các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty điện lực bình phú

Do đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú” với mong muốn cung cấp một luận cứ khoa học và một số hàm

i

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

NGUYỄN THỊ THƠ

ĐỀ TÀI CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH PHÚ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HCM, tháng 12/2015

ii

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

NGUYỄN THỊ THƠ

ĐỀ TÀI CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH PHÚ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tôi thực hiện Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập từ sách, báo và các nghiên cứu có liên quan được nêu trong phần tài liệu tham khảo Dữ liệu phân tích trong luận văn được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp các nhân viên hiện đang công tác tại Công ty Điện lực Bình Phú và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ nghiên cứu nào trước đây

Tp HCM, ngày 12 tháng 12 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Thị Thơ

ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến TS Huỳnh Thị Thu Sương, người trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này Cô đã cho tôi những góp ý bổ ích, hướng dẫn tôi trên con đường làm nghiên cứu khoa học chuyên nghiệp

Trong suốt thời gian học tập tại trường Đại học Tài chính – Marketing, tôi học được rất nhiều từ các Thầy, Cô giáo Đó chính là sự tận tâm với nghề, là phương pháp truyền đạt tri thức phù hợp, hay sự khuyến khích người học phát huy tư duy phản biện Vì vậy, tôi mong muốn được bày tỏ sự biết ơn đến các Thầy, Cô - những người

đã cho tôi cơ hội được rèn luyện và trưởng thành hơn Cảm ơn Khoa đào tạo Sau đại học, Thư viện đã rất nhiệt tình hỗ trợ học viên trong việc học tập

Cảm ơn tập thể lớp QTKD 4.2 Các bạn đã luôn chia sẽ, giúp đỡ tôi vượt qua khó khăn trong học tập

Tôi rất cảm ơn sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Bình Phú đã tạo mọi điều kiện thuận lợi trong quá trình điều tra, phỏng vấn nhân viên công ty

Cuối cùng là lời biết ơn sâu sắc dành cho gia đình, những người thân, đồng nghiệp đã luôn bên cạnh khích lệ, động viên tôi vượt qua trở ngại để hoàn thành luận văn ở mức tốt nhất có thể

Tp HCM, ngày 12 tháng 12 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Thị Thơ

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC xi

TÓM TẮT LUẬN VĂN xii

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Tình hình nghiên cứu đề tài 2

1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài 3

1.3.1 Mục tiêu chung 3

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu 3

1.4.1 Phạm vi 3

1.4.2 Đối tượng 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

1.6.1 Về phương diện khoa học 4

1.6.2 Về phương diện thực tiễn 4

1.7 Bố cục của nghiên cứu 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

2.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến động lực làm việc 6

2.1.1 Định nghĩa động lực 6

2.1.2 Định nghĩa động lực làm việc 6

2.1.3 Định nghĩa động viên, mối quan hệ giữa động lực và động viên 7

2.1.4 Các lý thuyết về động lực 7

iv

2.1.4.1 Thuyết nhu cầu 7

2.1.4.2 Thuyết nhận thức 9

2.1.4.3 Thuyết củng cố 11

2.1.4.4 Lý thuyết về động lực 3.0 11

2.1.5 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc 14

2.1.5.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 14

2.1.5.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 15

2.2 Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài 17

2.2.1 Một số công trình nghiên cứu trên thế giới 17

2.2.1.1 Công trình nghiên cứu của Lindner 17

2.2.1.2 Công trình nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang 17

2.2.1.3 Công trình nghiên cứu của Mohammad Kamal Hossain, Anowar Hossain 18

2.2.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước 18

2.2.2.1 Công trình nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn 18

2.2.2.2 Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền 18

2.2.2.3 Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi 19

2.3 Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu 23

2.3.1 Các giả thuyết nghiên cứu 23

2.3.1.1 Quản lý trực tiếp 23

2.3.1.2 Thu nhập 24

2.3.1.3 Đồng nghiệp 25

2.3.1.4 Đào tạo thăng tiến 25

2.3.1.5 Bản chất công việc 26

2.3.1.6 Được tham gia lập kế hoạch 27

2.3.1.7 Chính sách khen thưởng, công nhận 27

2.3.1.8 Thương hiệu công ty 28

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 29

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ SƠ LƯỢC ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 30

3.1 Quy trình nghiên cứu 30

v

3.2 Mô tả dữ liệu 31

3.2.1 Xây dựng thang đo 31

3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát 34

3.2.3 Mẫu nghiên cứu 35

3.2.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 36

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 37

4.1 Kết quả nghiên cứu và các kiểm định 37

4.1.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 37

4.1.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha 39

4.1.3 Phân tích nhân tố (EFA) 42

4.1.3.1 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho các biến độc lập 43

4.1.3.2 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho biến phụ thuộc 49

4.1.4 Đặt tên và giải thích nhân tố 49

4.1.5 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh: 52

4.1.6 Kiểm định sự phù hợp của thang đo 53

4.1.7 Phân tích hồi quy 55

4.1.7.1 Phân tích tương quan 55

4.1.7.2 Mô hình hồi quy 56

4.1.8 Kết quả thống kê về động lực làm việc chung 61

4.1.9 Kiểm định việc tạo động lực cho nhân viên qua các yếu tố cá nhân 62

4.1.9.1 Kiểm định việc tạo động lực khác nhau qua yếu tố giới tính 62

4.1.9.2 Kiểm định việc tạo động lực khác nhau qua yếu tố nhóm tuổi 64

4.1.9.3 Kiểm định việc tạo động lực khác nhau qua yếu tố nhóm thâm niên 66

4.1.9.4 Kiểm định việc tạo động lực khác nhau qua yếu tố nhóm trình độ 67

4.1.9.5 Kiểm định việc tạo động lực khác nhau qua yếu tố nhóm chức danh 69

4.2 Thảo luận về các biến nghiên cứu theo kết quả đối chiếu với thực tế 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 74

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

5.1 Kết luận 75

5.2 Kiến nghị 75

vi

5.2.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố bản chất công việc 75

5.2.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng xây dựng thương hiệu công ty gắn liền với khen thưởng và công nhận 77

5.2.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua đồng nghiệp 80

5.2.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng đào tạo và thăng tiến 81

5.2.5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua chính sách phúc lợi 82

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC i

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow (1943) 8

Hình 2.2: Mô hình kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001) 10

Hình 2.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1976) 15

Hình 2.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM 19

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam 20

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 30

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 53

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng so sánh luận điểm của các thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc 13

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 21

Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo 31

Bảng 4.1: Bảng mô tả mẫu theo giới tính 37

Bảng 4.2: Bảng mô tả mẫu theo giới tính 38

Bảng 4.3: Bảng mô tả mẫu theo trình độ học vấn 38

Bảng 4.4: Bảng mô tả mẫu theo thâm niên công tác 38

Bảng 4.5: Bảng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo 39

Bảng 4.6: Bảng kết quả EFA của các thang đo 47

Bảng 4.7: Bảng kết quả EFA của các thang đo 49

Bảng 4.8: Nhóm nhân tố Công việc 50

Bảng 4.9: Nhóm nhân tố Chính sách phúc lợi 50

Bảng 4.10: Nhóm nhân tố Thương hiệu gắn liền với khen thưởng và công nhận 51

Bảng 4.11: Nhóm nhân tố Đào tạo và thăng tiến 51

Bảng 4.12: Nhóm nhân tố Sự gắn bó của quản lý trực tiếp với nhân viên 51

Bảng 4.13: Nhóm nhân tố Đồng nghiệp 52

Bảng 4.14: Nhóm nhân tố Quản lý trực tiếp 52

Bảng 4.15: Bảng kết quả kiểm định sự phù hợp thang đo của mô hình hiệu chỉnh 53

Bảng 4.16: Kết quả phân tích tương quan 56

Bảng 4.17: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 58

Bảng 4.18: ANOVAa 58

Bảng 4.19: Kết quả phân tích hồi quy của mô hình 58

Bảng 4.20: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết 61

Bảng 4.21: Kết quả thống kê về động lực làm việc chung 61

Bảng 4.22: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai theo giới tính 62

Bảng 4.23: Phân tích ANOVA theo giới tính 63

Bảng 4.24: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai theo nhóm tuổi 64

ix

Bảng 4.25: Phân tích ANOVA theo nhóm tuổi 65

Bảng 4.26: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai theo nhóm thâm niên 66

Bảng 4.27: Phân tích ANOVA theo nhóm thâm niên 66

Bảng 4.28: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai theo nhóm trình độ 67

Bảng 4.29: Phân tích ANOVA theo nhóm trình độ 68

Bảng 4.30: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai theo nhóm chức danh 69

Bảng 4.31: Phân tích ANOVA theo nhóm chức danh 70

Bảng 4.32: Kết quả thang đo động lực qua các năm 71

x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

xi

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Giới thiệu về Công ty Điện lực Bình Phú 79

Phụ lục 2a: Bảng câu hỏi thảo luận nhóm 82

Phụ lục 2b: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức 85

Phụ lục 3a: Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo mức độ tạo động lực 89

Phụ lục 3b: Phân tích nhân tố EFA 93

Phụ lục 3c: Phân tích tương quan 109

Phụ lục 3d: Kết quả phân tích hồi quy 120

xii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú chưa nhận được nhiều sự quan tâm của Cán bộ lãnh đạo công ty Trong khi mục tiêu dài hạn của Công ty là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động để đạt mục tiêu đề ra Nó đòi hỏi nhân viên phải hết sức nổ lực, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ trong điều kiện công việc ngày càng tăng mà số lượng CBCNV ngày càng giảm do Công ty không được phép tuyển dụng thêm Do đó, tác giả chọn

đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

Công ty Điện lực Bình Phú” với mong muốn cung cấp một luận cứ khoa học và một

số hàm ý cho các nhà lãnh đạo Công ty trong công tác quản trị nguồn nhân lực để nhân viên có nhiều động lực nhằm mang lại hiệu suất cao của lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai Dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987) kết hợp với việc tìm hiểu các công trình nghiên cứu đã thực hiện trên thế giới cũng như ở Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu có 8 yếu tố ảnh hưởng bao gồm: Quản lý trực tiếp; Thu nhập; Đồng nghiệp; Đào tạo thăng tiến; Bản chất công việc; Được tham gia lập

kế hoạch; Chính sách khen thưởng công nhận; Thương hiệu công ty Sau đó tiến hành phỏng vấn 247 nhân viên bằng phiếu khảo sát, thu về 196 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá, kiểm định thang đo và giả thuyết nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cho thấy có 05 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: bản chất công việc, thương hiệu gắn liền với khen thưởng công nhận, đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, chính sách phúc lợi

1

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Công ty Điện lực Bình Phú là doanh nghiệp nhà nước, được thành lập năm

1983 Công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để giao dịch, ký hợp đồng, được mở tài khoản tại Ngân hàng theo phân cấp của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và hạch toán phụ thuộc vào Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và được đăng ký kinh doanh theo nhiệm vụ qui định

Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty Điện lực Bình Phú không ngừng lớn mạnh Năm 1983 chỉ có khoảng 100 cán bộ công nhân viên đến cuối năm 2014 là 479 người Mặc dù công việc ngày một nhiều nhưng số lượng CBCNV không tăng thêm

mà càng ngày càng giảm đi (năm 2010 là 497 nhưng đến cuối năm 2014 chỉ còn 479 người) do CBCNV nghỉ hưu, nghỉ việc theo nguyện vọng hoặc chuyển công tác qua các công ty Điện lực khác trong khi Công ty không được phép tuyển dụng thêm

Hiện nay, mục tiêu phát triển dài hạn của Công ty Điện lực Bình Phú là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động để đạt mục tiêu đề ra Do

đó Công ty thường xuyên thực hiện đề án đổi mới cơ cấu tổ chức theo hướng đa dạng hoá có nghĩa là một nhân viên phải thực hiện nhiều công việc, phải tăng năng suất lao động năm sau cao hơn năm trước tối thiểu là 7% Trong khi đó, các cơ chế khuyến khích động viên nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu, chưa thúc đẩy được nhân viên làm việc Bên cạnh đó, đội ngũ lãnh đạo vẫn chưa kết nối những hoạt động công việc với những nhu cầu cá nhân của mỗi người lao động để từ đó tạo động lực cho họ làm việc Điều này đã ảnh hưởng tới việc khai thác và sử dụng năng lực cá nhân trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt trong tình hình hiện nay

Với mong muốn cung cấp một luận cứ khoa học và một số hàm ý cho các nhà lãnh đạo Công ty Điện lực Bình Phú trong công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng

2

cao động lực làm việc của nhân viên nhằm mang lại hiệu suất cao của lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai, tác giả chọn đề

tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện

lực Bình Phú” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình Với mong

muốn cung cấp cho các nhà quản lý tại công ty có cái nhìn sâu sắc hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, giúp họ có định hướng và có chính sách phù hợp trong việc sử dụng nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

1.2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc cùa nhân viên tại nhiều loại hình doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp nhà nước, công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM” Đối với công ty cổ phần, công trình của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn, công trình của Trương Minh Đức (2011) nghiên cứu “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam” Tuỳ từng loại hình doanh nghiệp mà có các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là khác nhau Nhưng nhìn chung các nghiên cứu nêu trên đều áp dụng các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên như lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow (1943), lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959), lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963), lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Tuy nhiên, các nghiên cứu trên thông thường hoặc chỉ đứng trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra các khái niệm chung nhất hoặc là những giải pháp mang tính chất rời rạc không thể thành một chính sách tạo động lực hoàn chỉnh Việc nghiên cứu các

lý thuyết tạo động lực, qua đó đưa ra các kiến nghị hàm ý quản trị cho các công ty chưa nhiều, đặc biệt tại Việt Nam Vì vậy, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú có ý nghĩa nhất định trong việc xây dựng chính sách tạo động lực tại một công ty cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công ty khác đặc biệt có cùng tính chất ngành nghề

1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú?

- Mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú như thế nào?

- Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú thì cần phải kiến nghị và đề xuất một số hàm ý chính sách gì?

1.4 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

1.4.1 Phạm vi

- Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Điện lực Bình Phú

- Về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2010 - 2014

1.4.2 Đối tượng

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn có liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú

Đối tượng khảo sát: Nhân viên công ty Điện lực Bình Phú

1.5 Phương pháp nghiên cứu

4

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và phương pháp định lượng Trong đó:

- Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu

sơ bộ với kỹ thuật chuyên gia và thảo luận nhóm Mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ các ý kiến của nhân viên đang làm việc tại Công ty Điện lực Bình Phú nhằm tạo cơ sở bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng

- Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức Nghiên cứu định lượng là việc thu thập, phân tích thông tin trên cơ sở các dữ liệu từ bảng câu hỏi khảo sát thu được từ thực tế Mục đích của việc nghiên cứu định lượng là đưa ra các kết luận về nghiên cứu nhân viên thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê để xử lý dữ liệu sơ cấp Đối với nghiên cứu này, tác giả tiến hành khảo sát chính thức với bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh trước đó Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert với 05 mức độ đánh giá Bảng câu hỏi gồm các câu hỏi tập trung vào yếu tố tạo động lực cho nhân viên Sau đó sử dụng kỹ thuật kiểm định Cronbach’s alpha để kiểm định thang đo, phân tích nhân tố để gom nhóm và loại biến

Sử dụng hàm hồi quy để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đến việc tạo động lực cho nhân viên

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

1.6.1 Về phương diện khoa học

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú giúp hoàn thiện thêm về lý thuyết mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) chủ yếu là hoàn thiện thang đo

1.6.2 Về phương diện thực tiễn

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú giúp nhà quản lý của công ty có cái nhìn toàn diện hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, giúp họ có định hướng và

có chính sách phù hợp trong việc sử dụng nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

1.7 Bố cục của nghiên cứu

5

Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng biểu, danh mục các hình, sơ đồ, đồ thị và tài liệu tham khảo, bố cục luận văn gồm 05 chương:

Chương 1 Giới thiệu nghiên cứu

Chương này sẽ giới thiệu tính cấp thiết đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Chương 2 Cơ sở lý luận về động lực làm việc

Chương này gồm những nội dung: tổng quan lý thuyết về động lực và các mô hình nghiên cứu trên thế giới cũng như các mô hình nghiên cứu tại Việt Nam Từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú được đầy đủ hơn

Chương 3 Thiết kế nghiên cứu và sơ lược địa bàn nghiên cứu

Chương này sẽ giới thiệu về thiết kế nghiên cứu và sơ lược địa bàn nghiên cứu

đề tài

Chương 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương này sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo

Chương 5 Kết luận và kiến nghị

Chương này sẽ trình bày một số đề xuất hàm ý chính sách và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Điện lực Bình Phú và một số hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu được lý do chọn đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài và bố cục nghiên cứu Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc

6

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

2.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến động lực làm việc

2.1.1 Định nghĩa động lực

Động lực là một cấu trúc lý thuyết được sử dụng để giải thích hành vi Nó đại diện cho những lý do, cho hành động, ham muốn và nhu cầu của con người Động lực cũng có thể được định nghĩa là hướng của một người với hành vi hoặc những gì gây

ra cho một người để lặp lại một hành vi và ngược lại (Ellliot & et al, 2001) Một động lực là những gì sẽ nhắc con người hành động theo một cách nào đó hoặc ít nhất là phát triển một thái độ hành vi cụ thể (Lindner, 1998)

2.1.2 Định nghĩa động lực làm việc

Động lực làm việc được định nghĩa “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nổ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998) “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982)

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) định nghĩa “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” Hoặc “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẳn sàng, nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2009)

Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Trên cơ sở kế thừa, phát triển các định nghĩa đã có, theo tác giả động lực làm

việc như sau: Động lực làm việc là những yếu tố bên trong dưới tác động của điều

7

kiện bên ngoài, kích thích con người khao khát, tự nguyện nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó của cá nhân và của tổ chức

2.1.3 Định nghĩa động viên, mối quan hệ giữa động lực và động viên

Nguyễn Hữu Lam (2007), động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nổ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thoả mãn các nhu cầu cá nhân

Theo DuBrin (1995) thì cho rằng động viên là một quá trình tác động nhằm thoả mãn nhu cầu của người khác hoặc của chính bản thân và phát huy hết động lực làm việc để đạt được mục đích của cá nhân và tổ chức”

Mitchell (1982) từ rất sớm đã đưa ra khái niệm về quá trình động viên Ông cho rằng động viên là quá trình tâm lý khơi gợi, hướng dẫn và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu

Như vậy, dù tiếp cận theo khía cạnh nào thì động viên được hiểu như là một tập hợp các lực xuất phát từ bên trong và bên ngoài tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người (Pinder, 1984)

Tóm lại, theo tác giả thì động viên là tạo ra sự nổ lực hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân Động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ

sở đó các mục tiêu được thực hiện Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc

2.1.4.1 Thuyết nhu cầu

* Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Maslow đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của chúng để quy về năm loại, sắp xếp thành bậc thang về nhu cầu của con người từ thấp đến cao, bao gồm:

8

Nhu cầu

tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học

- Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu

cầu ăn, uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm

- Nhu cầu an toàn: nhu cầu cần được bảo vệ cả về vật chất và tinh thần An

toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại,

an toàn tâm lý, an toàn nhân sự

- Nhu cầu xã hội: bao gồm các vấn đề tâm lý như: được xã hội thừa nhận, sự

gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái

- Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này gồm hai loại là lòng tự trọng và được

người khác tôn trọng

- Nhu cầu tự thể hiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân

cấp về nhu cầu của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một

cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

Tóm lại, thuyết nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp

9

phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

* Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959)

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau

và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo hai loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì

họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên

- Nhóm nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố như: hệ thống giám sát, phân phối

thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc

- Nhóm nhân tố động viên bao gồm các yếu tố như: sự thách thức công việc,

cơ hội thăng tiến, sự thừa nhận thành tích

Như vậy, thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị như: những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn nên không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn, quản lý hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

2.1.4.2 Thuyết nhận thức

* Thuyết mong đợi của Victor Vroom (1964)

Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

- Kỳ vọng (Expectancy): là niệm tin rằng nổ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời

- Hóa trị (Valence): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như: sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nổ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nổ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 2.2: Mô hình kỳ vọng của Vroom

Nguồn: Isaac et al., 2001

Nỗ lực (Effort)

Kết quả (Performance)

11

Vậy, ứng dụng lý thuyết nào vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu tổ chức) thì nhà quản trị phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nổ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nổ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng/phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

* Thuyết về sự công bằng của Jonh Stacy Adams (1963)

Lý luận về sự công bằng chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức Adams (1963) cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng

Theo tác giả, ứng dụng của lý thuyết công bằng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động bằng cách ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát Nếu một cá nhân cảm thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nổ lực của bản thân xuống để duy trì “sự công bằng” Nếu anh

ta nghỉ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

2.1.4.3 Thuyết củng cố

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành

vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt

sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

2.1.4.4 Lý thuyết về động lực 3.0

Động lực 3.0 là tên gọi mà Daniel Pink (2009) đặt cho loại động lực thứ 3 thúc đẩy hành vi con người được phát hiện, động lực nội tại Con người làm những việc họ cảm thấy thích thú và say mê, họ hành động theo mong muốn từ sâu bên trong con người mình chứ không phải theo sự thúc đẩy của bản năng sinh học hay sự hấp dẫn từ những phần thưởng Khác với giả định được sử dụng trong động lực ngoại sinh, rằng

12

bản chất của con người là lười biếng nên cần phải thúc ép và quản lý công nhân viên

để họ làm việc năng suất Động lực nội tại chứng minh rằng con người luôn có nhu cầu học hỏi và sáng tạo ra những thứ mới, nỗ lực phấn đấu chứng tỏ bản thân và để đạt được sự coi trọng của xã hội Điều này hoàn toàn trùng khớp với hai bậc nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Chúng ta, từ khi sinh ra đã là những đứa trẻ mang trong mình bản chất tò mò và thích khám phá Nếu con người có lười biếng và ì ạch như lý lẽ của động lực ngoại sinh thì đó là do những tác động của yếu tố khách quan đã làm chúng ta xa rời bản chất của chính mình Chính vì vậy, động lực nội tại chứng minh rằng một khi con người có niềm say mê, khát khao và tham vọng đạt được mục tiêu, mọi sự thúc ép, quảy lý hay những nguyên tắc sẽ trở nên vô nghĩa, hành trình tiến tới đích sẽ được triển khai nhanh chóng và trơn tru Khái niệm về động lực nội tại không phải là một sự đột phá mới mẻ, rất nhiều nhà khoa học, nhà tâm lý học, quản trị học đã biết về nó và nghiên cứu rất nhiều về nó Nhưng Daniel Pink (2009) là người đầu tiên sắp xếp những hiểu biết của con người về động lực thúc đẩy hành vi theo 3 cấp độ như trên, và cái tên 3.0 cũng ra đời từ đó Động lực 3.0 tồn tại song hành với niềm yêu thích và những hứng thú khi làm việc Nói theo cách khác, con người sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn khi cảm thấy thích thú công việc Bài toán đặt ra cho các nhà quản trị, các nhà lãnh đạo là làm sao để tạo hứng thú trong công việc cho nhân viên của mình, làm sao để họ không thấy “phải làm việc” mà là

“được làm việc” Động lực nội tại được hình thành và phát triển dựa trên nền tảng của

3 yếu tố sau:

 Quyền tự trị:

Là một thuật ngữ thường được sử dụng trong lĩnh vực chính trị để nói về quyền điều hành và lãnh đạo đất nước một cách độc lập của người dân nước đó, không phụ thuộc vào bất kỳ lực lượng bên ngoài nào Trong động lực 3.0, quyền tự trị là quyền của công nhân viên được tự do trong việc quyết định những vấn đề liên quan đến cách thức hoàn thành công việc của mình Quyền tự trị trong công việc đề cập đến sự tự do

và chủ động trong các quyết định liên quan đến nhiệm vụ (Làm gì?), thời gian (Làm lúc nào), kỹ thuật (Làm như thế nào?) và đồng đội (Làm với ai?) Nói cách khác, khi một người nhận thức được mình có quyền tự do trong việc lựa chọn công việc phù hợp với mình, tự do sắp xếp thời gian và nơi làm việc linh hoạt, tự quyết định cách

13

tiến hành công việc và tự do lựa chọn những người sẽ cộng tác cùng mình trong suốt quá trình thì họ đã đạt được quyền tự trị trong công việc, từ đó động lực nội tại sẽ được tăng cường khiến hiệu quả công việc tăng cao

 Sự làm chủ bản thân:

Cụm từ này xuất hiện trong lý thuyết của rất nhiều chương trình hay khóa học

về tâm lý hay kỹ năng sống, nó được coi là một trong những yếu tố dẫn tới thành công của con người Sự làm chủ bản thân là khả năng điều chỉnh hành vi, suy nghĩ, cảm xúc sao cho đạt được sự hài hòa giữa lý trí và tình cảm trong mọi tình huống, đồng thời đó là khả năng phát hiện và phát triển những khả năng tiềm ẩn của bản thân Trong động lực 3.0, sự làm chủ bản thân được định nghĩa là những mong muốn của con người ngày càng trở nên tốt hơn trong những lĩnh vực hay khía cạnh mà họ cảm thấy quan trọng Nó cũng thể hiện cách nhìn nhận của chúng ta về mối quan hệ giữa những gì con người có thể làm và những việc con người phải làm

 Mục đích:

Chân kiềng cuối cùng trong bộ ba yếu tố nền tảng của động lực 3.0 chính là mục đích, là lý do con người làm việc Trong suốt quá trình thực thi công việc, vì con người không hoạt động giống những cỗ máy, nên không thể tránh khỏi những lúc mệt mỏi và chán nản Để duy trì động lực nội tại và loại bỏ những vật cản đường kia thì ngay từ đầu con người phải có mục đích rõ ràng và không ngừng nhắc nhở bản thân

về mục đích cao cả đó

Bảng 2.1: Bảng so sánh luận điểm của các thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên

Ông nêu ra ba yếu tố tạo ra động lực thực sự:

- Quyền tự trị - quyền của công nhân viên được tự do trong việc quyết định những vấn đề liên quan đến cách thức hoàn thành công việc của mình

- Sự làm chủ bản thân - khả năng điều chỉnh hành vi, suy nghĩ, cảm xúc sao cho đạt được sự hài hòa giữa lý trí và tình cảm trong mọi tình huống, đồng thời đó là khả năng phát hiện và phát triển những khả năng tiềm ẩn của bản thân

- Mục đính - ngay từ đầu con người phải có mục đích rõ ràng

và không ngừng nhắc nhở bản thân về mục đích cao cả đó

Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu của tác giả

2.1.5 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc

2.1.5.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Mô hình của Hackman và Oldham (1976) cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tuỳ theo bản thân mỗi công việc Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm:

- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: điều này nghĩa là công việc giao cho nhân

viên phải có bắt đầu và có kết thúc, có kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác

và kết quả không rõ ràng

15

- Được phản hồi từ công việc: nghĩa là nhân viên mong muốn có được những

thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình thực hiện dù trực tiếp hay gián tiếp Sự phản hồi giúp mang lại nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

- Sự đa dạng của kỹ năng: nghĩa là nếu nhân viên được giao những công việc

đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả năng, thì họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa của công việc

- Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều

vào nổ lực, sáng kiến và các quyết định của chính họ Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

- Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng

của công việc do mình thực hiện đối với người khác

Hình 2.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Nguồn: Hackman & Oldham (1976) 2.1.5.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kenneth S Kovach – giáo sư ngành quản trị của trường đại học George Mason, bang Virginia, Mỹ Ông đã

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc

- Kỹ năng khác nhau

- Hiểu công việc

- Tầm quan trọng

Trải nghiệm sự thú vị trong công việc

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

Nhận thức thật sự về kết quả công việc

Nhu cầu phát triển của nhân viên

- Quyền quyết định

- Phản hồi

- Động lực làm việc nội tại

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

- Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo

lắng đến việc giữ việc làm

- Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức

của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

- Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ

sinh và thời gian làm việc

- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation of work done):

thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

- Lương tốt (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương

xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân

viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

- Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic

help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (promotion and growth in

organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

- Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên

được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

- Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo

của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

17

2.2 Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài

2.2.1 Một số công trình nghiên cứu trên thế giới

2.2.1.1 Công trình nghiên cứu của Lindner

Lindner (1998) thực hiện công trình nghiên cứu động lực làm việc của nhân

viên tại Trung tâm Nghiên cứu các Doanh nghiệp Piketon và Trung tâm Khuyến nông, Đại học bang Ohio Mục đích của nghiên cứu: Mô tả tầm quan trọng của các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên và so sánh kết quả của nghiên cứu này với kết quả của các nghiên cứu từ các tác giả khác Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật khảo sát mô tả với số lượng là 25 người trả lời từ hai trung tâm và nghiên cứu cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Kết quả nghiên cứu cho ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Mức lương tốt; (3) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (4) Công việc ổn định; (5) Điều kiện làm việc tốt; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Sự tự chủ trong công việc; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân

2.2.1.2 Công trình nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động

lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: Tìm mối quan

hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông, đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10 Kết quả nghiên cứu bao gồm: (1) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (2) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (3) Lương cao; (4) Công việc ổn định; (5) Điều kiện làm việc tốt; (6) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc; (7) Công việc thú vị; (8) Cảm giác được tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

18

2.2.1.3 Công trình nghiên cứu của Mohammad Kamal Hossain, Anowar Hossain

Mohammad Kamal Hossain, Anowar Hossain (2012) thực hiện nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại KFC UK Ltd Mục đích của nghiên cứu: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại KFC UK Ltd và đánh giá mức độ tạo động lực của công ty Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật khảo sát mô tả với số lượng là 70 nhân viên tại ba cửa hàng khác nhau của KFC nằm ở Brixton, Clapham và ga Victoria ở London bằng bảng câu hỏi Kết quả nghiên cứu bao gồm các yếu tố: (1) Môi trường làm việc; (2) Quan hệ của cấp trên với nhân viên; (3) Thương hiệu và văn hoá công ty; (4) Công nhận; (5) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (6) Lương bổng và phúc lợi

2.2.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước

2.2.2.1 Công trình nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” Mục tiêu nghiên cứu nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho nhân viên cũng như hoạt động của ngân hàng, đồng thời nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với ngân hàng Để tiến hành nghiên cứu này, người nghiên cứu đã sử dụng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật khảo sát bằng phiếu phỏng vấn Kết quả ý kiến của nhân viên Phòng Kinh doanh đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau: (1) Môi trường làm việc; (2) Lương bổng và phúc lợi; (3) Cách thức bố trí công việc; (4) Sự hứng thú trong công việc; (5) Triển vọng phát triển

2.2.2.2 Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền

Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) thực hiện công trình “Đánh giá các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP HCM” Mục tiêu nghiên cứu là xác định và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước Nghiên cứu sử dụng kết hợp giữa phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm và phương pháp định lượng thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi Mô hình nghiên cứu đề

19

xuất về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước bao gồm:

Hình 2.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM Nguồn: Nguyễn Thị Hải Huyền (2013)

Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định

độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Kết quả nghiên cứu đã phát hiện 05 yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM, bao gồm: (1) Chính sách khen thưởng và công nhận; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển; (3) Đồng nghiệp; (4) Công việc ổn định; (5) Thương hiệu, văn hóa công ty

2.2.2.3 Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) thực hiện công trình

“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)” Mục tiêu nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân

Công việc thú vị

Thu nhập và phúc lợi

Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Lãnh đạo trực tiếp Công việc ổn định

Thương hiệu, văn hóa công ty

Đồng nghiệp Chính sách khen thưởng và công nhận

Động lực làm việc

20

người tài cho Lilama Nghiên cứu sử dụng kết hợp giữa phương pháp định tính thông qua kỹ thuật khảo sát và phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phân tích nhân

tố khám phá EFA Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 nhân tố như sau:

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam

Nguồn: Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định

độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama, bao gồm: (1) Lương và chế độ phúc lợi; (2) Văn hóa doanh nghiệp; (3) Quan hệ với đồng nghiệp; (4) Điều kiện làm việc; (5) Phong cách lãnh đạo; (6) Sự tự chủ trong công việc; (7) Cơ hội đào tạo và phát triển

Điều kiện làm việc

Sự ổn định trong công việc

Đào tạo và phát triển Văn hóa doanh nghiệp Quan hệ đồng nghiệp Lương và chế độ phúc lợi

Sự tự chủ trong công việc

Phong cách lãnh đạo

Động lực làm việc

21

2.2.3 Tóm tắt các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Bảng 2.2 : Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Những nghiên cứu đƣợc công bố trên thế giới Những nghiên cứu đã thực hiện ở Việt

Nam

Kovach (1987)

Lindner (1998)

Wong, Siu, Tsang (1999)

Mohammand Kamal Hossain, Anowar Hossain (2012)

Nguyễn Khắc Hoàn (2010)

Nguyễn Thị Hải Huyền (2014)

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

1 Được công nhận đầy đủ công việc đã

3 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết

8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên x(6) x(8) x(2) x(2)

22

Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu của tác giả, 2015

10 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị x(10) x(9) x(9)

23

2.3 Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

2.3.1 Các giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987) kết hợp với việc tìm hiểu các công trình nghiên cứu đã thực hiện trên thế giới cũng như ở Việt Nam, tác giả lựa chọn áp dụng mô hình này cho nghiên cứu của mình Đồng thời để phù hợp với thực tế và mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố tạo động lực cho phù hợp hơn Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng và thông qua kết quả thảo luận nhóm, các yếu tố tạo động lực được đề xuất đưa vào nghiên cứu trong đề tài này gồm 8 yếu

tố như sau:

2.3.1.1 Quản lý trực tiếp

Yếu tố này được tổng hợp từ 03 yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”,

“Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” và “Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị”

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hoá những ưu điểm này và tước

bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới

Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tuỳ vào thâm niên điều hành của nhà quản lý Elton Mayo (1933) đã phát hiện

ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ

Từ những lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết H1:

Theo Tổng cục Thống kê (2003), Thu nhập của người lao động là tổng các khoản mà người lao động nhận được do sự tham gia của họ vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thu nhập của người lao động bao gồm:

- Tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất như lương: Gồm tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp và tiền thưởng trong lương; các khoản phụ cấp và thu nhập khác của người lao động được hạch toán vào chi phí sản xuất, vào giá thành sản phẩm như phụ cấp ca 3, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp đi lại, ăn giữa

ca, trợ cấp thuê nhà và các khoản phụ cấp thường xuyên, không thường xuyên khác cho người lao động Bao gồm các hình thức trả bằng tiền, bằng hiện vật như: Thực phẩm, đồ uống, nhiên liệu, quần áo (trừ quần áo bảo hộ lao động)

- Bảo hiểm xã hội trả thay lương: Là khoản cơ quan BHXH chi trả cho người lao động của doanh nghiệp trong thời gian nghỉ ốm, thai sản, tai nạn lao động theo chế

Một chính sách thu nhập tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực và đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty Theo Trần Kim Dung

25

(2009), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc và gắn bó với doanh nghiệp

Từ những lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết H2:

Giả thuyết H2: Thu nhập có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên H2 cùng chiều

2.3.1.3 Đồng nghiệp

Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc giữa các đồng nghiệp Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với cấp trên Do vậy, xây dựng môi trường công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở trung thực, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

Từ những lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết H3:

Giả thuyết H3: Đồng nghiệp có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên H3 cùng chiều

2.3.1.4 Đào tạo thăng tiến

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” trong nghiên cứu của Kovach (1987)

Đào tạo trong đề tài này được gộp chung với nội dung thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc, Trần Kim Dung (2009) cho

26

rằng cơ hội đào tạo thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những

kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Theo Maslow (1943) thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông

TP.HCM là thị trường rất năng động, nguồn nhân lực có trình độ tương đối cao Vì vậy, người lao động luôn phải học hỏi và tích luỹ kinh nghiệm để đáp ứng với thị trường Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng tiến

và có chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên

Từ những lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết H4:

Giả thuyết H4: Đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên H4 cùng chiều

Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp

lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thoả mãn nói chung

và tạo được hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một số quyền nhất định Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc

Từ những lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết H5: