thải và các chế

độ theo quy định…Chính sách phát triển du lịch của Nhà nước tác động đến sự phát triển du lịch, trong đó chính sách đào tạo phát triển NNL ngành du lịch ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển NNL của doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển NNL doanh nghiệp du lịch cần gắn liền với pháp luật lao động và các cơ chế chính sách của Nhà nước và tình hình thực tế của thị trường lao động

Các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành

vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển NNL nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của NNL tại doanh nghiệp

1.3.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển NNL là vấn

đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng của thị trường lao động, của cơ sở đào tạo

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động

mạnh đến số lượng và chất lượng NNL của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra sự di chuyển NNL từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là NNL chất lượng cao Bởi lẽ, các đặc điểm chuyên môn nghề nghiệp, yêu cầu về NNL của các doanh nghiệp trong cùng ngành du lịch luôn có sự tương đồng

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung

cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong các thời kỳ khác nhau Ngoài ra, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng phải được xem là nhân tố quyết định chất lượng NNL của doanh nghiệp trong tương lai

Như vậy, hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung cầu trong thị trường lao động ngành du lịch, làm gia tăng áp lực cạnh tranh

về NNL và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển NNL của mỗi doanh nghiệp

1.3.3.3 Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về NNL bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, quyết định nội lực phát triển NNL của doanh nghiệp Trong công tác phát triển NNL của doanh nghiệp, các nhân tố này là chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng NNL, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi trường văn hóa tổ chức, tiềm lực tài chính

a Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế, doanh nghiệp

sẽ có chính sách thu hút NNL cụ thể cho từng thời kỳ nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của mình Do đó, việc hoạch định nhân lực chính xác và khoa học giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách thu hút NNL phù hợp

và hấp dẫn tạo tiền đề cho doanh nghiệp tuyển dụng được nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển NNL tại doanh nghiệp

b Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Việc phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia đóng góp của từng cá nhân lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời là những yếu tố quan trọng thúc đẩy nổ lực cá nhân hoàn thiện bản thân, tăng cường cống hiến nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, chế

độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển NNL, là tiền đề vững chắc cho phát triển NNL trong doanh nghiệp

c Chế độ đào tạo và đào tạo lại

Chế độ đào tạo và đào tạo lại là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp một cách toàn diện Nó giúp người lao động hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai đáp ứng yêu cầu của tổ chức Đây chính là nền tảng để phát triển NNL trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, xuất phát từ một trong những vấn đề bức xúc của nước ta hiện nay là đào tạo du lịch chưa gắn liền với nhu cầu của doanh nghiệp Trong khi chờ đợi những đổi mới từ ngành giáo dục, thì việc cần thực hiện ngay của các doanh nghiệp du lịch

là đào tạo lại nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc

Chế độ đào tạo và đào tạo lại cần phải được thực hiện một cách khoa học,

có tổ chức và có kế hoạch Nhất thiết phải chọn đúng người, đúng nội dung, đúng phương pháp đào tạo, đúng phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo và phải đầu

tư kinh phí hợp lý thì mới thật sự thu hút Từ đó người lao động có động cơ học tập đúng đắn và mạnh mẽ, thúc đẩy họ thật sự học tập để nâng cao trình độ Như vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được nâng cao theo thời gian

d Chế độ đãi ngộ

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động (lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, giải trí, nghỉ mát…) là một trong những yếu tố cốt lõi

để thu hút được lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp,

gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất Mặt khác, nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của NNL trong doanh nghiệp Đây là nền tảng để duy trì và phát triển NNL doanh nghiệp Khi xây dựng các chế độ đãi ngộ cần phải xem xét đồng thời các mục tiêu sau:

e Môi trường văn hóa tổ chức

Một doanh nghiệp không thể tồn tại bền vững và thịnh vượng nếu không xây dựng được một môi trường làm việc với những nề nếp đặc thù và tiến bộ Chỉ khi nào mà doanh nghiệp xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thân người lao động sẽ cảm nhận đây là cơ hội rất tốt để khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ mình phục vụ thiết thực cho doanh nghiệp

Chính vì vậy việc tạo lập được một môi trường làm việc để người lao động thấy được môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của họ là yếu tố rất quan trọng mà doanh nghiệp cần hết sức chú ý trong việc phát triển NNL của đơn vị Hay nói cách khác, đó là sự cần thiết phải xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức hay văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp Chính những yếu tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa doanh nghiệp sẽ là động lực thúc đẩy sự thành công của mỗi doanh nghiệp