Hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty tài chính TNHH MTV ngân hàng việt nam thịnh vượng

Cùng với những bất cập cũ vẫn chưa được giải quyết nay lại thêm việc chuyển đổi hình thức hoạt động kinh doanh từ ngân hàng sang công ty Tài chính thì hoạt động đánh giá kết quả làm việc

NGÔ THỊ THANH TÂM

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV NGÂN HÀNG

VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH ( Hướng nghề nghiệp)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TS BẢO TRUNG

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Ngô Thị Thanh Tâm là tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, dưới

sự hướng dẫn khoa học của TS Bảo Trung

Các kết quả nghiên cứu trong bài là trung thực và chưa được công bố

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Học viên: Ngô Thị Thanh Tâm

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

1.3.1 Đối với doanh nghiệp 10 1.3.2 Đối với người lao động 11

1.4 Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 12

1.4.1 Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá 12 1.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 13 1.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc 13 1.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 14 1.4.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên .15

1.5 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 15

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 16

1.6.1 Quy trình thực hiện đánh giá 17

1.6.2 Các yếu tố thông tin 19

1.6.3 Độ đánh giá chính xác của người đánh giá 20

1.6.4 Các yếu tố cá nhân 21

1.6.5 Thái độ của nhân viên 21

1.7 Những lỗi thường mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG 26

2.1 Giới thiệu về Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng 26

2.1.1 Giới thiệu chung 26

2.1.2 Hoạt động kinh doanh 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 29

2.1.4 Mạng lưới hoạt động, nguồn nhân lực 29

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 29

2.2 Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty tài chính TNHH MTV ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

31

2.2.1 Quy trình khảo sát thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty tài chính TNHH MTV ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng .31

2.2.2 Mô tả mẫu khảo sát 32

2.2.3 Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng 33

2.2.3.1 Quy trình thực hiện đánh giá 34

2.2.3.2 Các yếu tố thông tin 41

2.2.3.3 Độ đánh giá chính xác của người đánh giá 46

2.2.3.4 Các yếu tố cá nhân 49

2.2.3.5 Thái độ của nhân viên 51

2.3 Đánh giá chung về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng 54

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG 59

3.1 Mục tiêu chiến lược, tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng 59

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng 61

3.2.1 Đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền và thông báo về hoạt động đánh giá 61

3.2.1.1 Phương thức email 62

3.2.1.2 Phương thức sử dụng poster, standee quảng cáo 62

3.2.1.3 Phương thức sử dụng màn hình chờ, màn hình nghỉ của máy tính (Screnn saver) .63

3.2.1.4 Phương thức tổ chức cuộc họp 64

3.2.2 Xây dựng phòng quản lý và kiểm soát hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 65

3.2.3 Phân tích công việc và hoàn thiện bản mô tả công việc 67

3.2.4 Xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

71

3.2.5 Hoàn thiện việc xác định người thực hiện đánh giá 73

3.2.6 Đào tạo cho cấp quản lý và nhân viên về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc 75

3.2.6.1 Đào tạo cho nhân viên về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc 75

3.2.6.2 Đào tạo cho cấp quản lý về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc

75

3.2.7 Xây dựng công cụ quản lý công việc 78

3.2.8 Hoàn thiện hoạt động phản hồi 81

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

VPBANK : Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

FE Credit : Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng TMCP : Thương mại cổ phần

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Logo thương hiệu riêng của Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng 27

Hình 2.2: Tình hình tài chính của FE Credit giai đoạn 2012 – 2014 28

Hình 2.3: Trình độ chuyên môn tại FE Credit 30

Hình 2.4: Quy trình thực hiện đánh giá tại FE Credit năm 2014 35

Hình 3.1: 6 giá trị cốt lõi của VPBANK 60

Hình 3.2: Hình mẫu của standee 63

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình tài chính của FE Credit giai đoạn 2010 – 2014 27 Bảng 2.2: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua các kỳ đánh giá từ tháng 12/2013 – 06/2015 34 Bảng 2.3: Nhận xét về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua yếu tố quy trình thực hiện đánh giá tại FE Credit 41 Bảng 2.4: Ma trận đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại FE Credit 43 Bảng 2.5: Nhận xét về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua các yếu tố thông tin tại FE Credit 46 Bảng 2.6: Nhận xét về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua yếu tố độ đánh giá chính xác của người đánh giá tại FE Credit 49 Bảng 2.7: Nhận xét về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua các yếu tố cá nhân tại FE Credit 50 Bảng 2.8: Tổng hợp mức khen thưởng cho nhân viên dựa vào kết quả đánh giá từ năm 2012 – 2014 52 Bảng 2.9 : Mức tăng lương cho nhân viên dựa vào kết quả đánh giá từ năm 2012 –

2014 52 Bảng 2.10: Nhận xét về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua yếu tố thái độ của nhân viên tại FE Credit 54

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, trước bối cảnh kinh tế khó khăn, khi mà sự cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh diễn ra ngày càng gay gắt và khắc nghiệt thì đòi hỏi các doanh nghiệp, các công ty phải không ngừng tiết kiệm chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để đạt được kết quả kinh doanh cao nhất Để làm được như vậy buộc các doanh nghiệp phải hiểu rõ những nguồn lực mà mình đang

có để đẩy mạnh phát triển và sử dụng hiệu quả những nguồn lực này Một trong những nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng đó chính là yếu tố con người, yếu

tố nhân sự Không một ai trong chúng ta phủ nhận được vai trò của con người; khi

mà tất cả những sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng và sáng kiến đều bắt nguồn từ con người Chính vì vậy mà quản trị nguồn nhân lực đối với mỗi doanh nghiệp luôn là trọng tâm với 3 chức năng chính: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực Nếu nói công việc tuyển dụng và đào tạo là một khởi đầu quan trọng thì việc giữ chân, duy trì nhân viên lại là cả một quá trình quan trọng không kém

Một trong những công cụ hữu hiệu được sử dụng để duy trì nguồn nhân lực chính là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc không chỉ nhận được sự quan tâm từ các doanh nghiệp mà

sự quan tâm còn đến từ phía người lao động Vì đánh giá kết quả thực hiện công việc không chỉ ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của nhân viên, cụ thể: kết quả của hoạt động đánh giá này là cơ sở quyết định việc trả thưởng, chế độ phúc lợi, chế độ đãi ngộ, đề bạt, tăng lương cho nhân viên Đồng thời, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng là cơ hội giúp cho nhân viên xem lại những ưu điểm cần phát huy và những khuyết điểm cần khắc phục trong quá trình thực hiện công việc nhằm mang lại hiệu quả cao và tốt nhất cho hoạt động cá nhân cũng như hoạt động của doanh nghiệp

Nhìn thấy những lợi ích từ hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nên Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng cũng

đã nhanh chóng xây dựng quy trình và đưa hoạt động này vào sử dụng tại tổ chức

Từ những ngày đầu khi mới thành lập (11/2010) cho đến thời điểm hiện tại, công ty với tiền thân là Khối Tín Dụng Tiêu Dùng trực thuộc Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng đã thực hiện việc trả thưởng, tăng lương thông qua kết quả từ hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Trong khi việc chuyển đổi

từ hệ thống đánh giá cũ sang hệ thống đánh giá mới vẫn chưa được hoàn thiện, còn gặp phải nhiều vấn đề thì vào ngày 30/06/2014, Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam đã

có Quyết định số 1282/QĐ-NHNN về việc chấp thuận cho Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBANK) mua lại Công ty TNHH MTV Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam Theo đó, VPBANK đã chuyển toàn bộ hoạt động tín dụng tiêu dùng sang công ty tài chính mới với tên gọi là Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (thương hiệu riêng là FE Credit) Cùng với những bất cập cũ vẫn chưa được giải quyết nay lại thêm việc chuyển đổi hình thức hoạt động kinh doanh từ ngân hàng sang công ty Tài chính thì hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại công ty gặp phải nhiều sự phản kháng từ các cán

bộ nhân viên là tất yếu Những phản kháng cụ thể có thể nói đến như một số các tiêu chí đánh giá chưa thực sự phù hợp với tình hình hiện tại, các nhân viên chưa được phổ biến rõ ràng về việc đánh giá; đồng thời, các cán bộ cấp quản lý cũng chưa được đào tạo, huấn luyện về kỹ năng đánh giá Như vậy, liệu kết quả đánh giá

có phản ánh đúng năng lực, cũng như kết quả làm việc của từng nhân viên hay không?

Với kết quả đánh giá không còn chính xác như vậy dẫn đến những hậu quả hết sức nghiêm trọng như việc trả thưởng không công bằng, việc đề bạt, tăng lương không chính xác, việc đào tạo không đúng người, không tạo được động lực cho nhân viên làm việc Đây là một dấu hiệu xấu, là báo hiệu đỏ và về lâu về dài nếu như hậu quả này vẫn tiếp diễn sẽ trở thành những rủi ro cho toàn hệ thống mà FE Credit không thể xem nhẹ hay bỏ qua Mặc dù, FE Credit đã và đang thực hiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhưng với tình hình hiện tại như vậy thì

rõ ràng công ty đang gặp phải vấn đề và chưa đạt được kết quả như mong muốn

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này nên tác giả đã chọn cho mình

đề tài: “Hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Tài Chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng.”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại FE Credit; từ đó xác định những vấn đề, những bất cập còn tồn tại cần được cải thiện và đổi mới tại FE Credit

Đề xuất một số giải pháp phù hợp với thực tế tình hình hoạt động của tổ chức nhằm cải thiện và mang lại hiệu quả cho hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại FE Credit

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên

4 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Nghiên cứu được tiến hành thực hiện tại Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (FE Credit)

Về thời gian: Số liệu sử dụng trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu đã nêu, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với:

5.1 Nguồn dữ liệu

Các dữ liệu và thông tin được thu thập từ:

- Nguồn dữ liệu dữ liệu sơ cấp: trong phạm vi nghiên cứu, tiến hành khảo sát và lọc lấy dữ liệu của các nhân viên tại FE Credit Bảng khảo sát được xây dựng dựa trên cơ sở nghiên cứu, phỏng vấn chuyên gia

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Tìm hiểu, tổng quát thông tin từ các bài báo khoa học trong nước cũng như ngoài nước về hoạt động đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên; ngoài ra, còn có bộ tài liệu hướng dẫn thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) từ FE Credit, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty năm 2012-2014 và định hướng phát triển kinh doanh năm 2015, cùng với các văn bản pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động

và chính sách của công ty

- Mẫu khảo sát: đối với phương pháp thảo luận nhóm tác giả thực hiện phỏng vấn với 10 chuyên gia đến từ các phòng ban của công ty; đối với phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát thì tác giả thực hiện phát phiếu khảo sát cho 120 nhân viên và sau khi thu hồi thì có 115 phiếu khảo sát hợp lệ được sử dụng

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Luận văn sử dụng phương pháp định tính với các phương pháp thu thập dữ liệu cụ thể:

- Đối với nguồn dữ liệu sơ cấp: thực hiện phương pháp thảo luận nhóm lấy ý kiến chuyên gia và điều tra các nhân viên, nhân viên làm việc lâu năm và lãnh đạo của công ty; phiếu khảo sát xây dựng theo thang đo likert và câu hỏi mở

- Đối với nguồn dữ liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp đọc, nghiên cứu và tham khảo các tài liệu giáo trình; cũng như các báo cáo, tạp chí khao học

và luận văn có liên quan

5.3 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Dựa trên các dữ liệu cần thiết đã được thu thập tiến hành xử lý dữ liệu theo phương pháp phân tích thống kê nhằm rút ra được những dữ liệu cũng như suy luận logic mô tả thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại FE Credit

6 Ý nghĩa nghiên cứu

Qua quá trình tìm hiểu, xem xét và đánh giá hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại FE Credit, báo cáo xác định được các vấn đề như hoạt động đánh giá này đã thực sự phù hợp với hoạt động kinh doanh hiện tại của

FE Credit hay chưa? Các tiêu chí đánh giá có thực sự hợp lý hay không? Hoạt động này có giúp cho FE Credit trong việc thu hút, cũng như giữ chân những nhân viên hiện tại hay không? Bên cạnh đó là những tồn tại, hạn chế; đồng thời, xác định nguyên nhân của những hạn chế này? Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm giúp cho

FE Credit hoạch định, xây dựng các tiêu chí đánh giá phù hợp; góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Qua đó, giúp cho FE Credit nâng cao được khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững

7 Kết cấu của nghiên cứu

Luận văn gồm 3 chương với nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việcChương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo Armstrong (2003) ngày nay, khi mà sự cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh diễn ra ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp chỉ có cách đổi mới thì họ mới có thể cạnh tranh, cũng như đối đầu với các đối thủ của mình và việc đổi mới này đến bằng cách hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị nguồn nhân lực Công tác này sẽ trở nên hiệu quả hơn khi mà các tổ chức xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính xác và hợp lý Hệ thống này được sử dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên Theo Judge và Ferris (1993) đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực

Theo Maria Rotundo (2009) đánh giá kết quả thực hiện công việc là một đánh giá để xem xét kết quả hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao của nhân viên như thế nào Kết quả của hoạt động đánh giá này được sử dụng cho các quyết định về việc thăng tiến, trả lương, khen thưởng; đồng thời được sử dụng để phát triển nhu cầu đào tạo

Theo Kaplan và Norton (2005) đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chính là quá trình tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong một giai đoạn nào đó Kết quả đánh giá chính là cơ sở cho các tổ chức trong việc quyết định tăng lương, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Theo Alo (1999) định nghĩa đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như một quá trình xem xét, xác định mức độ hoàn thành công việc mà một cá nhân hoặc tổ chức đã đạt được trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, đáp ứng mục tiêu đã được đề ra trước đó

Theo Trần Kim Dung (2015) kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV: là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công

việc và thời gian thực hiện cụ thể Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề

ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006) đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Từ các khái niệm nêu trên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chính là đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân, tập thể theo định kỳ quy định; dựa trên cơ sở so sánh, đối chiếu với những tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu đã được xây dựng đề ra trước đó Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cũng góp phần vào trong các quyết định của tổ chức về hoạt động nhân

sự, tăng lương, trả thưởng cũng như bổ nhiệm thăng chức; cũng như giúp cho các tổ chức trong việc xác định nhu cầu đào tạo Để hoạt động đánh giá mang lại kết quả chính xác nhất, ngoài bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện đánh giá thì cũng cần có sự tham gia đánh giá của những người trực tiếp quản lý nhân viên vì họ là những người có kiến thức, cũng như nắm rõ về công việc của nhân viên Có như vậy thì các cấp quản lý mới giúp cho nhân viên hoàn thiện được kết quả thực hiện công việc

1.2 Mục đích của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đã nhanh chóng trở thành một trong những hoạt động đóng vai trò quan trọng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực Bởi vì hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở cho việc thiết kế các tiêu chuẩn đánh giá công việc, xác định nhu cầu đào tạo và những hoạt động có liên quan như việc hoạch định, tuyển chọn, phát triển nhân sự

Ðể đánh giá đúng và chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên thì rất cần các cấp quản lý phải hiểu rõ được các mục đích do hoạt động đánh giá này mang lại Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng với các mục đích khác nhau, cụ thể như sau:

- Cải thiện, nâng cao hiệu quả làm việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên Với thông tin phản hồi này, các nhân viên sẽ biết được mức độ thực hiện công việc của mình so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác; từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ Bên cạnh đó, việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viêc cũng giúp các cấp quản lý hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, góp phần tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới Thông qua sự tương tác

và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Xác định và xây dựng các mục tiêu công việc một cách rõ ràng: làm rõ vai trò công việc, mô tả chi tiết cụ thể công việc Điều này cho phép các nhân viên biết trước được những tiêu chuẩn, chuẩn mực mà họ được đánh giá

Có như vậy thì nhân viên mới biết được là họ cần phải làm những gì để đạt được kết quả cụ thể như thế nào Nhận thức của nhân viên về các mục tiêu, các kết quả và việc sử dụng kết quả của hoạt động đánh giá có lợi tùy thuộc vào một số yếu tố Ví dụ, các nhân viên sẽ dễ dàng tiếp nhận và hỗ trợ cho hoạt động đánh giá nếu họ hiểu được hoạt động đánh giá sẽ góp phần giúp cho việc cải thiện kết quả làm việc của họ

- Lập các kế hoạch về nhân lực: Cung cấp thông tin thông qua hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, tăng lương, khen thưởng, đề bạt, sa thải, cải tiến cơ cấu tổ chức…Ngoài ra, còn cung cấp thông tin giúp cho việc đánh giá khả năng thăng tiến cũng như tiềm năng của nhân viên

Nhờ sự đánh giá này mà các doanh nghiệp, tổ chức có có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, cũng như có cơ sở để xây dựng, hoạch định kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự

- Giúp cho nhà quản lý trong các hoạt động phát triển nhân viên: Thông qua hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, các nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên sao cho phù hợp với công việc nhất; ngoài ra, còn giúp cho các nhà quản trị xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những điểm còn chưa được của từng nhân viên Từ

đó, xác định những nhân viên nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân nhằm giúp họ phát triển tốt nhất nghề nhiệp của mình và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, nâng cao nhận thức về trách nhiệm, thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

- Nâng cao tính minh bạch, khách quan và công bằng trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên vì theo Bersin (2008) phản ứng lớn nhất từ nhân viên đối với hoạt động đánh giá chính là sự không công bằng và hợp lý Bởi lẽ, các kết quả đánh giá cung cấp thông tin cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật các nhân viên Chính vì vậy mà các

tổ chức cần thiết lập mối quan hệ tích cực giữa niềm tin dành cho việc quản lý và việc đánh giá kết quả thực hiện công việc (Mayer và Davis, 1999)

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực: Các thông tin về đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở để các tổ chức, doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như hoạt động tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả công…

- Là cơ sở cho các các hoạt động nhân sự khác trong doanh nghiệp Các nhân viên được hưởng các các chế độ đãi ngộ giống nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm niên làm việc hoặc chức vụ bất kể kết quả thực hiện công việc của họ như thế nào Trường hợp trên sẽ xảy ra nếu như một doanh nghiệp không có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Và như vậy, vô hình chung tạo ra cho nhân viên tâm lý ỷ lại, không có sự cố gắng phấn đấu trong công việc Do đó, nhân viên sẽ có động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao chỉ khi nào các thành tích mà họ đã đạt được trong quá trình làm việc được cấp quản lý ghi nhận và có chế độ thưởng, đãi ngộ hợp lý Để đưa ra được các quyết định về chế độ đãi ngộ, khen thưởng đúng người, đúng việc, đòi hỏi cấp quản lý phải dựa vào kết quả của hoạt động đánh giá

1.3 Tầm quan trọng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không chỉ tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mà còn có

sự ảnh hưởng đến chính bản thân của mỗi người lao động Với từng đối tượng cụ thể như vậy thì hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mang một tầm quan trọng cụ thể như sau:

1.3.1 Đối với doanh nghiệp

- Giúp cho các nhà quản lý đánh giá được năng lực của nhân viên, có được cái nhìn khách quan, rõ nét và hoàn chỉnh về năng lực của nhân viên dưới cấp của mình Bên cạnh đó, hoạt động này cũng giúp các nhà quản lý xác định các nhân viên được tuyển dụng, đào tạo có thực sự phù hợp với các công việc mà họ đang thực hiện

- Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mang ý nghĩa như là một hoạt động bắt buộc được Doanh nghiệp quy định; đòi hỏi mọi

cá nhân trong doanh nghiệp đều phải thực hiện vì những lợi ích thiết thực

mà hệ thống này mang lại

- Bên cạnh đó, hoạt động đánh giá này cũng cung cấp cho doanh nghiệp các thông tinh nhằm khuyến khích các cấp quản lý đưa ra được ý kiến phản hồi một cách đầy đủ hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới Đồng thời, có chương trình hỗ trợ phù hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.3.2 Đối với người lao động

- Thông qua quá trình cung cấp thông tin phản hổi kết quả đánh giá giúp cho nhân viên xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những điểm cần hoàn thiện, qua đó xác định nhu cầu phát triển cá nhân Có như vậy, các nhân viên mới có thể điều chỉnh hoặc sửa chữa sai lầm nếu có trong quá trình làm việc dựa trên khả năng nhận biết mức độ thực hiện công việc của bản thân họ đối với các yêu cầu của cấp quản lý

- Giúp các nhân viên nắm được các mục tiêu và yêu cầu công việc

- Động viên nhân viên trong suốt quá trình cống hiến của họ dành cho doanh nghiệp Tạo động lực kích cho nhân viên: nhân viên cảm thấy có động lực

để hoàn thành tốt công việc nếu như những nỗ lực, cố gắng của họ được công ty ghi nhận thông qua các chế độ thưởng và đãi ngộ Mà các chế độ đãi ngộ này có được áp dụng cho đúng người, đúng việc hay không thì đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải thực hiện dựa vào kết quả đánh giá Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

1.4 Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo 5 bước cụ thể như sau:

1.4.1 Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

Các nhà lãnh đạo cần thiết lập các mục tiêu đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc Bản mô tả công việc chính là bước đầu tiên của tiến trình quản lý thực hiện, vì nó xác nhận sự mong đợi của tổ chức.Với bản mô tả công việc của nhân viên thì nhà lãnh đạo nắm rõ, cũng như có được thông tin cụ thể về công việc của nhân viên Từ đó,căn cứ vào nội dung bản mô tả, nhà lãnh đạo sẽ xác định, thiết lập các mục tiêu phù hợp và định lượng công việc mà nhân viên cần thực hiện Bên cạnh đó, các nhân viên cũng dựa vào đó để biết được chi tiết những công việc mà họ cần phải làm để đạt được mục tiêu đề ra

Các mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

- S – Specific: Mục tiêu đánh giá phải cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt

- M – Measurable: Mục tiêu đánh giá phải đo lường được: Các tiêu chí phải

đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu

- A – Achiveable: Mục tiêu đánh giá phải phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

- R – Realistics: Mục tiêu đánh giá có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải

có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên

đó

- T – Timbound: Có thời hạn cụ thể, thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

1.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Hiện nay, tồn tại rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau nhưng thực tế không có phương pháp nào được xem là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay cả trong nội bộ một doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cũng nên sử dụng các phương pháp khác nhau để đánh giá tùy theo từng đối tượng cụ thể như các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính, tài chính, kế toán Do

đó, nhà lãnh đạo cần lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp để phù hợp với mục tiêu của các bộ phận và các yêu cầu đối với từng vị trí công việc (Trần Kim Dung, 2015)

Theo John M.Ivancevich (2010) để phát triển được một hệ thống đánh giá hiệu quả thì người đánh giá đóng vai trò quan trọng hơn phương pháp đánh giá Vì nếu những người chịu trách nhiệm đánh giá không có năng lực, động lực đánh giá tốt hoặc chưa được đào tạo bài bản thì sẽ gây trở ngại hoặc ảnh hưởng đến bất kỳ phương pháp đánh giá nào

1.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để hoạt động đánh giá được khách quan và chính xác hơn, có một số các đối tượng khác cũng tham gia đánh giá như sau:

- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc Các cán bộ quản lý trực tiếp tham gia đánh giá nhân viên bởi vì họ là những người quan sát hành vi, cũng như đánh giá nhân viên tốt nhất Việc đánh giá của hai cấp quản lý (cấp trên một bậc, cấp trên hai bậc) này mang lại một số lợi ích cho hoạt động đánh giá: tăng thêm thông tin

cho việc đánh giá, hạn chế được sự thiên vị từ một cán bộ quản lý; đồng thời, giảm được áp lực cho cán bộ quản lý vì phải đánh giá cho quá nhiều nhân viên

- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá Những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong một tổ/ đội hoặc đồng nghiệp ngang chức

vụ thường xuyên có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mức

độ hợp tác, hỗ trợ trong công việc Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc

- Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành công việc được giao

- Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối với khách hàng (nếu có), sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng, hoặc khách hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với công việc của nhân viên hành chính, nhân sư, )

- Tự đánh giá: nhân viên thực hiện việc tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định

Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ nãng đánh giá

1.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Theo Trần Kim Dung (2015) khi giao việc cho nhân viên, cấp quản lý cần phải thông báo cho nhân viên biết về các tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá kết quả thực hiện Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, cấp quản lý vẫn cần phải thông báo lại lần nữa cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ

lĩnh vực cần đánh giá, phương pháp đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

1.4.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Theo John M.Ivancevich (2010) cấp quản lý thực hiện việc so sánh và phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chỉ thực sự hiệu quả khi có sự trao đổi thông tin về kết quả đánh giá từ hai phía: cấp quản lý và nhân viên cấp dưới Do đó, cấp quản lý nên tổ chức phỏng vấn đánh giá với từngnhân viên cấp dưới, như vậy họ mới dễ dàng trao đổi về kết quả đánh giá, cũng như thiết lập mục tiêu cho giai đoạn đánh giá sau này Phỏng vấn đánh giá giúp cho các cấp quản lý

có cơ hội thảo luận với nhân viên cấp dưới về những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần được khắc phục, sửa chữa trong cách thực hiện công việc của nhân viên Đây cũng

là cơ hội giúp cải thiện cầu nối thông tin giữa cấp quản lý và nhân viên Để đạt được kết quả tốt thì việc phỏng vấn cần được lên kế hoạch thời gian trước để người được phỏng vấn và người phỏng vấn chuẩn bị sẵn sàng cho việc thảo luận

Ngoài các lợi ích do việc đánh giá kết quả thực hiện công việc mang lại như tăng lương, khen thưởng thì điều quan trọng hơn hết chính là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện

1.5 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ hiệu quả nếu quy trình đánh giá được giải thích rõ ràng và được sự chấp nhận bởi những

người có liên quan Các nhân viên hoàn toàn có thể nắm bắt và mang lại những đóng góp có ý nghĩa cho hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nếu họ hiểu hoạt động này chính là một cơ hội thăng tiến và là một con đường cho cơ hội phát triển cá nhân, một cơ hội để các nhân viên thể hiện và chứng minh những kỹ năng, khả năng, đồng thời cũng là một cơ hội để kết nối với những thành viên khác trong tổ chức Hiện nay, tồn tại rất nhiều phương pháp đánh giá khác nhau Mỗi phương pháp đánh giá đều có điểm mạnh, điểm yếu khác nhau Tùy vào từng trường hợp cụ thể, mà mỗi phương pháp khác nhau mang lại những hiệu quả và lợi ích khác nhau Các phương pháp hiện có cụ thể:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

- Phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp bảng điểm

- Phương pháp lưu trữ

- Phương pháp quan sát hành vi

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives – MBO)

- Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực

hiện công việc chủ yếu (KPI)

Cụ thể như sau:

- Quy trình thực hiện đánh giá

- Các yếu tố thông tin

- Độ đánh giá chính xác của người đánh giá

- Các yếu tố cá nhân

- Thái độ của nhân viên

1.6.1 Quy trình thực hiện đánh giá

Theo Longenecker (1997) cho rằng hoạt động đánh giá đạt hiệu quả sẽ giúp cho tổ chức xác định ba yếu tố quan trọng: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, năng lực cốt lõi, và truyền đạt cho nhân viên về các tiêu chuẩn, năng lực lõi So sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ hoạt động đánh giá đóng vai trò rất quan trọng đối với các tổ chức trong việc đưa ra những quyết định cải tiến, cải thiện trong tương lai Hoạt động đánh giá cần phải được tiến hành thực hiện ít nhất là hai lần một năm Như vậy, hoạt động đánh giá mới mang lại hiệu quả tốt nhất

Ngoài công tác giám sát, việc đánh giá các hoạt động hàng năm cũng giúp cho việc xác định năng lực của từng nhân viên xem họ có phù hợp với sự phát triển

tổ chức; cũng như xác định kết quả trong việc thực hiện tất cả nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ được giao Đồng thời, hoạt động đánh giá cũng giúp cho các tổ chức xác định được nhu cầu đào tạo của người lao động trong việc hoạch định, lên kế hoạch công việc tương lai (Longenecker, 1997)

Bên cạnh đó, thông qua hoạt động đánh giá thì các tổ chức có cơ sở để điều chỉnh hoặc tạo ra các loại môi trường làm việc phù hợp với mục đích là tối ưu hóa được kết quả làm việc của nhân viên Ngoài ra, các mục tiêu cá nhân cần phải được xây dựng sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn cho nhân viên cần phải nỗ lực như thế nào để góp phần vào việc phát triển tổ chức Boice và Kleiner (1997) đã chỉ ra rằng các mục tiêu của tổ chức phải được xác định trước khi bắt tay vào thực hiện Có như vậy thì mới mang lại hiệu quả cho hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau này Mục tiêu của các phòng ban và cá nhân phải được xây dựng phù hợp với các mục tiêu của tổ chức Tất cả các nhân viên tham gia vào quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải tham gia trong suốt quá trình

Theo Bertone và cộng sự (1998) tất cả người lao động cần phải được phổ biến để đảm bảo họ hiểu được mục tiêu tổ chức, những gì mà tổ chức mong đợi từ

họ và những gì họ sẽ mong đợi khi mà họ đạt được mục tiêu thực hiện công việc của họ Để đảm bảo hoạt đông đánh giá mang lại hiệu quả thì các cá nhân tham gia

vào quá trình đánh giá đều phải được trải qua đào tạo (Goff và Longenecker, 1990) Họ cần được đào tạo về quy trình quản lý, cũng như thúc đẩy và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Hoạt động đánh giá này không nên được xem như là một giải pháp ''sửa chữa nhanh chóng'' đơn giản Các cá nhân tham gia nên nhìn thấy bối cảnh rộng hơn của quản lý hiệu quả (Boice và Kleiner, 1997)

Theo Evans (1991) đã lưu ý rằng những người tham gia vào quá trình đánh giá phải được đào tạo về các khía cạnh khác nhau có thể kể đến như là kỹ năng giám sát, giải quyết xung đột, huấn luyện và tư vấn, thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc, kết nối hệ thống thanh toán, và làm thế nào để cung cấp, trao đổi phản hồi của nhân viên Việc đào tạo trang bị cho họ chuyên môn và kiến thức cần thiết trong việc đưa ra các quyết định trong quá trình thực hiện đánh giá Theo Boice và Kleiner (1997), cần phải loại bỏ bộ nhớ có chọn lọc bởi các thành viên tham gia Điều này được loại bỏ bằng cách thực hiện các đánh giá trên

cơ sở thường xuyên và liên tục Chu kỳ đánh giá nên được thực hiện 2 tháng một lần hoặc hàng quý

Hoạt động đánh giá cũng nên có các phần thưởng dành cho các cá nhân (Townley, 1999) Nó được giả định rằng các phần thưởng làm tăng hiệu quả công việc Đề án này đã được sử dụng trong cả khu vực công và tư nhân (Armstrong và Brown, 2005) Liên kết nhân viên với phần thưởng sẽ động viên nhân viên và cam kết họ vào quá trình đánh giá Nó cũng giúp cho các nhân viên thấy rằng việc hoàn thành các mục tiêu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến họ (Prowse và Prowse, 2009) Để có một hệ thống hiệu quả, nhân viên có thể kháng cáo chống lại một đánh giá mà họ cảm thấy là không chính xác Các kháng cáo chống lại bất kỳ đánh giá nào được xem là phân biệt đối xử Các khiếu nại bảo vệ nhân viên khỏi việc đánh giá không công bằng Nó cũng bảo vệ các tổ chức khỏi các khoản chi phí tiềm ẩn và đảm bảo rằng người đánh giá sẽ không thiên vị trong các đánh giá của họ, vì sự đánh giá của

họ cũng được xem xét bởi những người khác trong tổ chức (Murphy và Cleveland, 1995; Caruth và Humphreys, 2008)

1.6.2 Các yếu tố thông tin

Chất lượng tương tác và giao tiếp giữa cấp quản lý - người thực hiện đánh giá và nhân viên - người được đánh giá trong hoạt động đánh giá sẽ ảnh hưởng đến quá trình này

Theo Fletcher và Williams (1996), nên có các cuộc họp thường xuyên giữa cấp quản lý và nhân viên, trong thời điểm đó để thống nhất kế hoạch hành động nên được phát triển hoặc những lĩnh vực mà họ nhất trí không đề cập đến Các cuộc giao tiếp, trao đổi hàng quý giữa người đánh giá và người được đánh giá dẫn đến một loạt các kết quả việc làm tích cực như sự hài lòng trong công việc và sự thống nhất tổ chức Trong các cuộc họp chính thức, kết quả thực hiện công việc của nhân viên nên được thảo luận Việc xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên bao gồm các hoạt động thực tế, cũng như các nhiệm vụ đã được hoàn thành và các lĩnh vực cần cải thiện Walsh và Fisher (2005) gọi những cuộc họp như vậy là ''hoạt động yêu cầu thông tin'', là nơi các tổ chức, thành viên trong tổ chức sử dụng đối thoại để nuôi dưỡng mối quan hệ công việc Và những đối thoại như thế này có được sử dụng để hỗ trợ các cá nhân và nhóm thực hiện việc ra quyết định trong một

tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc (Fisher và Tolbert, 1991)

Thông tin phản hồi là một phần quan trọng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Theo Longenecker (1997), các nhân viên được đánh giá nên được đưa ra phản hồi về năng lực và tiến độ tổng thể trong tổ chức của

họ Thông tin phản hồi cần được cung cấp cụ thể, kịp thời và chống lại sự mong đợi kết quả thực hiện công việc định trước Nó nằm trong quyền lợi của nhân viên để thông báo cho họ biết họ đã đi đúng hướng hoặc họ đã có những tiến bộ như thế nào trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao

Thông tin phản hồi nên cung cấp trên cơ sở liên tục- thông qua việc đánh giá

- xem xét hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng (Lee, 2005) Phương pháp thông tin phản hồi 360 độ nên được xem xét sử dụng tại các tổ chức Đây là một phương pháp kết hợp đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau đưa vào đánh giá tổng thể (Garavan và cộng sự, 1997) Các đánh giá có thể đến từ các đồng nghiệp, cấp dưới,

cấp trên và có thể từ chính người được đánh giá (Tornow, 1993) Việc đánh giá từ khách hàng, nhà cung cấp cũng được tìm kiếm McDowall và Fletcher (2004) tranh luận rằng thông tin phản hồi 360 độ là tốn kém nhưng nó toàn diện nhất kể từ khi thông tin phản hồi được tìm kiếm từ tất cả những người được trực tiếp tham gia, tiếp xúc với đối tượng đánh giá

1.6.3 Độ đánh giá chính xác của người đánh giá

Henderson (1984) nói rằng một hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tốt nên được xem xét thông qua việc định lượng sự đóng góp của từng nhân viên vào những công việc trái ngược với tính cách hoặc các thói quen của nhân viên Tuy nhiên, để phát triển một hệ thống đánh giá phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên không phải là một việc dễ dàng, đơn giản Hoạt động đánh giá phải được thiết kế, xây dựng để phù hợp với nhân viên và các đặc điểm của tổ chức Việc đánh giá xếp hạng được thực hiện dựa trên các kết quả đánh giá của người đánh giá Và đây là một sự đánh giá chủ quan của con người Theo Cleveland và Murphy (1992) cho rằng các yếu tố và định kiến cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến kết quả đánh giá xếp hạng Mặt khác, lỗi đánh giá dựa trên các yếu tố liên quan đến tuổi tác, giới tính hoặc chủng tộc có thể ảnh hưởng đến các kết quả đánh giá của những người đánh giá Đôi khi người đánh giá lại quá khắc nghiệt hoặc quá khoan dung đối với người được đánh giá và điều này tất nhiên cũng làm ảnh hưởng đến tính chính xác của kết quả đánh giá

Các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà không được thực hiện tốt thì không mang lại hiệu quả như mong muốn Do đó, cần có sự phát triển đúng đắn của hoạt động đánh giá nhằm loại bỏ tính chủ quan và thiên vị trong các đánh giá xếp hạng Theo Attwood (1985) lưu ý rằng một số nguồn thông tin của người đánh giá không chính xác bao gồm những trường hợp mà các nhân viên là nữ có xu hướng được đánh giá cơ bản theo quan điểm nam giới Trong một

số trường hợp, khi mà cấp quản lý là nam thì việc đánh giá nhân viên nữ thường có cách diễn giải nam tính không phù hợp với các đặc tính, năng khiếu và khả năng quản lý cho công việc của nữ giới Do đó, đánh giá dựa trên tính cách gây bất lợi

cho nhân viên nữ và số ít những người xuất thân có ít các đặc tính mong muốn so với các đối tác là nam Do vậy, hoạt động đánh giá thông qua nhiều cấp đánh giá xếp hạng được sử dụng để đối phó với việc đánh giá không chính xác, theo cảm tính của người đánh giá Theo Jansen & Yloeberghs (1999) thì phương pháp này gồm một bảng câu hỏi có chứa các trường hợp về thói quen làm việc Những người có liên quan trực tiếp đối với người đang được đánh giá được yêu cầu để cung cấp thông tin quan điểm của họ về người đó từ một danh sách dài các hành vi Người được đánh giá từ đây được đánh giá trên bảng kê của một số tình huống công việc

1.6.4 Các yếu tố cá nhân

Theo Thurston và McNall (2010) cho rằng: Các yếu tố cá nhân là những yếu

tố có liên quan đến các cách cư xử những người được đánh giá nhận được từ những người thực hiện việc đánh giá Theo Greenberg (1993) thì các yếu tố cá nhân cũng đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và nó cũng ảnh hưởng đến kết quả của sự tương tác Chất lượng của những tương tác trong quá trình này cũng góp phần vào nhận thức công bằng trong toàn bộ quá trình đánh giá Trong giai đoạn đánh giá, các cấp quản lý thực hiện việc đánh giá nên xem trọng các đối tượng đánh giá và đối xử với họ với sự tôn trọng và công bằng Ngoài ra, nên tạo một môi trường uy tín trong nhận thức của những người đánh giá và họ cũng nên nhận được sự hỗ trợ từ các đối tượng được đánh giá Nếu thiếu đi niềm tin đó thì có thể dẫn đến kết quả là làm cho người được đánh giá

sẽ không hài lòng với hoạt động đánh giá Do đó, dẫn đến kết quả cuối cùng là làm cho toàn bộ quá trình đánh giá này không hiệu quả (Korsgaard và Roberson, 1995)

1.6.5 Thái độ của nhân viên

Trong một quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, thái độ nhân viên đối với hoạt động đánh giá được liên kết mạnh mẽ với sự hài lòng của hệ thống Theo Boswell và Boudreau (2000) thì nhận thức về sự công bằng của hoạt động đánh giá là một khía cạnh quan trọng góp phần vào hiệu quả của hoạt động Việc nắm bắt thái độ nhân viên về hoạt động đánh giá trong các tổ chức có vai trò quan trọng như là việc xác định hiệu quả của nó (McDawall và Fletcher,

2004) Nếu hoạt động đánh giá được cho rằng là thiên vị, không phù hợp hoặc mang tính chính trị, nó có thể là nguồn gốc gây ra sự bất mãn với toàn bộ hoạt động đánh giá Phản ứng của nhân viên đối với hoạt động đánh giá là một khía cạnh quan trọng của việc chấp nhận tính hiệu quả của hoạt động đánh giá Sự bất mãn cùng cực và nhận thức sự bất công và bất bình đẳng trong hoạt động xếp hạng đánh giá dẫn đến

sự thất bại của hoạt động này (Cardy và Dobbins, 1994; Murphy và Cleveland, 1995) Các tiêu chí đánh giá trong hoạt động đánh giá phải làm cho người được đánh giá cảm nhận được sự công bằng cụ thể là phải có một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chính thức, người đánh giá cần phải có chuyên môn cao và những người được đánh giá phải có một cơ hội được kháng nghị phản biện về kết quả đánh giá của họ, các khía cạnh của hoạt động đánh giá phải liên quan, và có kế hoạch hành động để đối phó với bất kỳ điểm yếu nào Môi trường trong tổ chức phải mang tính hợp tác thay vì cạnh tranh (Murphy và Cleveland, 1995; Landy và cộng sự, 1978) Đó không chỉ là thái độ của người được đánh giá về hoạt động đánh giá, điều đó rất quan trọng Ngay cả thái độ của người đánh giá cũng rất quan trọng đối với hệ thống (Brown và cộng sự, 2010) Thái độ và cách người đánh giá tiếp cận các quá trình này đã được chứng minh là gây ảnh hưởng đến chất lượng của việc đánh giá Một số những người thực hiện đánh giá đã bày tỏ rằng họ tiến hành những đánh giá một cách miễn cưỡng vì họ không thích tiến hành đánh giá, "thứ hai chỉ để sa thải nhân viên''

1.7 Những lỗi thường mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động cơ bản

và không kém phần quan trọng trong công tác quản lý Đánh giá đúng và chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên vừa là trách nhiệm của các cấp quản lý, vừa là nguyện vọng của mọi nhân viên Việc đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá trong các hoạt động nhân sự, đặc biệt là hoạt động trả lương, thưởng là một trong những thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp Theo John M.Ivancevich (2010)

hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đang tồn tại 7 lỗi mà các tổ chức, doanh nghiệp thường mắc phải, cụ thể đó là:

- Gặp phải vấn đề với các tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá không

rõ ràng là do không có sự phân định rõ về ý nghĩa của những từ ngữ được

sử dụng để đánh giá nhân viên: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Thực

tế, cũng có trường hợp cả người đánh giá lẫn nhân viên đều không có được

sự nhận định chính xác về tiêu chuẩn đánh giá, cũng như cách thức phân loại; do đó, dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc nhưng nhân viên ở hai bộ phận khác nhau lại nhận được kết quả đánh giá khác nhau

- Lỗi phiến diện: lỗi này thường xuất hiện khi nhân viên đánh giá ấn định các đánh giá cho một số các yếu tố hiệu quả công việc dựa theo ấn tượng chung chung hoặc chỉ một mặt nào đó về nhân viên được đánh giá Điều này dẫn đến việc đánh giá quá cao hoặc quá thấp so với bản chất thật của người được đánh giá

- Lỗi sai do đánh giá dễ dãi hay khắt khe: mỗi người đánh giá đều có lăng kính riêng mà họ dùng nó để đánh giá cấp dưới chính vì vậy việc đánh giá trở nên không chính xác khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá Đánh giá được xem là dễ dãi khi người đánh giá nhìn nhận mọi việc đều tốt; còn ngược lại, khi người đánh giá có thói quen nhìn nhận mọi việc theo hướng xấu thì đó là đánh giá khắt khe

- Lỗi sai quy về mức trung bình: Lỗi này xảy ra khi những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình, chung chung Với lỗi này thì ai cũng như ai, tất cả mọi người đều tốt, không có ai yếu kém hoặc vượt trội hơn ai cả Và chính vì vậy mà kiểu đánh giá này gần như không mang lại kết quả như mong muốn, không thể phân biệt được nhân viên giỏi và dở; gây trở ngại cho việc động viên nhân viên,

cũng như trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên

- Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người thực hiện đánh giá

có thể dễ dàng bị chi phối bởi những hành vi xảy ra trong khoảng thời gian gần nhất của nhân viên, do đó có nhiều nhân viên nhận được đánh giá cao hơn dựa vào một số khoảng thời gian làm việc chứ không dựa vào hành vi trung bình của cả kỳ đánh giá Khung thời gian thực hiện đánh giá là một khó khăn mà nhiều hệ thống đánh giá đang mắc phải Để khắc phục khó khăn này thì doanh nghiệp nên áp dụng các phương pháp như: phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng hoặc phương pháp quản trị theo mục tiêu, …

- Những hiệu ứng tương phản: những hiệu ứng tương phản xảy ra khi người đánh giá để kết quả công việc của nhân viên này ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của nhân viên khác Ngoài ra, những hiệu ứng tương phản cũng xuất hiện khi người đánh giá không biết cách so sánh kết quả công việc trước đây với kết quả công việc hiện tại của nhân viên Và điều này cũng ảnh hưởng đến cách đánh giá của các cấp quản lý

- Lỗi chủ quan, thiên kiến: Đây là lỗi bắt nguồn từ những định kiến cá nhân của người thực hiện đánh giá như sự phân biệt về tuổi tác, giới tính, quê quán, chủng tộc… Hoặc người thực hiện đánh giá có xu hướng đánh giá tốt cho những người mà họ thích hơn là những người mà họ không thích Chính vì những định kiến cá nhân của người thực hiện đánh giá có thể làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của họ đưa ra đối với nhân viên cấp dưới

Tóm tắt chương 1

Luận văn thực hiện phân tích và đánh giá thực trạng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng thông qua các yếu tố ảnh hưởng Phương thức tiếp cận dựa trên nghiên cứu trước đó của George Ndemo Ochotio; Maronga, Elijah;

Muathe, Stephen; Robert Nyamao Nyabwanga; Ronoh, Peter Kibet (2012) về việc xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Từ đó, phân tích thực trạng của hoạt động thông qua các yếu tố ảnh hưởng

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu về các yếu tố ảnh hưởng được xác định qua nghiên cứu được thực hiện trước đó, cùng với những lý luận cơ bản về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Và đây cũng là cơ sở lý luận giúp tác giả thực hiện phân tích thực trạng ở chương 2 và đề xuất các giải pháp

ở chương 3 của luận văn

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV NGÂN

HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG 2.1 Giới thiệu về Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên Công ty: Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

Tiền thân là Khối Tín dụng tiêu dùng trực thuộc Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBANK)

Tên viết tắt: VPB FC với thương hiệu riêng là FE Credit – Vay tiêu dùng tín chấp

Phát triển từ Khối Tín Dụng Tiêu Dùng trực thuộc Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBANK), sau gần 5 năm hoạt động, FE Credit đã hoàn tất việc chuyển đổi hoạt động Tín dụng Tiêu dùng sang một pháp nhân độc lập mới – Công ty Tài Chính TNHH MTV Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng, viết tắt là VPB FC (Thương hiệu FE Credit) vào tháng 02/2015 Nhằm hướng đến sự phát triển bền vững và tăng tính cạnh tranh của thương hiệu trên thị trường bán lẻ, đầu

tháng 03/2015, FE Credit chính thức giới thiệu hình ảnh thương hiệu mới năng động (Xem Hình 2.1)

Hình 2.1: Logo thương hiệu riêng

- F viết tắt của chữ Fast - Nhanh chóng

- E viết tắt của chữ Easy - Dễ dàng

FE Credit mang tới thông điệp và khẩu hiệu Dịch vụ cho vay (Credit) tới tay người tiêu dùng một cách Dễ dàng và Nhanh chóng nhất Tiếp nối ý tưởng từ thương hiệu chủ quản VPBANK, FE Credit cũng vẫn dùng hai tông màu chủ đạo là màu xanh lá cây và màu đỏ, trong đó màu đỏ của chữ F(ast) thể hiện sự đam mê, sự nhanh chóng, hỏa tốc; màu xanh của chữ E(asy) tượng trưng cho sự thịnh vượng

2.1.2 Hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh của FE Credit trong 3 năm vừa qua được thể hiện qua bảng số liệu 2.1 và qua biểu đồ cột hình 2.2:

Bảng 2.1: Tình hình tài chính của FE Credit giai đoạn 2012-2014

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm của FE Credit

Hình 2.2: Tình hình tài chính của FE Credit giai đoạn 2012-2014

Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm của FE Credit

Theo như số liệu trên cho thấy lợi nhuận trước thuế của FE Credit đang tăng đều qua các năm từ 2012 cho đến 2014 Có được sự tăng đều lợi nhuận như vậy là nhờ vào việc chú trọng hoạt động kinh doanh, mở rộng sản phẩm và mạng lưới hoạt động, tập trung thu hồi các khoản nợ trong năm 2012 và 2013 Với số liệu ở bảng 2.1, tại khoản chi phí hoạt động khi so sánh năm 2013 và 2014, rõ ràng FE Credit

đã kiểm soát chi phí tốt cụ thể tại năm 2014 chi phí hoạt động là 22.709 tỷ đồng giảm nhiều so với năm 2013 là 26.279 tỷ đồng đều này góp phần làm cho cả thu nhập và lợi nhuận FE Credit tăng một cách đáng kể khi mà thu nhập từ hoạt động năm 2012 là 98.483 tỷ đồng tăng lên 124.5 tỷ đồng năm 2013 và 143.649 tỷ đồng cho năm 2014 Năm 2015 là năm đánh dấu cột mốc tăng trưởng vượt bậc của FE Credit, với tốc độ tăng trưởng ở các dòng sản phẩm đã vượt xa kế hoạch kinh doanh, tốc độ tăng trưởng đạt 331% ở dịch vụ vay mua hàng gia dụng trả góp, 121% ở dịch vụ vay mua xe máy và 185% ở dịch vụ vay tiền mặt Từ điều này cho thấy sức mạnh về tài chính của FE Credit là điều đáng được phải công nhận, đó là quá trình nỗ lực của cả một tập thể FE Credit trong 5 năm qua

0 50 100

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Theo quyết định QĐ – QLĐH.22 ban hành ngày 25/02/2015, FE Credit hoạt động với sơ đồ tổ chức gồm có 5 Khối, 8 Trung tâm và 1 Phòng Dưới các Khối và Trung Tâm thì FE Credit còn chia nhỏ thành nhiều phòng ban, bộ phận khác nhau Mặc dù có nhiều phòng ban, bộ phận nhỏ nhưng đều cùng thực hiện một công việc

là đáp ứng được nhiệm vụ của các Khối và Trung Tâm (Xem Phụ lục 7)

2.1.4 Mạng lưới hoạt động, nguồn nhân lực

Sau gần 5 năm đi vào hoạt động, với mục tiêu cung cấp những giải pháp tài chính hiệu quả và dễ dàng cho người dân Việt Nam, FE Credit đã đạt được những thành tựu nổi bật Một trong số đó là việc FE Credit luôn duy trì và phát triển được mạng lưới phân phối lớn nhất cụ thể: hợp tác với hơn 3.100 đối tác tại hơn 4.300 điểm tư vấn bán hàng (POS) trải rộng khắp 58 tỉnh thành trên toàn lãnh thổ Việt Nam Bên cạnh việc duy trì mạng lưới bán hàng rộng khắp, FE Credit còn có hệ thống đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp với hơn 6.500 nhân viên am hiểu tường tận về lĩnh vực tài chính tiêu dùng

Hơn thế nữa, FE Credit luôn tự hào về những thành quả mả công ty đạt được nhờ vào sự nỗ lực hết mình của toàn thể nhân viên Đặc biệt phải kể đến thành quả

mà công ty đạt được vào năm 2013 khi mà lượng khách hàng ký hợp đồng tín dụng của FE Credit chạm mốc 300.000 khách hàng, tăng gấp 2 lần so với con số 150.000 khách hàng đạt được vào năm 2012 Và hiện tại, FE Credit đã đạt được 1 con số cực

kỳ ấn tượng với lượng khách hàng đạt đến 1.200.000 vào cuối năm 2014

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực

Trong các nguồn lực mà công ty có được, con người có thể xem là nguồn lực quan trọng nhất Một đội ngũ nhân lực mạnh luôn là một lợi thế khác biệt đối với

FE Credit vì nhân viên chính là người trực tiếp thực hiện trong mọi hoạt động và tạo ra nguồn lợi nhuận Trong suốt thời gian qua FE Credit không ngừng nâng cao công tác tuyển chọn nhân viên và chú trọng việc đào tạo, thường xuyên mở các lớp huấn luyện để có được nguồn nhân lực tốt nhất

Tại FE Credit, tiêu chí chuyên môn hóa luôn được chú trọng, các phòng ban được thành lập tách biệt với chuyên môn riêng của mình, từ ban Giám đốc xuống các bộ phận, phòng ban kinh doanh, tách biệt với khối vận hành

Bên cạnh đó đối với lĩnh vực Tài chính – Tín dụng, nguồn nhân lực đòi hỏi cao về trình độ chuyên môn, do đó trong cơ cấu nguồn nhân lực của FE Credit đối với công tác tuyển dụng luôn ưu tiên về trình độ của nhân viên, điều này được thể hiện qua số liệu tại hình 2.3 sau:

Hình 2.3: Biểu đồ Trình độ chuyên môn tại FE Credit

Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực - FE Credit

Từ các dữ liệu trên ta thấy rằng, với mạng lưới dày đặt, bao phủ toàn bộ thị trường cùng một đội ngũ nhân viên đông đảo với trình độ chuyên môn cao, một tập thể gồm những cá nhân năng động, trẻ trung và luôn khát khao cống hiến thì đây là một trong các lý do dẫn đến thành công của FE Credit trong 5 năm qua Đồng thời cũng là cơ sở để FE Credit tin tưởng rằng công ty đã và sẽ luôn là tổ chức tài chính dẫn đầu trong thị trường tín dụng tiêu dùng

2.2 Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty tài chính TNHH MTV ngân hàng Việt Nam Thịnh Vƣợng

2.2.1 Quy trình khảo sát thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty tài chính TNHH MTV ngân hàng Việt Nam Thịnh Vƣợng

Bước 1: Phân tích cơ sở lý thuyết: dựa trên kết quả nghiên cứu xác định yếu

tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá của George Ndemo Ochotio; Maronga, Elijah; Muathe, Stephen; Robert Nyamao Nyabwanga; Ronoh, Peter Kibet (2012) và cơ sở

lý thuyết về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

Bước 2: Tiến hành thảo luận nhóm thông qua phỏng vấn chuyên gia bằng

việc lựa chọn đích danh cá nhân Với sự tham gia của 8 cán bộ quản lý cùng 2 chuyên viên đang làm việc tại các phòng ban cụ thể như sau: phòng thanh toán, phòng thu hồi nợ, phòng chính sách và phúc lợi, phòng quản lý hồ sơ vay, phòng hỗ trợ kinh doanh và phòng xây dựng quy trình, phòng công nghệ thông tin, phòng an ninh, phòng nhân sự (Danh sách các chuyên gia được tác giả nêu rõ ở Phụ lục 2) Mục đích của việc thảo luận nhóm là để đảm bảo cơ sở lý thuyết cho việc khảo sát dựa vào ý kiến của các cấp quản lý, đảm bảo phù hợp với thực tiễn và cảm nhận của nhân viên Bên cạnh đó, việc thảo luận nhóm giúp cho tác giả biết được tổng quan thực trạng hoạt động đánh giá thông qua các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá này Dựa trên phân tích cơ sở lý thuyết cùng với kết quả tổng hợp ý kiến thông qua hình thức thảo luận nhóm thì tác giả tổng hợp lại các yếu tố dùng cho nghiên cứu về hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

FE Credit (Xem Phụ lục 1 về kết quả thảo luận nhóm)

Bước 3: Tiến hành xây dựng các câu hỏi khảo sát: dựa trên phân tích cở sở lý

thuyết và kết quả tổng hợp từ thảo luận nhóm, tác giả xây dựng câu hỏi theo từng yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

để đánh giá mức độ hài lòng của cấp quản lý và nhân viên đối với hoạt động đánh giá Qua đó, đánh giá thực trạng xác định những tồn tại của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại FE Credit