phát triển văn hóa doanh nghiệp cho công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng kiến việt

Khi thành lập doanh nghiệp, thành viên sáng lập Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt tổ chức công ty theo cách mà các doanh nghiệp khác đang làm kết hợp với kinh nghiệm quản

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐẶNG THANH BÌNH

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ

XÂY DỰNG KIẾN VIỆT

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu được sử dụng trong luận văn đảm bảo chính xác và trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với những nội dung cam kết trên

Đặng Thanh Bình

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập nghiên cứu, đến nay khóa học cũng gần kết thúc nhân dịp thực hiện luận văn tốt nghiệp này cho phép tôi được gửi lời cảm ơn đến Trường Đại học Nha Trang, Ban giám hiệu, Khoa đào tạo Sau đại học, Phân hiệu Đại học Nha Trang tại Kiên Giang đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho chúng tôi có thể theo học lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2010 tại Kiên Giang

Tôi xin trân trọng cảm ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh hướng dẫn tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp này

Xin trân trọng cảm ơn Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thu thập tư liệu thực tế

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ vii

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 5

1.1 Văn hóa 5

1.1.1 Một số khái niệm 5

1.1.2 Cấu trúc ba cấp độ của văn hóa (E.H Schien, 2010) 5

1.1.3 Chức năng của văn hóa 6

1.1.4 Cốt lõi của văn hóa 6

1.2 Văn hóa doanh nghiệp 7

1.2.1 Khái niệm, định nghĩa văn hóa doanh nghiệp .7

1.2.2 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 9

1.2.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp .14

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp 16

1.2.5 Những điều kiện để phát triển văn hóa doanh nghiệp 17

1.2.6 Khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp 18

1.2.7 Các loại hình của văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu 20

1.2.8 Công cụ trắc nghiệm nhận dạng loại hình VHDN (CHMA) 22

1.3 Các công trình nghiên cứu có liên quan 23

1.4 Một số bài học kinh nghiệm phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp .24

1.4.1 Tập đoàn Johnson & Johnson Mỹ 24

1.4.2 Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông .26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIẾN VIỆT 28

2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Kiến Việt 28

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty những năm qua 29

2.1.4 Tình hình lao động 30

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa Công ty cổ phần Kiến Việt 31

2.2.1 Môi trường vĩ mô 31

2.2.2 Môi trường ngành 35

2.2.3 Môi trường nội bộ của Công ty 36

2.3 Phương pháp nghiên cứu 38

2.4 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Kiến Việt 38

2.4.1 Bước 1 38

2.4.2 Bước 2 44

2.4.3 Bước 3 55

2.4.4 Ưu điểm, khuyết điểm của thực trạng VHDN của Công ty Kiến Việt 55

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO CÔNG TY CỔ TVĐTXD PHẦN KIẾN VIỆT 58

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển VHDN Công ty Cổ phần Kiến Việt .58

3.1.1 Quan điểm, định hướng phát triển VHDN của Công ty Cổ phần Kiến Việt .58

3.1.2 Mục tiêu phát triển VHDN Công ty Cổ phần Kiến Việt 59

3.2 Xác định mô hình VHDN cho Công ty Cổ phần Kiến Việt 60

3.2.1 Mô hình VH theo định hướng mới 60

3.2.2 Phân tích khoảng cách và định hướng giải pháp 60

3.3 Giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN ở Công ty Cổ phần Kiến Việt 61

3.3.1 Các giải pháp hoàn thiện các yếu tố cấu thành VHDN .61

3.3.2 Các giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN 73

3.4 Kiến nghị 77

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 77

3.4.2 Kiến nghị đối với tỉnh Kiên Giang 78

3.4.3 Mặt hạn chế của đề tài 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

05 GIÁ TRỊ CỐT LÕI (1) Tự tin hướng vào tính chuyên nghiệp

(2) Hoàn thiện tổ chức hướng tới sản phẩm, dịch vụ hàng đầu (3) Năng động hướng tới tính sáng tạo tập thể

(4) Cam kết nội bộ và với cộng đồng, xã hội

(5) Làm việc và hành động trung thực, tạo dựng tốt lòng tin cho mọi người

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013 30

Bảng 2.2: Số lượng lao động và trình độ chuyên môn năm 2013 30

Bảng 2.3: Dự báo cơ cấu dân số Việt Nam theo tuổi, 2010-2050 34

Bảng 2.4: Vốn đầu tư toàn xã hội năm 2013 theo giá hiện hành 36

Bảng 2.5: Đánh giá về các cấp độ văn hoá hiện tại của Công ty 45

Bảng 2.6: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 1 của lãnh đạo 46

Bảng 2.7: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 1 của nhân viên 46

Bảng 2.8: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 2 của lãnh đạo 47

Bảng 2.9: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 2 của nhân viên 47

Bảng 2.10: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 3 của lãnh đạo 48

Bảng 2.11: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 3 của nhân viên 48

Bảng 2.12: Điểm đánh giá mô hình VHDN của toàn thể lãnh đạo, nhân viên công ty 50

Bảng 2.13: Điểm đánh giá mô hình VHDN của lãnh đạo công ty 51

Bảng 2.14: Điểm đánh giá mô hình VHDN của nhân viên trong công ty 52

Bảng 2.15: Điểm chênh lệch trong đánh giá VH hiện tại và kỳ vọng của cả 2 ý kiến lãnh đạo và nhân viên 53

Bảng 3.1: Bảng phân tích khoảng chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn của công ty 61

DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ trắc nghiệm CHMA 23

Hình 2.1: Một số hình ảnh Công ty .39

Hình 2.2: Logo Công ty .40

Hình 2.3: Bệnh viện đa khoa Khu vực Phước Long, Bạc Liêu đạt giải nhất cuộc thi thiết kế của Sở y tế tỉnh Bạc Liêu năm 2008 .40

Hình 2.4: Biểu đồ kết quả khảo sát của toàn thể lãnh đạo, nhân viên công ty .49

Hình 2.5: Biểu đồ kết quả khảo sát của lãnh đạo công ty 51

Hình 2.6: Biểu đồ kết quả khảo sát của nhân viên công ty 52

Hình 3.1: Phương án trụ sở mới của công ty 62

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 29

LỜI NÓI ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm mới xuất hiện gần đây trong hệ thống các thuật ngữ kinh tế, xã hội và quản lý Đồng thời với sự xuất hiện này là rất nhiều quan điểm về định nghĩa và cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Văn hóa doanh nghiệp cũng đang thu hút được sự quan tâm của các nhà quản lý doanh nghiệp như một biện pháp hiện đại để xây dựng lợi thế cạnh tranh và thương hiệu, cũng như của các nhà quản lý vĩ mô trong việc duy trì và phát huy bản sắc văn hóa dân tộc nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Văn hóa trên thị trường quốc tế và tạo lập thương hiệu quốc gia

Trong bối cảnh toàn cầu hoá, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giao lưu giữa các dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của doanh nghiệp Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn hoá Cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật hiện nay không còn chiếm địa vị lâu dài do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật Thay vào đó là vai trò then chốt của văn hoá doanh nghiệp trong cạnh tranh bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật, văn hoá doanh nghiệp rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp

Xã hội ta cũng bắt đầu đề cập đến vấn đề văn hoá doanh nghiệp, tôn vinh văn hoá doanh nhân với việc lấy ngày 13 tháng 10 hàng năm làm ngày Doanh nhân Việt Nam, ngày càng xuất hiện những khoá đào tạo về văn hoá doanh nghiệp Tuy nhiên, tất cả những hoạt động vẫn còn mang tính hình thức cao, chưa được quan tâm đúng mức, đại

đa số doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy vai trò quan trọng của việc phát triển bản sắc văn hoá doanh nghiệp, chưa nhìn nhận văn hoá doanh nghiệp như nền tảng, động lực phát triển của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh quan trọng

Vì vậy để văn hóa doanh nghiệp của Công ty trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì Công ty phải thấy được tầm quan trọng của nó để có kế hoạch phát triển hợp lý

Văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền vững đang trở thành một xu hướng của

sự phát triển trên thế giới Thậm chí, văn hóa doanh nghiệp còn được xem là một trong những “lối thoát”, một hướng đi lên của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay

Khi thành lập doanh nghiệp, thành viên sáng lập Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt tổ chức công ty theo cách mà các doanh nghiệp khác đang làm kết hợp với kinh nghiệm quản lí của ban lãnh đạo, cho đến hiện nay cũng chưa xác định chính thức vai trò của văn hóa doanh nghiệp Hiện văn hóa doanh nghiệp của công ty hình thành theo quá trình hoạt động, chưa được sự quan tâm phát triển của lãnh đạo công ty

Là thành viên Hội đồng quản trị, giám đốc điều hành công ty tôi nhận thấy việc nghiên cứu thực trạng văn hoá doanh nghiệp của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt làm cơ sở để điều chỉnh, phát triển nó mang ý nghĩa quan trọng và cấp thiết Với mong muốn góp phần làm sáng tỏ thêm vấn đề văn hoá doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu, đặc trưng văn hoá doanh nghiệp tại tỉnh Kiên Giang, chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp để phát triển văn hóa doanh nghiệp cho công ty tôi đã chọn đề tài: “Phát triển văn hoá doanh nghiệp cho Công

ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình

Tác giả hy vọng luận văn là một tài liệu giúp các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Kiên Giang nói chung, Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt nói riêng có cái nhìn đúng đắn, sâu sát hơn về văn hoá doanh nghiệp và có thể ứng dụng để phát triển văn hóa doanh nghiệp cho từng đơn vị

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

 Mục tiêu chung: Nghiên cứu phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ

phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt

 Mục tiêu cụ thể :

 Làm rõ các yếu tố cấu thành văn hóa của một doanh nghiệp

 Đánh giá thực trạng văn hoá doanh nghiệp của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt

 Lấy ý kiến chuyên gia, khảo sát sự đánh giá của lãnh đạo, nhân viên về văn hóa về văn hóa của Công ty

 Đề xuất giải pháp phát triển văn hoá doanh nghiệp cho Công ty

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu: là Văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt

 Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian : Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Công ty cổ phần tư

vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt

Về thời gian : Các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2010 đến

năm 2013 Khảo sát điều tra được thực hiện vào tháng 12 năm 2013

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, tiếp cận có hệ thống để hệ thống hóa lại lý thuyết văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu Chọn phương pháp điều tra khảo sát để đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt

Các phương pháp chính được áp dụng

 Phương pháp thống kê, mô tả, so sánh

 Phương pháp phân tích và tổng hợp

 Phương pháp suy luận logic

 Phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp, phát phiếu thăm dò

 Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia

5 GIÁ TRỊ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

 Giá trị khoa học

 Luận văn đã góp phần hệ thống lại lý thuyết văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu Phản ảnh được thực trạng văn hóa doanh nghiệp và phát triển văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở thực trạng văn hóa doanh nghiệp

 Là tài liệu tham khảo giúp chính quyền tỉnh Kiên Giang có thêm thông tin về nhu cầu môi trường kinh doanh để có những chính sách giúp đỡ doanh nghiệp thuận lợi trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp… Giúp doanh nghiệp bổ sung, loại bỏ những yếu tố nào để phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp

 Giá trị thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của luận văn là một công trình nghiên cứu riêng cho Công ty

cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt Dựa theo kết quả nghiên cứu này Công ty

cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt có thể phát triển văn hóa doanh nghiệp của đơn vị mình thành yếu tố cạnh tranh sắc bén

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Kết cấu Luận văn bao gồm:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt

Chương 3: Giải pháp phát triển Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1.1 Văn hóa

1.1.1 Một số khái niệm

Trong nhân loại học và xã hội học, khái niệm văn hóa được đề cập đến theo một

nghĩa rộng nhất Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ vốn là một bộ phận trong đời sống con

người Văn hóa không chỉ là những gì liên quan đến tinh thần mà bao gồm cả vật chất

Văn hóa là một khái niệm có tính cấu trúc Cấu trúc này không thay đổi khi chúng ta mô tả các văn hóa vĩ mô, văn hóa tổ chức, văn hóa bộ phận hay văn hóa vi

mô trong các nhóm nhỏ (E.H Shein, 2010)

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa Theo E Heriot thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là văn hóa” (Dương Thị Liễu, 2006) Tổng thư ký UNESCO Federico Mayor nêu ra nhân lễ phát động Thập kỷ thế giới phát triển văn hoá (1988 - 1997): “Văn hoá là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo (của các cá nhân và các cộng đồng) trong quá khứ và hiện tại Qua các thế kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của từng dân tộc (Đỗ Minh Cương, 2001)

Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hoá là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần do loài người tạo ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với

tự nhiên và với xã hội” (Trần Quốc Dân, 2005)

Định nghĩa văn hóa mang tính khái quát nhất: Văn hóa là sản phẩm của loài người, văn hóa được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội Song, chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người, và duy trì sự bền vững và trật tự xã hội Văn hóa được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa Văn hóa được tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người Văn hóa là trình độ phát triển của con người và của

xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần mà do con người tạo ra (E.H Schien, 2010)

1.1.2 Cấu trúc ba cấp độ của văn hóa (E.H Schien, 2010)

1.1.2.1 Cấp thứ 1: Các sản phẩm của con người (sản phẩm hữu hình)

Các cấu trúc và quy trình nhìn thấy được và cảm nhận được

Các hành vi quan sát được (khó lí giải)

1.1.2.2 Cấp thứ 2: Các niềm tin và những giá trị được đồng thuận

Các ý tưởng, mục tiêu, giá trị, khác vọng

Các ý thức hệ

Các giải thích duy lí (có thể có hoặc không đồng dạng với các hành vi và các sản phẩm nhân tạo khác)

1.1.2.3 Cấp thứ 3: Các giả định căn bản làm nền móng

Các niềm tin và giá trị trong vô thức được cho là hiển nhiên (xác định nên hành

vi, nhận thức, tư duy và cảm xúc)

1.1.3 Chức năng của văn hóa

Chức năng tổ chức xã hội: Văn hoá thường xuyên làm tăng độ ổn định xã hội, cung cấp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ứng phó với môi trường xã hội và môi trường tự nhiên

Chức năng điều chỉnh xã hội: thường xuyên xem xét các giá trị, văn hoá giúp cho xã hội duy trì được trạng thái cân bằng động của mình, không ngừng hoàn thiện và thích ứng với những biến đổi của môi trường nhằm tự bảo vệ để tồn tai và phát triển

Chức năng giao tiếp: do mang tính nhân sinh, văn hoá trở thành sợi dây nối con người với con người Văn hoá trở thành một công cụ trong việc giao tiếp Nếu ngôn ngữ là một công cụ để giao tiếp thì văn hoá là nội dung của nó

Chức năng giáo dục: Văn hoá thực hiện chức năng giáo dục bằng những giá trị

ổn định và cả những giá trị đang hình thành Các giá trị được tạo thành một hệ thống chuẩn mực mà con người hướng tới

1.1.4 Cốt lõi của văn hóa

Văn hóa là một hiện tượng năng động của hiện tại, vừa là một cấu trúc nền tảng mang tính cưỡng chế có ảnh hưởng đến chúng ta theo nhiều cách khác nhau Văn hóa luôn luôn được thiết lập lại và được sáng tạo ra bởi sự tương tác với cá nhân khác và bởi chính hành vi chúng ta

Khía cạnh cốt lõi của khái niệm văn hóa là: nó chỉ cho chúng ta thấy những hiện tượng nằm bên dưới bề mặt của sự vật hiện tượng, chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng lại không nhìn thấy được và không được nhận thức đầy đủ Văn hóa tạo ra lối

tư duy và khuôn mẫu để tham chiếu ngay trong nội tại của mỗi chúng ta mà Marshak (2006) xác định là khó nhận biết nhất Văn hóa là cá tính và đặc điểm của một nhóm chứ không phải của một cá nhân Chúng ta có thể thấy kết quả là những hành vi,

nhưng chúng ta thường không thấy các nguồn lực bên dưới gây ra những loại hành vi

đó Văn hóa định hướng và kiểm soát hành vi của các thành viên trong nhóm thông qua các chuẩn mực chung đã được duy trì trong nhóm (E.H Schien, 2010)

Văn hóa là thứ trừu tượng, nhưng các nguồn lực xuất phát từ văn hóa được tạo thành từ tình hình xã hội và tổ chức là mạnh mẽ Các nguồn lực văn hóa có sức mạnh bởi vì chúng hoạt động bên ngoài nhận thức của chúng ta (E.H Schien, 2010)

Mọi đơn vị xã hội có lịch sử tương đồng nhau sẽ phát triển cùng một loại văn hóa Sức mạnh của văn hóa này phụ thuộc vào chiều dài của thời gian, tính ổn định của các thành viên trong nhóm và cường độ cảm xúc của các trải nghiệm thực tế trong lịch sử

mà họ đã chia sẻ Vậy cốt lõi của văn hóa là sản phẩm của sự học hỏi mang tính xã hội (E.H Schien, 2010)

1.2 Văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm, định nghĩa văn hóa doanh nghiệp

Theo khái niệm văn hóa và những định nghĩa được nêu trong phần văn hóa, Văn hóa doanh nghiệp được xác định là loại văn hóa tổ chức, một đơn vị văn hóa nhỏ hơn văn hóa dân tộc… (văn hóa vĩ mô) nhưng lớn hơn văn hóa thành phần (văn hóa nhóm)

và văn hóa vi mô Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm được người Mỹ đưa ra vào những năm 80 khi phân tích nghệ thuật quản lý của người Nhật

Theo các nhà quản lí nói về việc phát triển “một văn hóa phù hợp” đề xuất rằng văn hóa cần gắng với những giá trị nhất định mà nhà lãnh đạo đang cố gắng đưa sâu vào trong tổ chức Việc dùng từ “một văn hóa phù hợp” có hàm ý rằng còn có thứ văn hóa yếu hơn và mạnh hơn và loại văn hóa “phù hợp” sẽ ảnh hưỡng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Trong lí thuyết vể quản trị, thường thấy có hàm ý có một loại văn hóa là điều cần thiết để hoạt động hiệu quả và văn hóa càng mạnh thì tổ chức càng đạt hiệu suất cao (E.H Schien, 2010)

Văn hóa doanh nghiệp được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu

số chung

Văn hóa doanh nghiệp có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó Đồng thời, văn hóa doanh nghiệp chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có

thể dễ dàng nhận ra Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù

họ có thể giống nhau nhiều điểm

Một số định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp của các nhà nghiên cứu có uy tín trên thế giới:

Theo Georges de Sainte Marie, chuyên gia nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và

nhỏ của Pháp thì "Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng,

huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp" (APG Group of companies, 2013)

Theo ILO, "Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết" (Dương Thị Liễu, 2006)

Theo E.H Schein "Văn hóa doanh nghiệp có thể định nghĩa là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng đắn đễ lĩnh hội, tư duy và cảm xúc các vấn đề như trên” (E.H Schien, 2010)

Theo TS.Trần Kim Hào – Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương và ThS.Phạm Công Toàn, Trường ĐH Kinh tế và Quản trị Kinh doanh: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã được gìn giữ và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử của doanh nghiệp Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong doanh nghiệp trân trọng, giữ gìn và bộc lộ trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu (Nguyễn Hùng Cường, 2014)

Nói cách tổng quát Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn

hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh

nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành

viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích (Lê Thị Thanh Hoa, 2008)

Định nghĩa trên nêu bật được ba đặc trưng quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp

sau: thứ nhất, đó là các giá trị văn hóa được gây dựng trong quá trình hình thành và

tồn tại của doanh nghiệp, như vậy văn hóa là sản phẩm của những người cùng làm

trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững; thứ hai, để là giá trị văn

hóa nó phải trở thành những quan niệm, tập quán trong một thời gian đủ dài, những giá

trị không được chấp nhận bởi doanh nghiệp sẽ bị loại trừ; thứ ba, những giá trị đó phải

có khả năng chi phối đến nhận thức, hành vi của doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ nam, ý thức hệ hướng dẫn, bao trùm lên suy nghĩ, hành vi ứng xử của thành viên doanh nghiệp trong việc ứng phó với những vấn đề tồn tại và phát triển của mình

Tóm lại, Văn hóa doanh nghiệp được phát triển trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ, như một giải pháp cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp có được màu sắc riêng, tức là nhân cách hóa doanh nghiệp đó Nó là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Giống như văn hóa, văn hóa doanh nghiệp cũng có cấu trúc theo ba cấp độ chính 1.2.2.1 Cấp thứ 1: Các sản phẩm của con người (sản phẩm hữu hình)

Cấp độ này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ Các yếu tố của nhóm này dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm thấy khi đối mặt với một nhóm văn hóa mới với một thứ văn hóa xa lạ Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan chẳng hạn như cấu trúc của môi trường vật chất, ngôn ngữ, công nghệ, sản phẩm, sự sáng tạo thẩm mỹ, phong cách thể hiện qua trang phục, thái độ trình bày, cách bày tỏ cảm xúc, các huyền thoại

và truyện kể về tổ chức, danh sách những giả định được công bố, các nghi thức và lễ

kỹ niệm được chú ý, cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, dòng chảy thông tin trong tổ chức

Trong số các yếu tố này có yếu tố “bầu không khí” của nhóm Yếu tố này được coi là sản phẩm của những giả định căn bản, nó là một biểu hiện của văn hóa Các hành vi quan sát được và quá trình làm cho những hành vi đó trở thành đều đặn như vậy cũng là sản phẩm nhân tạo Các yếu tố cấu trúc như điều lệ tổ chức, bản mô tả chính thức về sự vận hành của tổ chức, sơ đồ tổ chức cũng được liệt kê trong số những sản phẩm này

Thuộc tính quan trọng nhất của cấp độ văn hóa này là: Dễ quan sát nhưng khó lí giải Người quan sát có thể mô tả được những gì họ nhìn thấy nhưng không thể chỉ qua việc mô tả đó mà nắm bắt được hết ý nghĩa của sự việc Người quan sát có thể tìm thấy những biểu tượng quan trọng trong số các sản phẩm nhân tạo này, chúng phản ánh được các giả định sâu sắc về văn hóa Nhưng các biểu tượng là mơ hồ, đa nghĩa và người quan sát phải có trải nghiệm văn hóa ở cấp độ giả định sâu hơn thì mới có thể lí giải được (Gagliardi, 1999)

Việc cố gắng suy luận ra các giả định sâu hơn thông qua các sản phẩm nhân tạo

là điều hết sức nguy hiểm vì nó mang tính chủ quan, theo cảm giác và phản ứng của người suy luận

Nếu người quan sát có đủ thời gian sống trong tổ chức, ý nghĩa của sản phẩm nhân tạo trở nên rõ ràng hơn Tuy nhiên, muốn nhanh chóng đạt được cấp hiểu biết này, người quan sát cần nói chuyện với những người trong cuộc và phân tích các giá trị, chuẩn mực và quy tắc chung Đó là những thứ đã hình thành nên nguyên tắc vận hành hàng ngày, để định hướng cho hành vi của mọi thành viên trong nhóm Việc tìm hiểu này sẽ đưa người quan sát đến việc phân tích văn hóa ở cấp độ tiếp theo (E.H Schien, 2010)

1.2.2.2 Cấp thứ 2: Các niềm tin và những giá trị được đồng thuận

Mọi sự học hỏi của nhóm, suy cho cùng đều phản ánh các niềm tin và giá trị do một ai đó khởi xướng từ đầu, ý thức của cá nhân đó về những gì nên có, cũng như những gì nên được thay đổi Khi nhóm được hình thành hay khi nhóm đối mặt với một nhiệm vụ mới, có một vấn đề hay rắc rối phát sinh, giải pháp đầu tiên được đề xuất cũng phản ánh những giả định của riêng một vài cá nhân nào đó về việc đâu là đúng, đâu là sai, cái gì hiệu quả và cái gì không

Những cá nhân thắng thế có thể ảnh hưởng đến nhóm trong việc đi đến một phương pháp tiếp cận vấn đề, sau đó được xác định như những người lãnh đạo hay sáng lập viên của nhóm, nhưng nhóm chưa có kiến thức chung được chia sẻ bởi vì nó chưa cùng nhau thực hiện các hành động được cho là phải làm Những gì được đề xuất chỉ được hiểu là ý muốn của người lãnh đạo Chừng nào cả nhóm cùng hành động và cùng nhau quan sát kết quả của các hành động tập thể thì lúc đó mới xuất hiện các điều kiện

cơ sở chung để xác định xem những gì mà người lãnh đạo muốn là đúng đắn hay chưa

Nếu nhà lãnh đạo thuyết phục được nhóm hành động theo niềm tin của mình, giải pháp có hiệu quả và nhóm có nhận thức chung về thành công đó thì giá trị được

nhận thức dần dần sẽ được dịch chuyển vào niềm tin, giá trị chung và sau đó là các

giả định chung (nếu các hành động này vẫn tiếp tục thành công)

Không phải mọi giá trị và niềm tin đều được dịch chuyển như trên Thứ nhất là, giải pháp dựa trên một số giá trị sẵn có không phải luôn luôn có hiệu quả Chỉ có những niềm tin và giá trị đã được kiểm chứng thực nghiệm và vẫn tiếp tục có hiệu quả mới được dịch chuyển vào các giả định căn bản Thứ hai là, có một số nhóm giá trị (liên quan đến các yếu tố môi trường mà con người không thể kiểm soát được nhiều hay vấn đề về thẩm mỹ và đạo đức) là hầu như không thể thẩm định được Trong trường hợp này, sự đồng thuận thông qua thẩm định mang tính xã hội vẫn là khả thi nhưng nó không tự động diễn ra Thứ ba là, chiến lược, mục tiêu của tổ chức cũng có thể rơi vào loại “không thể thẩm định được” chỉ có thể kiểm tra thông qua sự đồng thuận bởi vì khó có thể chứng minh được mối liên kết giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược

Sự thẩm định mang tính xã hội có nghĩa là những niềm tin và giá trị nhất định chỉ được xác nhận bởi những trải nghiệm xã hội chung của cả nhóm Mọi loại văn hóa đều không thể chứng minh được niềm tin và hệ thống đạo đức của nó là ưu việc hơn những văn hóa khác nhưng nếu các thành viên củng cố cho nhau các niềm tin và giá trị

đó thì chúng sẽ trở thành điều hiển nhiên đúng đắn Những ai không chấp nhận các niềm tin và giá trị này sẽ có nguy cơ bị gạt ra khỏi nhóm Việc kiểm tra xem các giá trị

và niềm tin là tốt đến đâu được nhìn nhận qua việc các thành viên thoải mái và không

lo lắng đến mức nào khi tôn trọng và tuân thủ chúng

Các niềm tin và giá trị được đồng thuận chúng sẽ phục vụ cho chức năng hướng dẫn các thành viên trong nhóm xử lí các tình huống căn bản, theo quy chuẩn hoặc mang tính đạo đức và huấn luyện hành vi cho các thành viên mới Các niềm tin và giá trị này thường ghi sâu vào ý thức hệ hay triết lí của tổ chức, chúng làm nhiệm vụ định hướng trong việc xử lí những sự kiện bất ổn hay về bản chất là không kiểm soát được hoặc những khó khăn

Các niềm tin và giá trị mang lại ý nghĩa và sự thoải mái cho nhóm là không cùng chiều với những niềm tin và giá trị gắn liền với hiệu quả hoạt động cao, chúng ta sẽ thấy trong nhiều tổ chức có những giá trị được đồng thuận, chúng phản ánh các hành vi được mong đợi nhưng lại không phản ánh được chứng nghiệm (Argyris và Schon, 1996) Thường thì các niềm tin và giá trị được đồng thuận là rất trừu tượng nên chúng

có khi mâu thuẫn nhau

Các niềm tin và giá trị được đồng thuận thường mang đến những mảng hành vi lớn không lí giải được khiến chúng ta cảm thấy có hiểu được một chút về văn hóa nhưng không nắm bắt được vấn đề này Để đạt đến mức độ hiểu biết sâu hơn, giải mã được các mô hình mẫu và dự đoán đúng các hành vi trong tương lai chúng ta phải hiểu đầy đủ hơn về các giả định căn bản

1.2.2.3 Cấp thứ 3: Các giả định căn bản làm nền móng (các giá trị ngầm định nền tảng) Các giả định căn bản là kết quả từ những thành công lặp đi lặp lại khi ứng dụng những niềm tin và giá trị nhất định, chúng sẽ trở thành điều hiển nhiên, ít có biến thể của

nó trong một đơn vị xã hội Nếu một giả định căn bản được duy trì vững chắc trong nhóm các thành viên sẽ thấy hành vi nào được dựa trên giả thuyết khác đều là kỳ lạ

Các giả định căn bản cũng như những lý thuyết được ứng dụng có xu hướng mang tính không thể đối đầu và không cần bàn cải do đó cực kỳ khó thay đổi Để học hỏi được điều gì mới mẽ chúng ta phải gợi lại, kiểm tra lại và có lẽ phải thay đổi một phần trong cấu trúc nhận thức (“sự học hỏi kép” Argyris và cộng sự) hoặc “vượt qua khuôn khổ” (Argyris, Putnam và Smith, 1985; Bartunek, 1984) Sự học hỏi này thực

sự là khó khăn bởi vì việc đánh giá lại các giả định căn bản sẽ tạm thời làm giao động thế giới nhận thức và quan hệ giữa cá nhân với cá nhân khiến người ta phải băn khoăn Thay vì phải chấp nhận những sự lo lắng băn khoăn như trên, người ta thường có xu

hướng nhận thức theo chiều hướng của những giả định mà ta đã có sẵn Người ta rất

hài lòng với những ai có giả định căn bản giống mình và rất khó chịu, cảm thấy tổn thương trước những tình huống có các giả định khác lại hoạt động Điều này khiến

người ta không hiểu về sự việc và tệ hại hơn, người ta nhận thức sai và diễn giải sai các hành động của người khác

Mọi sự thách thức hay hoài nghi với các giả định căn bản đều mang đến sự lo lắng và phản kháng Từ đây cho thấy vai trò của các giả định được chia sẻ, là thứ tạo nên văn hóa cho nhóm, có thể được coi là cơ chế phòng thủ trong nhận thức trên cả cấp độ cá nhân lẫn cấp độ nhóm để cho phép nhóm tiếp tục thực hiện chức năng của

nó Đồng thời nó mang đến cho thành viên những ý nghĩa căn bản về việc xác định các giá trị về lòng tự trọng Nó cho những thành viên biết được họ là ai, họ cần hành xử với nhau như thế nào và họ cảm thấy hài lòng với bản thân ra sao Khi nhận ra các chức năng cốt lõi này chúng ta sẽ hiểu được tại sao “làm thay đổi giả định căn bản” lại khiến cho người ta hoang mang lo lắng

1.2.2.3.1 Các giả định về việc thay đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài

Các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh theo môi trường bên ngoài để tồn tại

Sứ mạng và chiến lược: Có được sự hiểu biết chung về sứ mạng cốt lõi, nhiệm

vụ trọng tâm, các chức năng thể hiện ra ngoài và các chức năng ngầm hiểu

Các mục tiêu: Phát triển sự đồng thuận về các mục tiêu xuất phát từ sứ mạng chính Các phương tiện: Phát triển sự đồng thuận về các phương tiện cần sử dụng để

đạt được mục tiêu, chẳng hạn như cấu trúc của tổ chức, sự phân chia lực lượng lao động, hệ thống khen thưởng và hệ thống ủy quyền

Sự đo lường: Phát triển sự đồng thuận về các tiêu chí dùng để đo lường hiệu quả

hoạt động trong khi thực hiện mục tiêu, chẳng hạn như các tiêu chí về hệ thống thông tin hay hệ thống kiểm soát

Sự điều chỉnh: Phát triển sự đồng thuận về các giải pháp phù hợp hoặc các chiến

lược điều chỉnh nếu chưa đạt mục tiêu

1.2.2.3.2 Các giả định về việc quản lí sự hội nhập bên trong

Các vấn đề liên quan trong việc hội nhập nội bộ :

Tạo nên một ngôn ngữ chung và các loại khái niệm chung: Nếu các thành viên không

thể giao tiếp với nhau và hiểu nhau, thì đây không phải là một nhóm theo định nghĩa

Xác định các ranh giới của nhóm và những tiêu chí để bao gồm và loại trừ:

Nhóm phải có khả năng tự định nghĩa được chính nó Ai đứng trong và ai đứng ngoài

và đâu là các tiêu chí để xác định thành viên

Phân bổ quyền lực, ủy quyền và cấp bậc: Mỗi nhóm phải làm rõ trình tự trên

dưới của nó, các tiêu chí và nguyên tắc trong việc mỗi cá nhân giành được, duy trì hay

để mất quyền lực và sự ủy quyền Sự đồng thuận trong mảng này là quan trọng đối với việc quản lý cảm xúc về sự “công kích, gây hấn” của các thành viên

Phát triển nên các chuẩn mực về niềm tin, sự thân thiết, tình bạn và lòng yêu thương: Mỗi nhóm đều phải làm rõ “những luật chơi” trong quan hệ đồng nghiệp

ngang cấp, quan hệ giới tính và thái độ của sự cởi mở và thân thiết, trong bối cảnh là quản lý các nhiệm vụ của tổ chức Sự đồng thuận trong mảng này là điều thiết yếu giúp cho các thành viên xác định được niềm tin và quản lý cảm xúc ưa thích và yêu thương nhau

Xác định và phân bổ phần thưởng cũng như sự trừng phạt: Mỗi nhóm phải biết

được đâu là hành vi anh hùng, đâu là tội lỗi và phải đồng thuận về việc thế nào là sự tưởng thưởng và thế nào là sự trừng phạt

Giải thích những thứ không thể lý giải được: Mỗi nhóm, cũng như một xã hội,

phải đối mặt với những sự kiện không thể lý giải được, chúng phải có ý nghĩa nào đó

để các thành viên có thể phản ứng lại và tránh lo ngại khi xử lý những thứ không thể lý giải hay không thể kiểm soát được

Tóm lại: Có thể nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại ba cấp độ trên Nói cách

khác cốt lõi của văn hóa nằm trong hình mẫu của các giả định căn bản làm nền móng,

sau khi hiểu được chúng thì người ta mới có thể dễ dàng hiểu được các cấp độ hiển thị

ra ngoài và xử lý được chúng một cách hiệu quả

Như phân tích ở trên chúng ta thấy thay đổi văn hóa xét theo góc độ thay đổi các giả định căn bản là điều khó thực hiện, mất thời gian và gây ra nhiều hoang mang lo lắng Điều này đặc biệt quan trọng đối với các nhà lãnh đạo nếu muốn bắt đầu thay đổi văn hóa của tổ chức

Vấn đề then chốt nhất đối với các nhà lãnh đạo là hiểu được các cấp độ sâu hơn của văn hóa để thẩm định được chức năng của các giả định hình thành từ các cấp độ đó

và xử lý được những mối lo ngại phát sinh khi các giả định này gặp thách thức

Văn hóa là khái niệm vừa rộng vừa sâu, lại đa chiều cho nên cần tránh không rập khuôn từ các hiện tượng tổ chức để quy thành loại hình chuẩn, khi sa vào một hoặc vài khía cạnh nổi bật

1.2.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

1.2.3.1 Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực và cách thức phát triển doanh nghiệp lâu dài, bền vững

Giữa văn hóa và kinh doanh có mối quan hệ biện chứng và hữu cơ với nhau, là mối quan hệ giữa nhân tố văn hóa với hệ thống kinh doanh Nhân tố văn hóa có thể mạnh, yếu, nhiều hay ít trong kinh doanh là tùy thuộc vào các chủ thể kinh doanh cụ thể, tùy thuộc vào sự nhận thức của họ về vai trò quan trọng của văn hóa đối với sự phát triển của hoạt động kinh doanh

Hoạt động kinh doanh được thúc đẩy bằng những động cơ khác nhau, trong đó kiếm được nhiều lợi nhuận là động cơ quan trọng nhất, mạnh mẽ nhất Động cơ kiếm lời không chỉ là nhu cầu sinh lý, bản năng mà còn là các nhu cầu có tính văn hóa như muốn được xã hội tôn trọng, muốn được tự thể hiện bản thân và sáng tạo Chỉ có kinh doanh một cách chân chính, trung thực, giữ chữ tín với khách hàng và xã hội mới giúp doanh nghiệp đứng vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

1.2.3.2 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Văn hoá doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành Chúng tạo ra một phong thái của doanh nghiệp, phong thái đó có vai trò như “không khí và nước”,

có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp

Phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp

1.2.3.3 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp

Một nền văn hoá tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

Người lao động không chỉ làm việc vì tiền lương mà còn vì những nhu cầu khác

nữa Từ mô hình nhu cầu con người của A.Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một

doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì đựơc người tài

Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi đựơc làm việc trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến

Trong một nền văn hoá chất lượng, các thành viên nhận thức rõ vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung

1.2.3.4 Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự

tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra và đưa ra những sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở Mặt khác, những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn

1.2.3.5 Tác động tiêu cực của văn hoá doanh nghiệp

Thực tế chứng minh rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có tập hợp các “niềm tin dẫn đạo” Trong khi đó, các doanh nghiệp có thành tích kém hơn nhiều thuộc một trong hai loại sau: Không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu mang tính chất định tính

Ở một khía cạnh nào đấy, các doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văm hoá doanh nghiệp “tiêu cực”

Một doanh nghiệp có nền văn hoá tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống tổ chức

quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối với giới lãnh đạo Đó cũng có thể là một doanh nghiệp không có ý thức tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa những nhân viên ngoài quan hệ công việc,

mà là tập hợp hàng ngàn người hoàn toàn xa lạ, chỉ tạm dừng chân tại công ty Người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ, và dù thế nào đi nữa cũng sản xuất được một thứ gì đó, nhưng niềm tin của người làm công vào xí nghiệp thì không hề có

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp

1.2.4.1 Văn hóa dân tộc

Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên văn hoá doanh nghiệp là một điều tất yếu Bản thân văn hoá doanh nghiệp là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc Mỗi cá nhân trong tiểu văn hoá doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền văn hoá dân tộc

cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc Khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu nhất định, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận được Văn hóa dân tộc tác động đến nhân viên lớn hơn văn hóa doanh nghiệp

1.2.4.2 Nhà lãnh đạo – Người tạo ra nét đặc thù cho văn hóa doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoaị… của doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng và quản

lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức dưới đây: tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, cũng có thể sử dụng các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phuơng thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hoá chung

1.2.4.4 Những giá trị văn hóa học hỏi được

Có những giá trị văn hoá doanh nghiệp không thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực Hình thức của những giá trị hoc hỏi được thường rất phong phú và phổ biến: những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp, những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác, những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác, những giá trị do một hay nhiều thành viên mới mang đến, những xu hướng hoặc trào lưu xã hội…

1.2.4.5 Lịch sử hình thành doanh nghiệp

Lịch sử hình thành doanh nghiệp là quá trình lâu dài của sự nỗ lực xây dựng và vun đắp cho doanh nghiệp Đó sẽ là niềm tự hào cho các thành viên trong doanh nghiệp và trở thành những giai thoại sống mãi cùng sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2.5 Những điều kiện để phát triển văn hóa doanh nghiệp

Đây là những điều kiện chung trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam khi phát triển văn hóa doanh nghiệp không thể bỏ qua, cùng với việc giữ gìn những nét văn hóa độc đáo của riêng từng doanh nghiệp

Doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với các điều kiện môi trường bên ngoài như : chính trị - pháp luật, toàn cầu, dân số, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ Đây là điều kiện tiên quyết cho phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững

Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài Phát triển văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức Trong thực tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản

lý nhân sự và cơ cấu tổ chức

Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm (E.H Shein, 2010)

1.2.6 Khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp

Việc tìm thấy các loại hình văn hóa doanh nghiệp khác nhau xoay quanh bảng câu hỏi buộc chúng ta phải xem xét về phương pháp thẩm định giá trị tương đối và sự ứng dụng các loại hình này

Cần thu thập dữ liệu bằng cách hỏi các nhân viên xem họ cảm nhận như thế nào

về tổ chức Sau đó các cảm nhận này được tổng hợp lại và kết hợp thành một khái niệm trừu tượng hơn, thường xuất phát từ việc phân tích những nội dung trả lời theo bản câu hỏi, từ đó đề xuất một loại hình liền lạc, nhịp nhàng nằm trong nhận thức của người lao động Tiếp đến các yếu tố này được dán nhãn và miêu tả trong nội dung tóm lược (E.H Shein, 2010)

1.2.6.1 Các vấn đề trong việc sử dụng khảo sát

Nhiều loại hình văn hóa mà chúng ta xem xét dưới đây phụ thuộc vào kết quả khảo sát nhân viên, vậy đâu là những vấn đề rắc rối khi vận dụng các cuộc khảo sát để

đo lường văn hóa?

 Không biết nên hỏi cái gì

 Các nhân viên có thể không được khích lệ hoặc không trung thực

 Các nhân viên không hiểu hoặc hiểu sai câu hỏi

 Những gì được đo lường có thể là chính xác nhưng hời hợt

 Các mẫu khảo sát nhân viên có thể không đại diện cho những phương tiện chuyển tải văn hóa chính yếu

 Các khía cạnh chính có thể không cho thấy sự tương tác giữa chúng hoặc sự xây dựng thành mô hình mẫu trong toàn hệ thống

 Ảnh hưởng của việc tiến hành khảo sát sẽ là những hậu quả không thể biết được, một số hậu quả có thể không mong đợi hoặc tiêu cực

1.2.6.2 Điều kiện khảo sát

Ngoài việc xác định được một số vấn đề liên quan đến việc sử dụng khảo sát như cách đo lường văn hóa, tuy nhiên còn một số thời điểm phù hợp để tiến hành khảo sát Xác định xem các khía cạnh nào của văn hóa có thể có quan hệ một cách hệ thống với những yếu tố của hiệu quả hoạt động Nên chuẩn mực cho việc phỏng vấn, danh sách các điều cần quan sát, nội dung khảo sát để có kết quả đánh giá cho điểm trong mỗi tổ chức, Những điểm số này có thể được đặt trong mối tương quan với nhiều phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động của nhiều tổ chức (Corlett và Pearson, 2003; Denison, 1990; Denison và Mishra, 1995; Cooke và Szumal, 1993)

Khảo sát đem đến cho tổ chức các nét phát họa sơ lược về chính nó nhằm kích thích sự phân tích sâu hơn về văn hóa của tổ chức đó Giả định ở đây là điểm số về những khía cạnh được đo lường cho thấy “các nhân viên cảm nhận về tổ chức như thế nào” chứ không phải là phép đo tuyệt đối về văn hóa Sự cảm nhận này sau đó có thể trở thành yếu tố kích thích cho các công việc khác để cải thiện hiệu quả hoạt động cho

tổ chức Nhằm tạo thuận lợi cho việc cải thiện này, các khảo sát không những chỉ hỏi

“bạn cảm nhận về tổ chức hiện nay như thế nào” mà còn hỏi “bạn muốn tổ chức như thế nào trong tương lai”

So sánh các tổ chức với nhau theo một số khía cạnh được chọn lọc, chẳng hạn như: chuẩn bị cho việc sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh Việc này là hữu ích khi chúng ta có ý tưởng về một số khía cạnh cần được so sánh và khi chúng ta giả định rằng các nhân viên sẵn lòng trả lời một cách trung thực

Kiểm tra xem liệu những văn hóa bộ phận mà chúng ta nghi ngờ là đang tồn tại,

có thể được khác biệt hóa một cách chủ động và được định nghĩa theo những khía cạnh đã chọn lọc trước trong đợt khảo sát hay không Nếu chúng ta nghi ngờ rằng văn hóa của bộ phận của giới kỹ sư và văn hóa bộ phận của những người vận hành trực tiếp có những giả định khác biệt nhau, chúng ta có thể thiết kế nên một cuộc khảo sát

để kiểm chứng, miễn là chúng ta lấy mẫu phù hợp và nhận được những câu trả lời trung thực

Đào tạo nhân viên về một số khía cạnh quan trọng mà ban quản lý muốn tác động Nếu hiệu quả hoạt động trong tương lai của tổ chức phụ thuộc vào sự đồng thuận và cam kết với một chiến lược nhất định, cuộc khảo sát có thể là một công cụ vừa giúp kiểm tra các nhận thức hiện có vừa giúp tiến hành các chương trình thay đổi nhằm tạo sự cam kết đối với chiến lược

1.2.6.3 Những nét chính yếu trong văn hóa dựa trên khảo sát

Phương pháp khảo sát Demison đo lường 12 khía cạnh theo 4 chủ đề chính:

 Sứ mạng: phương hướng và ý định chiến lược; các mục tiêu và mục đích; tầm nhìn

 Sự nhất quán: các giá trị cốt lõi; thỏa thuận; sự hợp tác và hội nhập

 Sự tham gia: ủy quyền, giao quyền; định hướng nhóm; phát triển năng lực

 Khả năng thích nghi: tạo ra sự thay đổi; tập trung vào khách hàng; sự học hỏi trong tổ chức

1.2.7 Các loại hình của văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu

Khi thành lập DN, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn

Theo quan điểm của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, thì VHDN được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính sau:

(1) Đặc điểm nổi trội

(2) Tổ chức lãnh đạo

(3) Quản lý nhân viên

(4) Chất keo kết dính của tổ chức

(5) Chiến lược nhấn mạnh

(6) Tiêu chí của sự thành công

Khi nhìn nhận một DN, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình VHDN như sau:

1.2.7.1 Mô hình VH gia đình (Clan)

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời dành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc Theo giáo sư Kim Cameron

và Robert Quinn thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

(1) Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình

(2) Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người

cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên

(3) Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm (4) Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau

(5) Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con người, tín nhiệm cao

(6) Tiêu chí của sự thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm

1.2.7.2 Mô hình VH sáng tạo (Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay Khi

thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới Mô hình này có các đặc điểm sau:

(1) Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro

(2) Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng

(3) Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo (4) Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết về sự đổi mới và phát triển

(5) Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới (6) Tiêu chí của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ

1.2.7.3 Mô hình VH thị trường (Market)

Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu Mô hình văn hóa thị trường có 6 đặc điểm sau: (1) Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích

(2) Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả (3) Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích

(4) Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành (5) Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng

(6) Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ

1.2.3.4 Mô hình VH cấp bậc (Hierarchy)

Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ giống như quan niệm của Max Weber về sự quan liêu Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức hay công ty Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt Mô hình này được giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn mô tả như sau:

(1) Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát

(2) Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả

(3) Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo

(4) Chất keo kết dính của tổ chức: các chính sách và quy tắc của tổ chức

(5) Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên và ổn định

(6) Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp

1.2.8 Công cụ trắc nghiệm nhận dạng loại hình VHDN (CHMA)

Trong luận văn này, tác giả chọn công cụ nhận dạng loại hình VHDN (CHMA) nhằm mục đích nhận biết được loại hình văn hóa của doanh nghiệp ở hiện tại, và trên

cơ sở mong muốn của doanh nghiệp về văn hóa trong tương lai như thế nào để đưa ra những giải pháp phát triển văn hóa cho phù hợp và đúng mong đợi của DN

Công cụ đánh giá VH tổ chức (CHMA) do các giáo sư Cameron và Quinn phát triển là một phương pháp dùng để nhận dạng loại hình VH tổ chức CHMA được căn

cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền VH hiện tại cũng như nền VH mong muốn của DN Công cụ này được khảo sát nhờ vào bản câu hỏi Các câu hỏi của CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền VH:

(1) Đặc điểm nổi trội

(2) Tổ chức lãnh đạo

(3) Quản lý nhân viên

(4) Chất keo kết dính của tổ chức

(5) Chiến lược nhấn mạnh

(6) Tiêu chí của sự thành công

Người trả lời các câu hỏi của CHMA phải chia 10 điểm trên tổng số bốn tiểu mục phù hợp với từng đại diện cho bốn loại VH, trong đó:

(1) Loại phong cách C cho biết một nền VH gia đình (Clan)

(2) Loại phong cách A cho thấy một nền VH sáng tạo (Adhocracy)

(3) Loại phong cách M chỉ ra một nền VH thị trường (Market)

(4) Loại phong cách H chỉ ra một nền VH cấp bậc (Hierarchy)

Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình VH đang thống trị trong một tổ chức Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách

C, H, M và A; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và

“mong muốn”

Hình 1.1: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ trắc nghiệm CHMA

(nguồn: www.vita-share.com) 1.3 Các công trình nghiên cứu có liên quan

Đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về lĩnh vực Văn hóa doanh nghiệp, có thể

kể đến như:

 Tác phẩm “Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo” của tác giả Edgar Henry Shein Văn hoá doanh nghiệp chính là nguồn tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Công trình nghiên cứu này trình bày phương pháp tiếp cận để có được những hiểu biết sâu sắc và toàn diện về văn hóa doanh nghiệp cùng với những hàm ý dành cho công tác lãnh đạo, được Giáo sư Edgar Schein phân tích nghiên cứu và đúc kết từ những trải nghiệm thực tiễn của ông trong nhiều thập niên

 Theo bài báo “Vai trò của lãnh đạo trong phát triển văn hóa doanh nghiệp” của tác giả Đỗ Tiến Long đăng trên Website: http://ibg.com.vn/ thì phát triển văn hóa doanh nghiệp đang là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, cũng như các nhà quản lý doanh nghiệp Bài viết này nhằm trả lời các câu hỏi: Tại sao phải phát triển văn hóa doanh nghiệp ? Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là gì? Nhà lãnh đạo đóng vai trò gì trong quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp? và những hạn chế cần tránh của lãnh đạo trong phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

 Công trình nghiên cứu ứng dụng của Website: http://vita-share.com/cms/ giới thiệu cách thức đo lường Văn Hóa Doanh Nghiệp tại Việt Nam

 Luận văn “Phát triển VHDN của công ty thông tin di động” của tác giả Đỗ Thị

Hà Hạnh (2010), Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh và Quản lý, Hà Nội Tác giả

đã đề cập đến: “tình hình thực tế xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Việt Nam, những vấn đề xung quanh việc xây dựng và hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp của Công ty Thông tin di động khi chuyển sang mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu Từ đó, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm phát triển văn hoá doanh nghiệp của Công ty Thông tin di động”

 Luận văn “VHDN tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu lâm thủy sàn Bến Tre” của tác giả Lưu Thị Tuyết Nga (2011), Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Tp Hồ Chí Minh Tác giả đã đề cập đến: “hệ thống hóa nhằm làm rõ các khái niệm, nội dung có liên quan đến VHDN trên cơ sở lý luận đó sẽ liên hệ, phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại FAQUIMEX Qua đó, đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động xây dựng VHDN tại FAQUIMEX

 Luận văn “Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Kiên Giang” của tác giả Hứa Thanh Nhàn (2014), Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Nha Trang Tác giả đã đề cập đến “Thứ nhất, làm sáng tỏ những vấn

đề cơ bản liên quan đến xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Kiên Giang Thứ ba, đề xuất các giải pháp cho xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Kiên Giang

Các công trình nêu trên đã tiếp cận với các mô hình văn hóa doanh nghiệp khác nhau, cho phép tác giả có cái nhìn khách quan về vai trò và các điều kiện khách quan cũng như chủ quan hình thành văn hóa doanh nghiệp, làm cơ sở cho các đề xuất của tác giả Tuy vậy, đề tài nghiên cứu của tác giả chưa có sự trùng lắp về nội dung với bất

kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

1.4 Một số bài học kinh nghiệm phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp Trong nhiều lý giải cho sự thịnh vượng và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp ở Mỹ hay ở Nhật, các nhà nghiên cứu đều có chung một tổng kết là do các doanh nghiệp đó có nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh Sau đây là đặc trưng văn hóa doanh nghiệp của 2 tập đoàn nổi tiếng thế giới (Johnson & Johnson và Honda) và Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông

1.4.1 Tập đoàn Johnson & Johnson Mỹ

Jonhson & Johnson (vt-J&J) là tập đoàn dẫn đầu thế giới về những sản phẩm chăm sóc sức khỏe cũng như cung cấp những dịch vụ liên quan cho người tiêu dùng, công ty dược, dụng cụ y tế và lĩnh vực chẩn đoán bệnh J&J được thành lập vào

năm 1885 bởi hai anh em nhà Johnson, Robert Wood Johnson và Edward Mead Johnson tại New Brunswick, New Jersey, Hoa Kỳ J&J là công ty tiên phong, phát minh ra băng y tế tiệt trùng; bộ sản phẩm phấn thơm, sữa tắm… cho trẻ em nổi tiếng trên thế giới cho đến ngày nay Băng y tế BAND-AID® Brand Adhesive đến nay đã xuất xưởng trên 100 tỷ chiếc, với phát minh này vào năm 1920, J&J đã đóng góp đáng

kể vào việc giảm thương vong vì những nguy cơ nhiễm trùng Công ty cũng dẫn đầu thế giới về sản phẩm mắt kính sát tròng BAND-AID® Brand Adhesive cũng trở thành nhãn hiệu nổi tiếng nhất của công ty J&J xếp vị trí thứ 6 trong danh sách những công ty được ngưỡng mộ nhất của tạp chí Fortune năm 2006 và đứng thứ 32 trong danh sách 500 công ty nổi tiếng nhất thế giới của Fortune năm 2006, xếp hạng 26 trên

50 công ty thành công nhất của tạp chí Business Week năm 2006 Trong ngành y dược công ty luôn ở vị trí số 1 trong những khảo sát hàng năm về các công ty trong lĩnh vực này J&J cũng dẫn đầu cuộc bầu chọn công ty uy tín nhất nước Mỹ trong liên tiếp

7 năm kể từ khi cuộc khảo sát bắt đầu

Đâu là những yếu tố đứng đằng sau những thành công của J&J Đó chính là bản sắc văn hóa vì cộng đồng của J&J Điều này phần nào được thể hiện qua sự tiên phong tìm ra những phát minh mới có ích cho xã hội của những nhà sáng lập J&J khi đứng trước những nguy cơ hiểm họa bệnh tật của con người Bản sắc văn hóa này còn được

cụ thể hóa trong một trang giấy gọi là “Các giá trị” (Credo) của công ty mà đã tồn tại hơn 60 năm Các giá trị này hướng dẫn công ty trong tất cả các hành động nhằm hoàn thành sứ mệnh của mình đối với khách hàng, nhân viên, cộng đồng và cổ đông Những giá trị này được chia xẻ cho toàn bộ 230 công ty nhỏ của J&J và được chính thức dịch

ra 36 thứ tiếng

Bảng giá trị thực sự không sáo rỗng, ngắn gọn, súc tích nhưng rất đầy đủ

ý nghĩa đối với tất cả nhân viên J&J, không kể đó là bộ phận nhân sự, sản xuất, bán hàng, nghiên cứu phát triển…; các chi nhánh hay thành viên J&J… đều nhận biết một cách rõ ràng những phương châm hoạt động của J&J và đều tìm thấy trong đó những giá trị mà bộ phận mình phải đóng góp, tuân theo nhằm góp phần đạt được mục tiêu chung

Hoàn cảnh ra đời của bảng giá trị này cũng rất ý nghĩa, đó là khi công ty vươn ra thị trường thế giới Năm 1935 nghĩa là sau 45 năm thành lập, và sau 16 năm kể từ ngày chính thức tiếp cận thị trường thế giới, General Robert Wood Johnson, con trai của người sáng lập Robert Wood Johnson đã nảy ra ý tưởng về trách nhiệm của J&J đối

với nhân viên, khách hàng, cộng đồng và cổ đông, lúc đó ông gọi là “những triết lý kinh doanh mới” của công ty Chỉ cho đến năm 1943, ông mới chính thức viết ra bảng giá trị với nhiều chi tiết hơn Ông khuyến khích các nhà quản lý ứng dụng bảng giá trị này như là một phần triết lý trong hoạt động của họ Thông thường thì các tuyên

bố về giá trị được xem là cao vời, xa rời với thực tiễn Nhưng với cách diễn giải đơn giản, dễ hiểu, không màu mè này của General Robert Wood Johnson, những giá trị công ty được chào đón và dần dần thấm nhuần vào từng hoạt động của tất cả thành viên công ty Với việc đặt khách hàng làm trách nhiệm đầu tiên của công ty và cổ đông sau cùng, Robert muốn thay đổi cách quản lý, tiếp cận vấn đề của J&J bởi ông tin rằng với việc đặt khách hàng lên đầu tiên sẽ giúp công ty tồn tại tốt và thực tế 60 năm phát triển của J&J đã minh chứng cho điều ấy Khi viết ra bảng giá trị, Robert Wood Johnson không cho rằng bảng giá trị này có giá trị lâu dài, vĩnh cửu; nhưng thực tế nó

đã trở thành những giá trị không đổi, những nguồn cảm hứng mạnh hơn bao giờ hết cho tất cả thành viên J&J ngày nay Tất cả nhân viên J&J đều nhiệt tình tham gia vào những khảo sát và đánh giá định kỳ mức độ thành công trong việc thực hiện những trách nhiệm của công ty được liệt kê trong bảng giá trị Những đánh giá này được phản hồi lên các nhà quản lý cấp cao để có những hành động chỉnh sửa kịp thời Bảng giá trị đã ra đời cách đây 60 năm nhưng chân lý của nó vẫn tồn tại cho đến ngày nay cho thấy một tầm nhìn tuyệt vời của J&J

Nhằm đảm bảo công ty thực hiện những trách nhiệm của công ty liệt kê trong bảng giá trị J&J còn ban hành một số qui định hướng dẫn cho những quyết định và hành động liên quan Những qui định bao gồm: Qui định môi trường năng lượng thân thiện; Qui định tuyển dụng những nhân viên trẻ; Qui định về những

cơ hội phát triển ngang nhau cho nhân viên; Hướng dẫn về thuê mướn lao động toàn cầu; Qui định về an toàn & sức khỏe; Qui chế thử nghiệm trên động vật; Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu và phát triển; Qui tắc kinh doanh; Qui định môi trường toàn cầu;… Những qui định này ứng dụng cho tất cả khía cạnh của công ty và xác lập trách nhiệm của công ty đối với khách hàng, nhân viên, tất cả chi nhánh J&J trên toàn thế giới

1.4.2 Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông

Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông, năm 1989, công ty đã phải ngừng sản xuất 6 tháng, nhưng tập thể CBCNV đã bắt tay vào bồi dưỡng chính trị, kiến thức kinh doanh, văn hóa kinh doanh, bồi dưỡng nâng cao tay nghề để làm chủ công nghệ mới, giáo dục tinh thần đoàn kết hợp tác giữa từng dây chuyền, từng phân

xưởng Do coi trọng xây dựng thiết chế văn hóa và đời sống văn hóa công ty nên Rạng Đông đã đẩy mạnh sản xuất, sáng tạo ra nhiều mặt hàng có sức cạnh tranh, giành lại được phần lớn thị phần ở phía Bắc và một phần ở phía Nam Công ty đã được Nhà nước tuyên dương Anh hùng trong thời kỳ đổi mới… Công ty Rạng Đông là một trong những tấm gương điển hình về phát triển văn hóa doanh nghiệp để cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam học hỏi

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 giới thiệu một số khái niệm văn hóa và văn hoá doanh nghiệp, vai trò,

cấu trúc văn hóa của doanh nghiệp Theo đó, Văn hóa doanh nghiệp được phát triển

trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ, như một giải pháp cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp có được màu sắc riêng, tức là nhân cách hóa doanh nghiệp đó Nó là cơ

sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tác giả cũng trình bày quan điểm và phương pháp khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp cũng như các bài học kinh nghiệm về văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Johnson & Johnson (Mỹ) và Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông, cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để phân tích thực trạng văn hóa của Công ty cổ phần Kiến Việt ở chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN KIẾN VIỆT 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Kiến Việt

 Tên đầy đủ : Công ty cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Kiến Việt

 Tên giao dịch : Công ty cổ phần Kiến Việt

 Tên viết tắt : KIVICO

 Địa chỉ : Số 119, đường Lâm Quang Ky, phường Vĩnh Bảo, thành phố

Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng: căn cứ theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1700454025 do

Sở kế hoạch và đầu tư cấp lại lần thứ 4 ngày 14 tháng 9 năm 2009 Công ty cổ phần Kiến Việt có chức năng chính như sau: là công ty trực tiếp sản xuất ra sản phẩm trong lĩnh vực thiết kế dân dụng, công nghiệp, thiết kế giao thông, hạ tầng kỹ thuật, qui hoạch, thi công, trang trí nội thất,…các dịch vụ khác phục vụ cho việc đầu tư xây dựng… Đầu tư các dự án có quy mô mà công ty có đủ điều kiện năng lực…

Nhiệm vụ: chủ động quan hệ khai thác việc làm, thực hiện tốt hợp đồng và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, thời gian thực hiện Giải quyết các vấn đề kinh

tế, kỹ thuật có liên quan đến nhiệm vụ của mình Phối hợp với chủ đầu tư, các ban ngành có liên quan để đảm bảo tốt hiệu quả công việc của công ty

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

PHÓ GIÁM ĐỐC 2

KẾ TOÁN TRƯỞNG

KẾ TOÁN BỘ PHẬN

ĐIỀU HÀNH

SẢN XUẤT

ĐIỀU HÀNH

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý của Cơng ty

(Nguồn : Cơng ty Cổ phần Kiến Việt)

Từ sơ đồ cơ cấu tổ chức ta nhận thấy Cơng ty cĩ mơ hình quản trị theo thứ bậc, nhưng cĩ sự linh hoạt hơn ở chỗ các mối quan hệ phụ vượt cấp và phản hồi

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty những năm qua

Do ảnh hưởng chung của nền kinh tế tồn cầu, chính sách điều tiết kinh tế vĩ mơ của Việt Nam Ngành xây dựng gặp rất nhiều khĩ khăn như: Đầu tư cơng giảm, doanh nghiệp thiếu vốn, tư nhân giảm chi tiêu…

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013

4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.993.131.632 3.656.288.675 3.898.202.910

5 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

(Nguồn : Công ty Cổ phần Kiến Việt)

Qua bảng số liệu trên cho thấy Công ty vẫn giữ được công việc ổn định trong lúc nguồn công việc đang khan hiếm

Nhân sự Công ty phần lớn là có trình độ đại học chiếm 66,67%, các nhân viên hệ Cao đẳng 29,93% và Trung cấp 3,40% cũng đang trong quá trình học nâng cấp lên đại học Công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian qua cũng đã được thực sự chú trọng, hướng đến các chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao ở địa phương nên đã tiến đến sự hợp lý trong cơ cấu chất lượng nhân lực

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa Công ty cổ phần Kiến Việt

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Yếu tố văn hóa xã hội

Văn hóa Việt Nam dưới quan niệm là văn hóa dân tộc thống nhất trên cơ sở đa sắc thái văn hóa tộc người được thể hiện ở ba đặc trưng chính

Đặc trưng thứ nhất: Việt Nam có một nền văn hóa phong phú và đa dạng trên tất cả các khía cạnh, có những phong tục đúng đắn, tốt đẹp từ lâu đời, có những lễ hội nhiều ý nghĩa sinh hoạt cộng đồng, những niềm tin bền vững trong tín ngưỡng, sự khoan dung trong tư tưởng giáo lý khác nhau của tôn giáo, tính cặn kẽ và ẩn dụ trong giao tiếp truyền đạt của ngôn ngữ, từ truyền thống đến hiện đại của văn học, nghệ thuật Đặc trưng thứ hai: sự khác biệt về cấu trúc địa hình, khí hậu và phân bố dân tộc, dân cư đã tạo ra những vùng văn hoá có những nét đặc trưng riêng tại Việt Nam

Từ cái nôi của văn hóa Việt Nam ở đồng bằng sông Hồng của người Việt chủ đạo với nền văn hóa làng xã và văn minh lúa nước, đến những sắc thái văn hóa các dân tộc miền núi tại Tây bắc và Đông bắc Từ các vùng đất của Việt Nam thời dựng nước ở Bắc Trung bộ đến sự pha trộn với văn hóa ChamPa của người Chăm ở Nam Trung Bộ

Từ những vùng đất mới ở Nam Bộ với sự kết hợp văn hóa các tộc người Hoa, người Khmer đến sự đa dạng trong văn hóa và tộc người ở Tây Nguyên

Đặc trưng thứ ba: với một lịch sử có từ hàng nghìn năm của người Việt cùng với những hội tụ về sau của các dân tộc khác, từ văn hóa bản địa của người Việt cổ từ thời Hồng Bàng đến những ảnh hưởng từ bên ngoài trong trong hàng nghìn năm nay Với những ảnh hưởng từ xa xưa của Trung Quốc và Đông Nam Á đến những ảnh hưởng của Pháp từ thế kỷ 19, phương Tây trong thế kỷ 20 và toàn cầu hóa từ thế kỷ

21 Việt Nam đã có những thay đổi về văn hóa theo các thời kỳ lịch sử, có những khía cạnh mất đi nhưng cũng có những khía cạnh văn hóa khác bổ sung vào nền văn hóa Việt Nam hiện đại

Một số yếu tố thường được coi là đặc trưng của văn hóa Việt Nam khi nhìn nhận

từ bên ngoài bao gồm tôn kính tổ tiên, tôn trọng các giá trị cộng đồng và gia đình, thủ công mỹ nghệ, lao động cần cù và hiếu học