Chất lượng tương tác và giao tiếp giữa cấp quản lý - người thực hiện đánh giá và nhân viên - người được đánh giá trong hoạt động đánh giá sẽ ảnh hưởng đến quá trình này.
Theo Fletcher và Williams (1996), nên có các cuộc họp thường xuyên giữa cấp quản lý và nhân viên, trong thời điểm đó để thống nhất kế hoạch hành động nên được phát triển hoặc những lĩnh vực mà họ nhất trí không đề cập đến. Các cuộc giao tiếp, trao đổi hàng quý giữa người đánh giá và người được đánh giá dẫn đến một loạt các kết quả việc làm tích cực như sự hài lòng trong công việc và sự thống nhất tổ chức. Trong các cuộc họp chính thức, kết quả thực hiện công việc của nhân viên nên được thảo luận. Việc xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên bao gồm các hoạt động thực tế, cũng như các nhiệm vụ đã được hoàn thành và các lĩnh vực cần cải thiện. Walsh và Fisher (2005) gọi những cuộc họp như vậy là ''hoạt động yêu cầu thông tin'', là nơi các tổ chức, thành viên trong tổ chức sử dụng đối thoại để nuôi dưỡng mối quan hệ công việc. Và những đối thoại như thế này có được sử dụng để hỗ trợ các cá nhân và nhóm thực hiện việc ra quyết định trong một tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc (Fisher và Tolbert, 1991).
Thông tin phản hồi là một phần quan trọng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Theo Longenecker (1997), các nhân viên được đánh giá nên được đưa ra phản hồi về năng lực và tiến độ tổng thể trong tổ chức của họ. Thông tin phản hồi cần được cung cấp cụ thể, kịp thời và chống lại sự mong đợi kết quả thực hiện công việc định trước. Nó nằm trong quyền lợi của nhân viên để thông báo cho họ biết họ đã đi đúng hướng hoặc họ đã có những tiến bộ như thế nào trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao.
Thông tin phản hồi nên cung cấp trên cơ sở liên tục- thông qua việc đánh giá - xem xét hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng (Lee, 2005). Phương pháp thông tin phản hồi 360 độ nên được xem xét sử dụng tại các tổ chức. Đây là một phương pháp kết hợp đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau đưa vào đánh giá tổng thể (Garavan và cộng sự, 1997). Các đánh giá có thể đến từ các đồng nghiệp, cấp dưới,
cấp trên và có thể từ chính người được đánh giá (Tornow, 1993). Việc đánh giá từ khách hàng, nhà cung cấp cũng được tìm kiếm. McDowall và Fletcher (2004) tranh luận rằng thông tin phản hồi 360 độ là tốn kém nhưng nó toàn diện nhất kể từ khi thông tin phản hồi được tìm kiếm từ tất cả những người được trực tiếp tham gia, tiếp xúc với đối tượng đánh giá.
1.6.3 Độ đánh giá chính xác của ngƣời đánh giá
Henderson (1984) nói rằng một hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tốt nên được xem xét thông qua việc định lượng sự đóng góp của từng nhân viên vào những công việc trái ngược với tính cách hoặc các thói quen của nhân viên. Tuy nhiên, để phát triển một hệ thống đánh giá phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên không phải là một việc dễ dàng, đơn giản. Hoạt động đánh giá phải được thiết kế, xây dựng để phù hợp với nhân viên và các đặc điểm của tổ chức. Việc đánh giá xếp hạng được thực hiện dựa trên các kết quả đánh giá của người đánh giá. Và đây là một sự đánh giá chủ quan của con người. Theo Cleveland và Murphy (1992) cho rằng các yếu tố và định kiến cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến kết quả đánh giá xếp hạng. Mặt khác, lỗi đánh giá dựa trên các yếu tố liên quan đến tuổi tác, giới tính hoặc chủng tộc có thể ảnh hưởng đến các kết quả đánh giá của những người đánh giá. Đôi khi người đánh giá lại quá khắc nghiệt hoặc quá khoan dung đối với người được đánh giá và điều này tất nhiên cũng làm ảnh hưởng đến tính chính xác của kết quả đánh giá.
Các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà không được thực hiện tốt thì không mang lại hiệu quả như mong muốn. Do đó, cần có sự phát triển đúng đắn của hoạt động đánh giá nhằm loại bỏ tính chủ quan và thiên vị trong các đánh giá xếp hạng. Theo Attwood (1985) lưu ý rằng một số nguồn thông tin của người đánh giá không chính xác bao gồm những trường hợp mà các nhân viên là nữ có xu hướng được đánh giá cơ bản theo quan điểm nam giới. Trong một số trường hợp, khi mà cấp quản lý là nam thì việc đánh giá nhân viên nữ thường có cách diễn giải nam tính không phù hợp với các đặc tính, năng khiếu và khả năng quản lý cho công việc của nữ giới. Do đó, đánh giá dựa trên tính cách gây bất lợi
cho nhân viên nữ và số ít những người xuất thân có ít các đặc tính mong muốn so với các đối tác là nam. Do vậy, hoạt động đánh giá thông qua nhiều cấp đánh giá xếp hạng được sử dụng để đối phó với việc đánh giá không chính xác, theo cảm tính của người đánh giá. Theo Jansen & Yloeberghs (1999) thì phương pháp này gồm một bảng câu hỏi có chứa các trường hợp về thói quen làm việc. Những người có liên quan trực tiếp đối với người đang được đánh giá được yêu cầu để cung cấp thông tin quan điểm của họ về người đó từ một danh sách dài các hành vi. Người được đánh giá từ đây được đánh giá trên bảng kê của một số tình huống công việc.
1.6.4 Các yếu tố cá nhân
Theo Thurston và McNall (2010) cho rằng: Các yếu tố cá nhân là những yếu tố có liên quan đến các cách cư xử những người được đánh giá nhận được từ những người thực hiện việc đánh giá. Theo Greenberg (1993) thì các yếu tố cá nhân cũng đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và nó cũng ảnh hưởng đến kết quả của sự tương tác. Chất lượng của những tương tác trong quá trình này cũng góp phần vào nhận thức công bằng trong toàn bộ quá trình đánh giá. Trong giai đoạn đánh giá, các cấp quản lý thực hiện việc đánh giá nên xem trọng các đối tượng đánh giá và đối xử với họ với sự tôn trọng và công bằng. Ngoài ra, nên tạo một môi trường uy tín trong nhận thức của những người đánh giá và họ cũng nên nhận được sự hỗ trợ từ các đối tượng được đánh giá. Nếu thiếu đi niềm tin đó thì có thể dẫn đến kết quả là làm cho người được đánh giá sẽ không hài lòng với hoạt động đánh giá. Do đó, dẫn đến kết quả cuối cùng là làm cho toàn bộ quá trình đánh giá này không hiệu quả (Korsgaard và Roberson, 1995).
1.6.5 Thái độ của nhân viên
Trong một quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, thái độ nhân viên đối với hoạt động đánh giá được liên kết mạnh mẽ với sự hài lòng của hệ thống. Theo Boswell và Boudreau (2000) thì nhận thức về sự công bằng của hoạt động đánh giá là một khía cạnh quan trọng góp phần vào hiệu quả của hoạt động. Việc nắm bắt thái độ nhân viên về hoạt động đánh giá trong các tổ chức có vai trò quan trọng như là việc xác định hiệu quả của nó (McDawall và Fletcher,
2004). Nếu hoạt động đánh giá được cho rằng là thiên vị, không phù hợp hoặc mang tính chính trị, nó có thể là nguồn gốc gây ra sự bất mãn với toàn bộ hoạt động đánh giá. Phản ứng của nhân viên đối với hoạt động đánh giá là một khía cạnh quan trọng của việc chấp nhận tính hiệu quả của hoạt động đánh giá. Sự bất mãn cùng cực và nhận thức sự bất công và bất bình đẳng trong hoạt động xếp hạng đánh giá dẫn đến sự thất bại của hoạt động này (Cardy và Dobbins, 1994; Murphy và Cleveland, 1995). Các tiêu chí đánh giá trong hoạt động đánh giá phải làm cho người được đánh giá cảm nhận được sự công bằng cụ thể là phải có một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chính thức, người đánh giá cần phải có chuyên môn cao và những người được đánh giá phải có một cơ hội được kháng nghị phản biện về kết quả đánh giá của họ, các khía cạnh của hoạt động đánh giá phải liên quan, và có kế hoạch hành động để đối phó với bất kỳ điểm yếu nào. Môi trường trong tổ chức phải mang tính hợp tác thay vì cạnh tranh (Murphy và Cleveland, 1995; Landy và cộng sự, 1978). Đó không chỉ là thái độ của người được đánh giá về hoạt động đánh giá, điều đó rất quan trọng. Ngay cả thái độ của người đánh giá cũng rất quan trọng đối với hệ thống (Brown và cộng sự, 2010). Thái độ và cách người đánh giá tiếp cận các quá trình này đã được chứng minh là gây ảnh hưởng đến chất lượng của việc đánh giá. Một số những người thực hiện đánh giá đã bày tỏ rằng họ tiến hành những đánh giá một cách miễn cưỡng vì họ không thích tiến hành đánh giá, "thứ hai chỉ để sa thải nhân viên''.
1.7 Những lỗi thƣờng mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động cơ bản và không kém phần quan trọng trong công tác quản lý. Đánh giá đúng và chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên vừa là trách nhiệm của các cấp quản lý, vừa là nguyện vọng của mọi nhân viên. Việc đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá trong các hoạt động nhân sự, đặc biệt là hoạt động trả lương, thưởng là một trong những thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp. Theo John M.Ivancevich (2010)
hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đang tồn tại 7 lỗi mà các tổ chức, doanh nghiệp thường mắc phải, cụ thể đó là:
- Gặp phải vấn đề với các tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng là do không có sự phân định rõ về ý nghĩa của những từ ngữ được sử dụng để đánh giá nhân viên: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Thực tế, cũng có trường hợp cả người đánh giá lẫn nhân viên đều không có được sự nhận định chính xác về tiêu chuẩn đánh giá, cũng như cách thức phân loại; do đó, dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc nhưng nhân viên ở hai bộ phận khác nhau lại nhận được kết quả đánh giá khác nhau.
- Lỗi phiến diện: lỗi này thường xuất hiện khi nhân viên đánh giá ấn định các đánh giá cho một số các yếu tố hiệu quả công việc dựa theo ấn tượng chung chung hoặc chỉ một mặt nào đó về nhân viên được đánh giá. Điều này dẫn đến việc đánh giá quá cao hoặc quá thấp so với bản chất thật của người được đánh giá.
- Lỗi sai do đánh giá dễ dãi hay khắt khe: mỗi người đánh giá đều có lăng kính riêng mà họ dùng nó để đánh giá cấp dưới chính vì vậy việc đánh giá trở nên không chính xác khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá. Đánh giá được xem là dễ dãi khi người đánh giá nhìn nhận mọi việc đều tốt; còn ngược lại, khi người đánh giá có thói quen nhìn nhận mọi việc theo hướng xấu thì đó là đánh giá khắt khe.
- Lỗi sai quy về mức trung bình: Lỗi này xảy ra khi những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình, chung chung. Với lỗi này thì ai cũng như ai, tất cả mọi người đều tốt, không có ai yếu kém hoặc vượt trội hơn ai cả. Và chính vì vậy mà kiểu đánh giá này gần như không mang lại kết quả như mong muốn, không thể phân biệt được nhân viên giỏi và dở; gây trở ngại cho việc động viên nhân viên,
cũng như trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên.
- Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người thực hiện đánh giá có thể dễ dàng bị chi phối bởi những hành vi xảy ra trong khoảng thời gian gần nhất của nhân viên, do đó có nhiều nhân viên nhận được đánh giá cao hơn dựa vào một số khoảng thời gian làm việc chứ không dựa vào hành vi trung bình của cả kỳ đánh giá. Khung thời gian thực hiện đánh giá là một khó khăn mà nhiều hệ thống đánh giá đang mắc phải. Để khắc phục khó khăn này thì doanh nghiệp nên áp dụng các phương pháp như: phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng hoặc phương pháp quản trị theo mục tiêu, …
- Những hiệu ứng tương phản: những hiệu ứng tương phản xảy ra khi người đánh giá để kết quả công việc của nhân viên này ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của nhân viên khác. Ngoài ra, những hiệu ứng tương phản cũng xuất hiện khi người đánh giá không biết cách so sánh kết quả công việc trước đây với kết quả công việc hiện tại của nhân viên. Và điều này cũng ảnh hưởng đến cách đánh giá của các cấp quản lý.
- Lỗi chủ quan, thiên kiến: Đây là lỗi bắt nguồn từ những định kiến cá nhân của người thực hiện đánh giá như sự phân biệt về tuổi tác, giới tính, quê quán, chủng tộc… Hoặc người thực hiện đánh giá có xu hướng đánh giá tốt cho những người mà họ thích hơn là những người mà họ không thích. Chính vì những định kiến cá nhân của người thực hiện đánh giá có thể làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của họ đưa ra đối với nhân viên cấp dưới.
Tóm tắt chƣơng 1
Luận văn thực hiện phân tích và đánh giá thực trạng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng thông qua các yếu tố ảnh hưởng. Phương thức tiếp cận dựa trên nghiên cứu trước đó của George Ndemo Ochotio; Maronga, Elijah;
Muathe, Stephen; Robert Nyamao Nyabwanga; Ronoh, Peter Kibet (2012) về việc xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Từ đó, phân tích thực trạng của hoạt động thông qua các yếu tố ảnh hưởng.
Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu về các yếu tố ảnh hưởng được xác định qua nghiên cứu được thực hiện trước đó, cùng với những lý luận cơ bản về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Và đây cũng là cơ sở lý luận giúp tác giả thực hiện phân tích thực trạng ở chương 2 và đề xuất các giải pháp ở chương 3 của luận văn.
CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV NGÂN (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG
2.1 Giới thiệu về Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vƣợng Thịnh Vƣợng
2.1.1 Giới thiệu chung
Tên Công ty: Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng.
Tiền thân là Khối Tín dụng tiêu dùng trực thuộc Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBANK).
Tên viết tắt: VPB FC với thương hiệu riêng là FE Credit – Vay tiêu dùng tín chấp.
Vốn điều lệ: 1,500 tỷ VNĐ
Địa chỉ trụ sở: Tầng 2, REE Tower, Số 09, Đường Đoàn Văn Bơ, P.12, Q.4, TP.HCM. Điện thoại: 08 – 39 333 888 - Website: www.fecredit.com.vn
FE Credit được thành lập ngày 02/11/2010 với mục tiêu cung cấp các giải pháp tài chính đơn giản mà hiệu quả đến khách hàng trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Các sản phẩm, dịch vụ Tín dụng tiêu dùng của FE Credit được phát triển với mong muốn đáp ứng nhu cầu tiêu dùng xã hội, tháo gỡ khó khăn tài chính và giúp nâng cao chất lượng cuộc sống người Việt.